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기고 | 신임 CIO에게 전하는 생존 전략

CIO를 처음 맡으면 앞으로 성공은 기정사실처럼 여겨질 것이다. 어엿한 경영진의 일원이 되었고, 여기에 오기까지 상세한 조사와 테스트와 검증을 거쳤기 때문이다. 그러나, 유능한 임원들 가운데 30~50%가 처음 18개월 이내에 새 업무에서 떠나도록 요구받거나 강요받는다. 이들은 역량이 부족하거나 성과가 부진해서 실패한 것이 아니다. 단지 그것만으로는 충분하지 않았다. 이 실패는 적응하지 못하는 직책을 맡긴 결과인 ‘탈선(derailments)’이라고 할 수 있다. 이는 자신이 누구인가, 무엇에 집중하는가, 어디서 일하는가와 연관될 수 있다. 이는 다음의 3가지 피할 수 있는 덫에 걸리게 한다. 즉, 리더십 특성의 오용, 잘못된 업무 우선순위, 조직 환경의 변화다. 이러한 실패는 CIO들을 생존의 갈림길에 세운다. 그런 상황이라면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 회사는 임원에 투자한 데 따른 손실을 보고, 직원의 의욕과 사기가 저하되며, 고객 만족이 감소하고, 실적이 악화된다. CIO 자리에서 밀려나지 않고 경력을 안전하게 지속하는 데 도움이 될 3가지 방법을 알아보자. 1. 자신의 리더십 특성에서 단점을 파악한다 새 역할을 맡은 후 과거에 자신을 성공으로 이끌었던 기술에 계속 의존한다면 자리에서 밀려날 위험이 있다. 새로운 난제와 상황에 부딪히면 과거 승진이나 고용 시 유용했던 기술이나 행동은 유효하지 않을 수 있다. 실패의 원인은 변화에 대한 이해 부족, IT성공 정의의 모호함, 명확하지 않은 역할 기대치일 수 있다. 동료와의 서툰 관계 관리, 또는 잘못된 변화 추진 속도 때문일 수 있다. 이들은 당신의 성격에 내재된 문제가 외부로 표출된 것일 뿐이다. 자리에서 밀려난 임원은 6가지 부정적 리더십 특징 중 하나를 보여주는 경향이 있다. 바로 지배, 과시, 괴팍, 주저, 고립, 불신이다. 이들은 자신에게 있는 이러한 특질을 인지하는 못하는 경향이 있다. 왜냐하면 이는 자신의 성공을 견인했던 긍...

CIO 가트너 실적 팀웍 퇴출 성과 KPI 핵심성과지표 재무 목표

2018.06.01

CIO를 처음 맡으면 앞으로 성공은 기정사실처럼 여겨질 것이다. 어엿한 경영진의 일원이 되었고, 여기에 오기까지 상세한 조사와 테스트와 검증을 거쳤기 때문이다. 그러나, 유능한 임원들 가운데 30~50%가 처음 18개월 이내에 새 업무에서 떠나도록 요구받거나 강요받는다. 이들은 역량이 부족하거나 성과가 부진해서 실패한 것이 아니다. 단지 그것만으로는 충분하지 않았다. 이 실패는 적응하지 못하는 직책을 맡긴 결과인 ‘탈선(derailments)’이라고 할 수 있다. 이는 자신이 누구인가, 무엇에 집중하는가, 어디서 일하는가와 연관될 수 있다. 이는 다음의 3가지 피할 수 있는 덫에 걸리게 한다. 즉, 리더십 특성의 오용, 잘못된 업무 우선순위, 조직 환경의 변화다. 이러한 실패는 CIO들을 생존의 갈림길에 세운다. 그런 상황이라면 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 회사는 임원에 투자한 데 따른 손실을 보고, 직원의 의욕과 사기가 저하되며, 고객 만족이 감소하고, 실적이 악화된다. CIO 자리에서 밀려나지 않고 경력을 안전하게 지속하는 데 도움이 될 3가지 방법을 알아보자. 1. 자신의 리더십 특성에서 단점을 파악한다 새 역할을 맡은 후 과거에 자신을 성공으로 이끌었던 기술에 계속 의존한다면 자리에서 밀려날 위험이 있다. 새로운 난제와 상황에 부딪히면 과거 승진이나 고용 시 유용했던 기술이나 행동은 유효하지 않을 수 있다. 실패의 원인은 변화에 대한 이해 부족, IT성공 정의의 모호함, 명확하지 않은 역할 기대치일 수 있다. 동료와의 서툰 관계 관리, 또는 잘못된 변화 추진 속도 때문일 수 있다. 이들은 당신의 성격에 내재된 문제가 외부로 표출된 것일 뿐이다. 자리에서 밀려난 임원은 6가지 부정적 리더십 특징 중 하나를 보여주는 경향이 있다. 바로 지배, 과시, 괴팍, 주저, 고립, 불신이다. 이들은 자신에게 있는 이러한 특질을 인지하는 못하는 경향이 있다. 왜냐하면 이는 자신의 성공을 견인했던 긍...

