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요청 수령자에서 변화 주도자로··· 베테랑 CIO들이 전하는 6가지 전략

2021.09.09 Mary K. Pratt   |  CIO


CIO는 우선 기업의 전략에 변화를 연계시킨다. 스트럭만은 “고객/시민의 요구부터 시작해 연계성을 증명한다. 직원들은 변화를 원하며 자신이 차별화되게 추진하는 일이 중요하다는 것을 알고 싶어한다”라고 설명했다.

그리고 기업 전반의 변화의 중요성과 오케스트레이션을 해결한다. “직원들은 업무에 필수적인 우선순위 그리고 이것과 업무의 운영 부분 사이의 균형을 맞추는 방법을 잘 파악하지 못한다”라고 말하면서 스트럭만은 변화의 대리인이 되고 싶은 CIO는 필요한 문화적 변화를 무시해선 안 된다고 덧붙였다.

그녀는 “‘더 협업적이며, 더 혁신적이고, 더 생산적이며, 더 고객 중심적이어야 한다’ 등의 표현을 사용하곤 하지만 대부분의 직원들은 이미 그렇게 하고 있다고 생각한다. CIO는 시작-끝 설명(from-to statements )을 사용하여 행동 변화 여정을 설명해야 한다”라고 말했다.

좋은 예로, 스트럭만은 회사를 애자일(Agile) 소프트웨어 개발로 성공적으로 인도한 CIO를 언급했다. 이를 위해 비즈니스 부문은 IT와 긴밀히 협력하여 새로운 기술 기반 제품과 서비스를 제공해야 했다. “해당 CIO는 NPS(Net Promoter Score)와 감소하고 있는 유지 점수 사이의 관련성 그리고 고객의 요구에 따른 더욱 신속한 맞춤형 솔루션 개발이 고객 유지 개선을 위한 전략의 일부분인 이유에 대해 설명했다”라고 그는 전했다.

반응적이기보다는 전략적이기 위한 시스템을 개발하라
마이크 밴스는 지시를 받는 사람이라는 역할을 바꾸어야 한다는 사실을 일찌감치 깨달았다. 그는 회사의 5개년 전략 계획을 연구하고 각 기능 영역을 심층적으로 파악했다.

밴스는 “마케팅 부서가 하는 일과 문제점을 파악했으며, 인사와 재무부의 경우도 마찬가지였다”라고 말했다. 베테랑 CIO였던 그는 현재 컨설팅 기업 리설턴트(Resultant)의 기술 서비스 부사장이다.

이 접근방식을 통해 그는 자신의 IT 전략을 비즈니스의 요구와 목표에 맞출 수 있었다. 이것은 그가 영향력을 키우고 싶은 CIO에게 임원 자문가와 경영 컨설턴트들이 지속적으로 권고하고 있는 주요 요소이다.

하지만 밴스는 거기서 멈추지 않았다. 그는 비즈니스 사업부와 협력할 비즈니스 관계 분석가 역할을 생성해 IT가 문제를 파악하고 비즈니스 계획 세션에 조기에 참여할 수 있도록 했다. 그리고 그는 이니셔티브의 우선순위를 결정하고 여러 부서 또는 비즈니스 프로세스에 도움이 될 수 있는 기술을 파악하는 데 있어서 비즈니스 부문과 협업할 비즈니스 자문 위원회를 창설했다.

그는 이런 조치가 IT가 전략적 계획에 집중하고 기술 부서에 전환 기술을 촉진할 능력을 제공하는 데 핵심이었다고 말했다. 이와 동시에 이 시스템을 통해 CIO와 기술팀은 갑작스러운 요청에 대응하는 일이 감소했다.

그는 “이를 통해 IT는 업무 처리를 위해 부서들과 협업적으로 우선순위를 결정했다. 왜냐하면 이런 것이 없다면 사람들은 복도에서 만나 특별히 좋아하는 프로젝트에 관해 설명하게 되고 우선순위가 항상 바뀌는 상황이 벌어지기 때문이다. 또한 업무를 처리하는 사람들에게 일정 수준의 지원을 제공한다. 왜냐하면 그들은 실제로 무슨 일을 해야 하는지 알고 있기 때문이다”라고 말했다.

더 나은 대안을 제공하라
변화를 주도할 수 있는 CIO는 동료들로부터 요청받는 제안보다 더 나은 대안을 보여주는 데 능숙하다고 세디버스(Cedibus)의 CEO이자 올스테이트 인슈런스(Allstate Insurance)의 전 수석 부사장 겸 그룹 CIO 패트리샤 코피가 말했다.

코피는 “변화는 현재에 대한 불만족이 미래에 대한 적절한 비전과 만났을 때 이뤄진다. CIO는 현실 그리고 미래에 무엇이 가능한지에 대한 그림을 그릴 수 있는 고유한 직위이다. 하지만 비즈니스와 기술을 넘어 성공적인 전환 리더에게 필요한 스킬은 이 조직을 위해 변화를 주도하는 방법에 대해 이해하는 것이다”라고 말했다.

코피는 이 접근방식을 도입하려는 CIO들이 우선 신뢰를 쌓아야 한다고 조언했다. 그녀는 “결과를 얻고, 관계를 쌓으며, 비즈니스 지식을 증명하고 주요 파트너와 사고 리더들 사이에서 아이디어를 얻으면서 조직의 변화 준비도를 테스트하라”라고 말했다.

그리고 변화를 시작한 후 이를 위한 힘을 비축하라고 그는 덧붙였다. 코피는 “변화가 성공할 가능성이 높은 주요 문제, 영역, 사람 등을 찾고 구현하라. 큰 지원자 및 방해자와 관계를 쌓는다. 인플루언서와 존경을 받는 전문가를 참여시킨다”라고 말했다. 그는 현재 LFGSM(Lake Forest Graduate School of Management)에서 부교수를 역임하고 있다.

코피는 ‘IT가 제공업체 취급을 받던’ 이전 조직에서 CIO로 근무할 때 이 접근방식을 활용했다고 말했다. 예를 들어, 그녀는 노후화된 시스템 교체 제안을 거부하는 대신에 새로운 기술에 대한 요구를 전환적 변화를 제공할 기회로 인식했다.

그녀는 “우리는 시간을 들여 해당 영역과 고객들이 직면한 문제를 파악했다. 그리고 긍정적인 투자수익이 있고 여러 이점과 기회를 만드는 솔루션을 제안했다. 나는 비즈니스 영역이 제안에 대해 책임을 지고 요구를 충족시키도록 해야 한다고 주장했다. 또한 해당 프로그램에 참여한 모든 사람들이 기술 제공 및 비즈니스 이점을 포함하여 같은 목표를 세우도록 요구했다”라고 설명했다.

그녀는 “결국, 비즈니스 영역에서 과거보다 시의적절하게  더 많은 정보를 획득할 수 있었으며 이로 인해 주기를 단축했다. 이 플랫폼은 새로운 비즈니스 기회를 제공하고 미래의 추가적인 변화에 대비할 수 있도록 했다. IT팀은 팀원들이 시장성 있는 스킬을 구축하고 에너지를 가치 창출에 집중시킬 수 있는 최신 플랫폼을 얻었다. 그리고 그 프로세스 중 결합된 비즈니스/IT팀은 서로의 영역에 대해 많은 것을 배우고 변화와 성과를 위해 협력할 수 있었다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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