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기고 | 뛰어난 SW 팀은 지표 대신 사기로 일한다

소프트웨어 팀 리더는 지표와 수치에 집착하곤 한다. 그러나 지표를 맹신하면 설사 팀의 능력이 뛰어나더라도, 혁신적인 솔루션이 탄생할 가능성이 오히려 줄어들 수 있다. 지표는 유용한 수단일 뿐, 비범한 결과는 결국 팀원의 사기에서 나온다.    필자의 회사 같은 소프트웨어 업체(맞춤형 데브옵스 및 클라우드 솔루션 업체 7Factor Software)를 찾아오는 리더를 만나보면, 그들이 수치, 즉 결과물을 정량화한 지표에 얽매여 있다는 느낌을 가끔 받는다. 코드를 아름다울 정도로 깔끔하게 정리하는 리팩토링 작업에 대한 개발자의 애착을 이해하지 못하더라도, 예컨대 리팩토링을 하면 코드 커버리지가 85%에서 90%로 개선된다는 지표를 보여준다면 그들의 마음은 쉽게 바뀐다. 수치로 증명했기 때문이다! 그러니 그 가치를 부정하기는 힘들지 않은가?  하지만, 수치를 신봉하는 것도 바람직하지 않다. 많은 수치가 터무니없으며, 심지어 측정값이 유효하더라도 수치 자체가 관리 도구가 될 수는 없다. 물론 수치는 유용하다. 그러나, 팀이 최우선적으로 따르는 기준이 돼서는 안 된다. 팀원 개개인이 핵심 주체가 되어 수치를 수단으로서만 활용해야지, 지표가 최우선이 된다면 수치가 가리키는 방향성에 묵종할 수밖에 없다. 훌륭한 엔지니어링팀이 진정으로 가치있는 소프트웨어 솔루션을 개발하도록 이끌려면 리더는 팀원의 사기, 만족도 그리고 팀 전체의 방향성을 관리하는 역할에 충실해야 한다. 또한 이런 리더십 스타일의 효과를 철저히 믿어야만 효율성과 품질을 모두 챙기는 기업 문화를 조성할 수 있다.  지표 중심 리더십의 함정 사소한 예를 하나 생각해보자. 개발 스트린트마다 20개의 작업 티켓을 해치우는 한 엔지니어링팀이 있다. 지표가 더할 나위 없이 훌륭하다.  따라서 제품 관리자는 신이나 사내 관계자에게 일이 아주 잘 진행되고 있다고 보고하리라.   하지만 조금 더 자세히 살펴보면, 관리자는 이 팀이 주당 60시간씩 근무하면서 이...

성과지표 리더십 서번트 리더십 동기부여 주체성 성과지상주의

2022.07.27

소프트웨어 팀 리더는 지표와 수치에 집착하곤 한다. 그러나 지표를 맹신하면 설사 팀의 능력이 뛰어나더라도, 혁신적인 솔루션이 탄생할 가능성이 오히려 줄어들 수 있다. 지표는 유용한 수단일 뿐, 비범한 결과는 결국 팀원의 사기에서 나온다.    필자의 회사 같은 소프트웨어 업체(맞춤형 데브옵스 및 클라우드 솔루션 업체 7Factor Software)를 찾아오는 리더를 만나보면, 그들이 수치, 즉 결과물을 정량화한 지표에 얽매여 있다는 느낌을 가끔 받는다. 코드를 아름다울 정도로 깔끔하게 정리하는 리팩토링 작업에 대한 개발자의 애착을 이해하지 못하더라도, 예컨대 리팩토링을 하면 코드 커버리지가 85%에서 90%로 개선된다는 지표를 보여준다면 그들의 마음은 쉽게 바뀐다. 수치로 증명했기 때문이다! 그러니 그 가치를 부정하기는 힘들지 않은가?  하지만, 수치를 신봉하는 것도 바람직하지 않다. 많은 수치가 터무니없으며, 심지어 측정값이 유효하더라도 수치 자체가 관리 도구가 될 수는 없다. 물론 수치는 유용하다. 그러나, 팀이 최우선적으로 따르는 기준이 돼서는 안 된다. 팀원 개개인이 핵심 주체가 되어 수치를 수단으로서만 활용해야지, 지표가 최우선이 된다면 수치가 가리키는 방향성에 묵종할 수밖에 없다. 훌륭한 엔지니어링팀이 진정으로 가치있는 소프트웨어 솔루션을 개발하도록 이끌려면 리더는 팀원의 사기, 만족도 그리고 팀 전체의 방향성을 관리하는 역할에 충실해야 한다. 또한 이런 리더십 스타일의 효과를 철저히 믿어야만 효율성과 품질을 모두 챙기는 기업 문화를 조성할 수 있다.  지표 중심 리더십의 함정 사소한 예를 하나 생각해보자. 개발 스트린트마다 20개의 작업 티켓을 해치우는 한 엔지니어링팀이 있다. 지표가 더할 나위 없이 훌륭하다.  따라서 제품 관리자는 신이나 사내 관계자에게 일이 아주 잘 진행되고 있다고 보고하리라.   하지만 조금 더 자세히 살펴보면, 관리자는 이 팀이 주당 60시간씩 근무하면서 이...