2018.06.01

기고 | 직함과 직무에 얽매이면 '혁신은 없다'

매튜 모란은 직무 분석표를 상세하게 설명하고 직책을 상세하게 구분하는 게 오히려 IT에서 혁신을 죽일 수 있다고 언급하며, 개념에 충실하며 가치 주도형 IT부서로 거듭날 수 있는 조언을 전했다. 필자는 예전에 보험 회사에서 일한 적이 있다. 소위 대기업이라는 하는 큰 회사였다. 거기서 문서 자동화 시스템(document assembly systems)를 만들었다. 워드퍼펙트와 워드 포 DOS를 사용하던 1988년부터 그런 일을 했었다. 당시엔 통합 오피스 애플리케이션 같은 것도 없었다. 한마디로 거친 황야, 야생과도 같았다고 할까? 커맨드 라인을 통해 키스트로크를 보내기도 했다. 강력 접착 테이프와 철사로 물건들을 묶어놓는 일도 있었다. 솔루션을 개발하는 것만큼이나 재미있는 일이었다. 진심이다. 그 때를 기억하는 사람이 아직도 있을까? 직함은 변해도 업무는 바뀌지 않는다 처음 필자의 직책은 ‘주니어 데이터 리포팅 클러크(Jr. Data Reporting Clerk)’였다. 대체 그게 무슨 뜻인지, 나도 잘 모른다. 당시 내 업무는 우리 팀 다른 직원들이 매주 나에게 가져다 주는 프린트 양식에서 데이터를 추출해 컴파일링 하는 것이었다. 이름도 기억나지 않는 단순한 파일 리포팅 애플리케이션을 썼던 것 같다. 취직하고 얼마 지나지 않아 나는 네트워크로 연결된 클리퍼 앱(Clipper app)을 만들었고 데이터 입력 일을 그만두게 되었다. 내가 회사를 떠날 무렵에는 VB/SQL 서버 애플리케이션을 사용하고 있었다. 그 후 내 직책은 비즈니스 애널리스트, 시니어 비즈니스 애널리스트, 프로젝트 매니저 등으로 다양하게 변했다. 그것이 결국 몇 건의 계약으로 이어졌고, 파트너십을 맺었던 회사로 가더니 어느새 필자는 금융서비스 기업의 CIO가 되었다. 이후 나는 줄곧 몇몇 기업의 CIO, 또는 가상 CIO로 일해오고 있다. 이렇게 다...

혁신 팀워크 직함 신생벤처 교훈 팀웍 프로젝트 관리 가치 보상 책임 직책 IT부서 CIO 직무 분석표

2015.02.04

매튜 모란은 직무 분석표를 상세하게 설명하고 직책을 상세하게 구분하는 게 오히려 IT에서 혁신을 죽일 수 있다고 언급하며, 개념에 충실하며 가치 주도형 IT부서로 거듭날 수 있는 조언을 전했다. 필자는 예전에 보험 회사에서 일한 적이 있다. 소위 대기업이라는 하는 큰 회사였다. 거기서 문서 자동화 시스템(document assembly systems)를 만들었다. 워드퍼펙트와 워드 포 DOS를 사용하던 1988년부터 그런 일을 했었다. 당시엔 통합 오피스 애플리케이션 같은 것도 없었다. 한마디로 거친 황야, 야생과도 같았다고 할까? 커맨드 라인을 통해 키스트로크를 보내기도 했다. 강력 접착 테이프와 철사로 물건들을 묶어놓는 일도 있었다. 솔루션을 개발하는 것만큼이나 재미있는 일이었다. 진심이다. 그 때를 기억하는 사람이 아직도 있을까? 직함은 변해도 업무는 바뀌지 않는다 처음 필자의 직책은 ‘주니어 데이터 리포팅 클러크(Jr. Data Reporting Clerk)’였다. 대체 그게 무슨 뜻인지, 나도 잘 모른다. 당시 내 업무는 우리 팀 다른 직원들이 매주 나에게 가져다 주는 프린트 양식에서 데이터를 추출해 컴파일링 하는 것이었다. 이름도 기억나지 않는 단순한 파일 리포팅 애플리케이션을 썼던 것 같다. 취직하고 얼마 지나지 않아 나는 네트워크로 연결된 클리퍼 앱(Clipper app)을 만들었고 데이터 입력 일을 그만두게 되었다. 내가 회사를 떠날 무렵에는 VB/SQL 서버 애플리케이션을 사용하고 있었다. 그 후 내 직책은 비즈니스 애널리스트, 시니어 비즈니스 애널리스트, 프로젝트 매니저 등으로 다양하게 변했다. 그것이 결국 몇 건의 계약으로 이어졌고, 파트너십을 맺었던 회사로 가더니 어느새 필자는 금융서비스 기업의 CIO가 되었다. 이후 나는 줄곧 몇몇 기업의 CIO, 또는 가상 CIO로 일해오고 있다. 이렇게 다...

