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칼럼 | IT 프로젝트 실패 사례, ‘쓰나미’처럼 밀려올 터다

2022.02.08 존 벨든  |  CIO
재난과 실패의 예언자가 되는 것이란 인기를 끌 만한 입장이 아니다. 따라서 필자는 이어질 내용에 아무도 귀를 기울이지 않을 것이며, 언젠가 “그랬더라면 좋았을 텐데…”라는 말 더미에서 발견될 수 있다는 점에 충분히 이해하면서 이 글을 쓴다.  

프로젝트 실패의 쓰나미가 기업이라는 해안선을 향해 빠르게 이동하고 있으며 이를 막기 위해 할 수 있는 일은 많지 않다.
필자가 말하는 프로젝트 재난의 유형은 예산 초과나 일정 지연과 같은 것이 아니다. 공급망을 교란하고 재무 보고를 지연시키며 유능해 보이는 임원들의 경력을 날려버리는 극적인 실패다. 이러한 유형의 실패는 시간이 지나서야 무모한 방식으로 이루어진 것으로 간주되는 실행을 통해 ‘활성화(go-live)’될 때 발생한다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


4가지 재앙의 전조
많은 프로젝트들이 실패와 충돌하는 길을 가고 있다는 확신이 드는 이유는 무엇일까? 다음을 생각해본다.

규모가 배로 늘어남. 올해 5~9월 사이에 본격 운영될 예정인 대형 프로젝트들이 예년에 비해 2배가량 많다. 코로나 19가 2020년 초에 모든 것을 폐쇄했을 때, 많은 회사들은 그들의 대규모 IT 지원 변환 프로그램을 보류했다. 

2021년 초에 그렇게 막아 두었던 것이 무너졌고, 2020년에 시작될 예정이었던 큰 프로그램들이 2021년에 시작됐다. 동시에 원래 2021년에 프로그램을 시작하려고 계획했던 기업들도 실행에 나섰다. 이는 잠재적인 프로젝트 재해의 수가 2배가 되었다는 것을 의미한다. 주요 이니셔티브의 경우 초기 구축 배송 일정이 평균 12~18개월로 설정되었다. 

최신 편향(Recency bias). 주요 프로젝트 운영 실패에 대해 마지막으로 읽은 것이 언제인가? 셀렉트 컴포트(Select Comfort), 영국 전력청(National Grid), 카버 오레곤(Cover Oregon) 또는 LADWP(Los Angeles Department of Water and Power)와 같은 프로젝트 실패 사례는 몇 년 동안 잊혀져 왔으며, 이는 최고 경영진들의 기억에서 사라질 만큼 오래되었다. 

조직적 자만심은 종종 재난의 실제 가능성에 대한 현실을 상쇄시키는 강력한 힘이 된다. 재난 소식이 없으면 잠재적인 위협은 사라진다. 교통사고를 보고 나서 우리 모두가 더 조심해서 운전하는 데는 이유가 있다. 

인재 공백(Talent voids).  거의 모든 주요한 운영 재해는 고위 프로젝트 팀원들 일부에 대한 경험 부족과 관련성을 가진다. 위험을 확인하고 소통하는 능력은 위험을 완화하는 데 있어 분명히 가장 중요하다. 실행 중인 프로젝트 수가 2배로 늘어나면서 모든 프로그램에 매우 우수한 인재를 투입할 수 있는 SI(System Integrator)의 능력은 크게 감소됐다. 

이를 지난 6개월 동안 2배로 증가한 ‘대량 퇴직(great resignation)’과 ‘이탈율(attrition rate)’과 결합하면 이들 프로그램에 대한 상황 인식 수준이 크게 낮아진 것을 알게 될 것이다.

검증되지 않은 방법.  우리는 팬데믹 기간 동안 통합 시스템 시험 분야에서 많은 프로젝트들이 어려움을 겪고 있는 것을 보았다. 생산성 타격의 근원은 종종 프로젝트 팀들의 코로케이션(colocation) 부족으로 거슬러 올라간다. 

함께하지 않으면 팀원들이 이웃에게 배우는 것이 빠르지 않고, 요령이 쉽게 전해지지 않는다. 스타트업을 통해 이끌어 줄 슈퍼 사용자가 출현하지 않은 상태에서 수천 명의 사용자에게 미칠 수 있는 잠재적인 영향을 고려해 보라. 테스트에서 흔히 드러나는 문제들이 배치 후에 기적적으로 치유될 것이라고 믿을 이유가 없다.

IT 재난을 피하는 법 
재난의 쓰나미를 피할 수 있는 방법이 있을까? 안타깝게도 총체적인 대답은 ‘아니오’이다. 주사위는 던져졌다. 재난을 예방하기 위해 개별 프로그램에 구현할 수 있는 전술이 있는가? 다행히도, 그 대답은 ‘그렇다’이다. 다음은 간단한 권장 사항이다.

현실에서 체감하기.  SI에게 주요 프로그램 재난으로부터 얻은 교훈에 대한 프레젠테이션을 모으도록 요청하라. 당신이 ‘해변에서 총에 맞는 메신저’가 될 필요는 없다. 비즈니스를 보호하기 위해 적절한 조치를 취하고 있다는 것을 입증하기 위해 늦지 않게 운영 위원회에 이것을 프레젠테이션 하라.

운영 기준을 조기에 확립하기. 너무 많은 프로그램이 목표한 운영보다 2~3개월 전에 게이트 기준(gate criteria)을 구성한다. 이것이 맞다면, 그 기준은 ‘어디에 있어야 하는가’가 아니라 ‘운영 전에 무엇을 달성할 수 있는가’가 된다. 특히 예산 압박이 심한 프로젝트의 경우 더욱 그렇다. 

독립적인 시각. ‘정상 열풍(summit fever)’은 실재한다. 산의 정상에 오르려다가 죽은 사람들의 가족들에게 물어보라. 올바른 판단은 매몰 비용 평가와 막연한 최상의 시나리오 계획으로 인해 쉽게 흐려진다. 독립적인 시각은 매우 냉정해질 수 있다.

필자는 이 게시물이 약간 우울하거나 선정적이라고 인식될 수 있다는 것을 안다. 그러나 단 하나의 프로젝트라도 재난을 피할 수 있게 해준다면, 가치가 있을 것이라고 믿는다. 

* 존 벨든은 어퍼엣지의 프로젝트 실행 컨설팅 서비스 실행 리더다. ciokr@idg.co.kr
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