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CIO / 디지털 트랜스포메이션 / 비즈니스|경제

겉은 '은행', 속은 '기술 기업'··· 美 BofA의 코로나 여정

2021.05.20 Clint Boulton  |  CIO
美 뱅크오브아메리카(Bank of America; BofA)는 디지털 채널에 힘입어 코로나 팬데믹 위기를 잘 헤쳐나갔다고 평가받고 있다. BofA의 최고 기술 및 운영 책임자 캐시 베산트로부터 지난 15개월 동안 얻은 교훈을 들어봤다. 

코로나19 사태에서 무언가를 얻었다고 한다면 그건 바로 디지털 채널이 주요 수익원으로 자리 잡았다는 점이다. 뱅크오브아메리카만 해도 지난 14개월 동안 디지털 제품과 서비스가 급성장했다고 밝혔다. 
 
ⓒGetty Images

비대면 서비스를 사용할 수밖에 없게 된 사용자들은 컴퓨터와 스마트폰으로 결제하고, 예금하며, 이체하기 시작했다. 이 변화는 BofA의 디지털 전략에도 영향을 미쳤다.
 
BofA의 디지털 디자인 및 딜리버리 책임자 니키 카츠는 “작년 한 해 동안 디지털이 수많은 고객의 기본 채널로 자리 잡았다. 이 고객들은 계속해서 디지털을 사용하고 있고 점점 더 많이 활용하고 있다”라고 말했다.  

회사에 따르면 지난 2년 동안 BofA의 디지털 사용자는 매년 100만 명씩 증가했다. 그런데 2021년 1분기에는 한 분기에만 무려 100만 명이 늘어났다. 이제 BofA의 고객 중 4,000만 명 이상이 디지털을 활발하게 사용하고 있으며, 디지털 채널이 전체 소비자 뱅킹 매출의 거의 절반을 차지하고 있다. 

또한 BofA의 가상 비서 에리카(Erica)를 쓴 사용자 수는 전년 대비 60% 증가한 2,000만 명을 돌파했다. 이는 2021년 1분기에만 1억 명 이상의 고객을 응대했다. 에리카가 처음으로 1억 명 이상의 고객을 응대하기까지 약 1년 반이 걸렸다는 점을 고려하면 엄청난 성과다. 에리카를 통한 젤레(Zelle; 미국 은행 간 P2P 송금 서비스) 사용률도 증가해 온라인 송금 서비스 이용 금액은 소비자 사이에서 72%, 중소기업 사이에서 182% 급증했다.

팬데믹 위기에서 얻은 교훈 5가지
이 같은 수치는 BofA가 코로나 팬데믹을 무사히 헤쳐나가고 있음을 보여준다. 하지만 BofA의 최고 기술 및 운영 책임자 캐시 베산트는 이러한 성공이 탄탄한 기술 및 운영 기반 덕분이라고 말했다. 그가 코로나 팬데믹 기간 동안 9만 5,000명의 기술 및 운영 담당 직원을 관리하면서 얻은 교훈은 다음과 같다. 

1. 기기 제공은 비즈니스 탄력성의 문제다 
BofA는 그동안 비용 대비 수요 계산을 기준으로 컴퓨터와 스마트폰을 할당해 왔다. 팬데믹으로 인해 전 세계 18만 5,000명의 직원이 재택근무를 하게 되면서 뱅크오브아메리카는 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 하기 위해 기기와 소프트웨어를 제공했다. “탄력성을 바탕으로 한다는 건 완전히 다른 사고의 전환”이라고 베산트는 전했다. 

2. 디지털을 채택하는 것과 디지털 수요를 처리하는 것은 다르다
디지털 서비스 수요에 대응하기 위해 BofA는 비즈니스 프로세스와 코어 뱅킹 시스템이 ‘무결점 실행(flawless execution)’으로 거래를 결제하고 정산할 수 있도록 해야 했다. 

베산트는 “15개월 전, 디지털 채택을 추진하는 단계에서 이제 디지털 수요를 처리하는 방법을 파악하는 단계로 옮겨갔다”라면서, “두 가지는 서로 다르다. 하지만 모두 BofA에서 지난 10년 동안 300억 달러 규모의 기술 투자를 한 덕분에 가능한 일이었다”라고 설명했다. 

3. 직원들은 사무실 밖에서도 민첩해야 한다
베산트는 팬데믹으로 인해 사람들이 익숙하지 않거나 배우지 않았던 일을 익혀야 했다고 말했다. 특히 기술 및 운영 부문 리더는 직원과의 커뮤니케이션 방식과 직원 교육 방식에 더욱더 주의를 기울여야 했다. 그는 “매우 다른 직원 경험이자 인력 변화였다”라고 언급했다.  