2015.02.04

IT리더의 조언 | CIO가 IT부서의 신뢰를 얻으려면? 外

컴퓨터월드 선정 이달의 100 대 IT리더인 데이빗 오베리(David O'Berry)가 팀의 일원으로서 CIO의 행동에 대해 설명하고 몇 가지 직업적 조언을 덧붙였다.   데이빗 오베리는 자신을 ‘현재 맥아피(McAfee)를 위해 ‘음지에서 일하는' 스트레티직 시스템 엔지니어(strategic systems engineer)이자 개혁적 CIO겸 CxO’라고 말한다. 그는 19년간 각종 기업에서 네트워크 매니저, ITSS 디렉터(ITSS director), 그리고 최근에는, 공공 IT 및 전략 개발 디렉터로 활동했다. 그에게 남긴 독자들의 질문과 그의 답변을 소개한다. Q. 우리의 CIO는 항상 그의 팀원인, 우리 모두가 하나의 팀으로 뭉쳐 그의 지시에 따라야 한다고 강조한다. 그러나 정작 그 자신은 팀의 일원으로써 활동하려 하지 않는다. 그들은 심지어 우리 개개인의 이름조차 외우지 못한다. 그의 관심사는 오히려 다른 임원진들과 어울리는데 있는 듯 보인다. 물론 이러한 관계를 형성하는 것은 중요하다. 그러나 CIO들에게 자신의 팀원들과도 조금 더 가까운 관계를 형성하도록 기대하는 것은 잘못된 것인가? 다시 한번 강조하지만, 이런 질문이, CIO에게 동료 임원들과의 관계 형성을 포기하라고 강요하는 것은 아니다. 실제로, 불편한 진실이지만, 종종 리더는 만들어지는 것이 아니라, 타고나는 것이다, 그리고 당신 또한 ‘리더가 되고 싶지만, 실패한' 유형의 CIO 중 한 명 일지도 모른다. CIO에게 가장 중요한 것은 IT부서다. 만일 당신이 진정한 리더로 거듭나길 원한다면, 당신의 가치를 증명하라. 이는 당신 팀의 성공을 통해 입증될 것이다. 그렇지 않는다면, 당신은 업무의 성취와 팀원들의 지지, 두 가지 모두를 잃게 될 것이다. “내 행동을 따라하지 말고, 내 지시을 따라하라”는 식의 위선적인 태도는 팀을 파멸로 이끄는 지름길이다....

경력 CIO IT부서 리더십 IT리더 팀웍

2011.07.13

컴퓨터월드 선정 이달의 100 대 IT리더인 데이빗 오베리(David O'Berry)가 팀의 일원으로서 CIO의 행동에 대해 설명하고 몇 가지 직업적 조언을 덧붙였다.   데이빗 오베리는 자신을 ‘현재 맥아피(McAfee)를 위해 ‘음지에서 일하는' 스트레티직 시스템 엔지니어(strategic systems engineer)이자 개혁적 CIO겸 CxO’라고 말한다. 그는 19년간 각종 기업에서 네트워크 매니저, ITSS 디렉터(ITSS director), 그리고 최근에는, 공공 IT 및 전략 개발 디렉터로 활동했다. 그에게 남긴 독자들의 질문과 그의 답변을 소개한다. Q. 우리의 CIO는 항상 그의 팀원인, 우리 모두가 하나의 팀으로 뭉쳐 그의 지시에 따라야 한다고 강조한다. 그러나 정작 그 자신은 팀의 일원으로써 활동하려 하지 않는다. 그들은 심지어 우리 개개인의 이름조차 외우지 못한다. 그의 관심사는 오히려 다른 임원진들과 어울리는데 있는 듯 보인다. 물론 이러한 관계를 형성하는 것은 중요하다. 그러나 CIO들에게 자신의 팀원들과도 조금 더 가까운 관계를 형성하도록 기대하는 것은 잘못된 것인가? 다시 한번 강조하지만, 이런 질문이, CIO에게 동료 임원들과의 관계 형성을 포기하라고 강요하는 것은 아니다. 실제로, 불편한 진실이지만, 종종 리더는 만들어지는 것이 아니라, 타고나는 것이다, 그리고 당신 또한 ‘리더가 되고 싶지만, 실패한' 유형의 CIO 중 한 명 일지도 모른다. CIO에게 가장 중요한 것은 IT부서다. 만일 당신이 진정한 리더로 거듭나길 원한다면, 당신의 가치를 증명하라. 이는 당신 팀의 성공을 통해 입증될 것이다. 그렇지 않는다면, 당신은 업무의 성취와 팀원들의 지지, 두 가지 모두를 잃게 될 것이다. “내 행동을 따라하지 말고, 내 지시을 따라하라”는 식의 위선적인 태도는 팀을 파멸로 이끄는 지름길이다....

2011.07.13

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