4. 단기 혁신은 해냈지만 장기 혁신은 알 수 없다
그에 따르면 기술 및 운영팀은 당면 과제를 해결하기 위해 ‘엄청난 혁신 속도’를 보여줬다. 하지만 전술적 장애물을 그때그때 제거해 나가는 것은 장기적으로 혁신을 이뤄나가는 것과는 다르다. 장기적 혁신은 사람들이 오랜 기간 긴밀하게 협력하는 것에서 비롯된다. 

베산트는 “향후 5년 내지 10년에 걸쳐 의사결정에 영향을 미칠 혁신적인 사고방식을 촉진하는 ‘자연스러운 창의성’은 어디에서 나올까? 개인적으로는 이것이 재택근무 또는 분산 모델 하에서는 훨씬 더 어렵다고 본다”라고 말했다. 

5. 외부 협력관계가 중요하다
BofA는 ‘탄력성, 안전, 집중’에 관한 철학이 일치하는 외부 스타트업 및 기존 대기업과의 협력으로 성공할 수 있었다고 베산트는 말했다. 예를 들면 한 스타트업은 뱅크오브아메리카의 급여 보호 프로그램(Paycheck Protection Program)을 지원하는 데 중요한 역할을 했다. 

또 여러 하드웨어 업체들은 BofA 직원들이 재택근무에 필요한 기기를 갖출 수 있도록 도왔다. 그는 “위기 때 배운 것은 기업의 원활한 기능은 생태계에 속한 외부 업체의 역량에 좌우된다는 점이다”라고 강조했다. 

아직 ‘디지털을 완료’한 것이 아니다
앞선 통계자료와 일화를 보면 BofA는 팬데믹 기간 동안 디지털 전략을 잘 이행했다고 할 수 있다. 하지만 가트너 애널리스트 마크 라스키노는 “디지털 모멘텀을 유지하는 게 무엇보다 중요한 데 많은 CEO가 ‘디지털을 완료했다’라고 믿고 일부 디지털 전략을 일시 중단하고 있다”라면서, “절대 그렇게 해선 안 된다”라고 지적했다. 

재택근무 동향을 살펴보자. 클라우드 커뮤니케이션 및 생산성 소프트웨어 등 재택근무를 지원하는 기술 및 기능들은 수년 전부터 있었지만 그저 존재하기만 했다. 기업들은 팬데믹을 계기로 이 기술들을 활용하지 않을 수 없게 됐다. 그리고 이제 CEO들은 이를 이미 완료한 항목으로 여기고 있다.

라스키노는 “오래전에 할 수 있었거나 해야 했던 일을 이제야 한 것뿐이다. 대체 어떻게 10년 동안이나 이처럼 효율적인 하이브리드 업무 방식을 활용하지 않은 걸까?”라고 언급했다. 

이어서 그는 이러한 사고방식은 기업들로 하여금 현실에 안주하게 만들 것이고 나중에 발목을 잡힐 수 있다고 우려했다. 라스키노는 “만일 이 사고방식이 굳어져서 고착화되면 디지털 변화는 활력을 잃게 될 것”이라면서, “변화를 주도할 인재가 떠날 것이고 기업은 변화를 만들지 못하게 될 것”이라고 말했다.

다음 단계의 혁신에 주목하다 
“지난 15개월 동안 얻은 교훈에서 반드시 배워야 한다”라고 계속해서 말하는 베산트에게 그러한 비극이 일어날 가능성은 작아 보인다. 더 나아가 BofA에서는 3D 프린팅과 5G를 도입해 디지털 전략을 확장할 계획이라고 그는 설명했다. 

 
Cathy Bessant ⓒBank of America
베산트는 이를테면 신용카드를 우편으로 보낼 수 없다고 할 때 이를 직접 제작할 수 있다는 점에서 3D 프린팅이 중요하다고 언급했다. 그는 “신용카드를 발송하기 위해 우체국에 직원을 보낼 수 없다면 소매점에서 신용카드를 디지털 방식으로 인쇄하는 방식으로 접근할 수 있을 것이다. 미래의 비즈니스 모델에서 기술은 일반적으로 생각하는 것보다 훨씬 더 중요할 것”이라고 설명했다. 

그에 따르면 5G 역시 중요하다. 베산트는 미국이 다른 국가에 비해 5G 인프라가 부족하다고 인정하면서, 이는 재택근무 중에 넓은 대역폭을 필요로 하는 소프트웨어 성능에 영향을 미친다고 지적했다. 궁극적으로 성공적인 5G 구축은 미국 전역의 기업과 직원들의 디지털 역량을 ‘극적으로’ 개선할 것이라고 그는 덧붙였다.
 
ciokr@idg.co.kr

 
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