2022.07.27

"그저 요구를 들어주는 접근법 아니다"··· 서번트 리더십 'Do & Don't'

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

서번트 리더십 팔로우십 경영 관리자 공감 성장

2022.07.14

서번트 리더십이 기존의 지휘-통제식의 리더십을 대신하는 경영 방식으로 부상하고 있다. 공감 및 권한 위임을 중시하는 이 접근법은 성장, 웰빙, 그리고 직원에게 권한 부여를 우선으로 한다. 서번트 리더십은 또 구성원들이 성장할 수 있는 통합적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  즉 전통적인 리더십은 회사나 조직의 성공에 집중하는 반면, 서번트 리더십은 직원들의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시키기 위해 직원을 우선시한다. 제대로 수행될 경우, 서번트 리더십은 직장 내에서의 신뢰, 책임, 성장 및 포용 문화를 육성하는 데 도움을 줄 수 있다. 난해하게 들린다면 실제로 그렇기 때문이다. 공감과 권한 부여가 성과를 희생함으로써 창출된다고 통념이 존재한다. 실제로 일부 서번트 리더들은 생산에 대한 압력이 클 경우 종종 공감과 생산성 독려가 서로 상충된다는 점을 인정하기도 한다. 특히 핵심 미션에 대한 직원들의 집중력이 부족하다면 역효과가 나타날 수도 있다. 그럼에도 불구하고 노력할 만한 가치가 있다고 주장하는 리더들이 많다. 서번트 리더십의 실행은 직원들의 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라, 직원들을 유지하는 데 도움을 준다. 때로는 급여를 넘어서는 위력을 보이기도 하다. IT리더 및 HR전문가들이 서번트 리더십과 관련해 해야 할 일들과 하지 말아야 할 일들을 정리해 제시했다.    Do : 직원들이 회사의 미션을 이해하도록 독려 콘 페리의 사장과 고위 임원 클라이언트 파트너인 데이비드 도틀리치는 직원들이 권한을 부여받기 전에, 우선 팀의 미션과 자신의 역할을 반드시 이해하고 동의해야 한다고 강조했다. 미션에 동의하고 나면, 관리자는 직원에게 “그 임무를 달성하도록 어떻게 도와줄 수 있을까요?”하고 물어보아야 한다.  서번트 리더는 또한 직원에게 “당신이 우리 회사에 적응하도록 어떻게 도울까요?”라는 질문 대신 “당신의 직업의 포부를 어떻게 충족시킬 수 있을까요?”라고 물어야 한다고 말했다. Do : 더 많이 듣고, 적게 ...

2022.07.14

섬기며 이끈다··· 서번트 리더십의 부상

노스 캐롤라이나 주 캐리 타운(Town of Cary, N.C.) CIO인 니콜 레이먼도 코글린에게 배려와 공감, 존중과 격려는 주요한 가치였다. 그러나 팬데믹으로 인해 공감과 자율성을 새로운 수준으로 격상시켜야 했다.  코글린은 “팀즈 및 줌 회의로 인해 각 직원들의 삶을 한층 가까이에서 접할 수 있게 됐다”면서 “누군가가 자신의 삶에 대해 이야기하는 것과 이를 직접 보는 것은 매우 다르다. 이들이 팬데믹 동안 겪고 있는 난관과 스트레스 요인들을 두 눈으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 그는 자신이 직원에 대해 마음을 쓰고 있고, 이들을 지지할 새로운 방법을 찾을 의지가 있음을 직원에게 진심으로 알려야 함을 알았다.  이제 코글린은 자신에 대해 ‘서번트 리더(servant leader)’라고 생각한다. 이는 직원의 성장, 안녕, 자율성을 우선시하는 리더십 유형이다. 이는 조직 내의 모든 사람이 참된 자아로서 성장할 수 있는 포용적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  전통적인 리더십은 회사 또는 조직의 성공에 초점을 두지만 서번트 리더십은 직원을 우선시하며 직원의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시킨다. 올바르게 이행될 경우 서번트 리더십은 직장 내에서 신뢰, 책임, 성장, 포용을 증진하는 데 유익하다. 서번트 리더십이 또 직원의 정서적 건강을 향상시킴으로써 직장 내에서 직원이 자신을 한층 자유롭게 표현할 수 있게 만들 수 있다. 각 직원은 동료 직원에게 이와 같은 태도를 공유함으로써 성장을 촉진하는 우호적 환경을 조성하게 된다. 서번트 리더십의 개념은 1970년대 등장했다. 하지만 팬데믹이 촉발한 정신적 충격이 대퇴직(Great Resignation)으로 드러나고 직원들이 잇달아 직장을 떠나면서 주목받고 있다. 인재를 유인하고 유지해야 한다는 압박이 어느 때보다 심해진 가운데, 기업들은 명령-통제 스타일의 리더십으로부터 멀어지고 ‘목적 지향적 관리(purpose-driven management)’를 선호한다고 콘 페...

서번트 리더십 섬기는 리더십 직원 유지 대퇴직 사기 공감 리더 유형 리더십 유형

2022.05.18

노스 캐롤라이나 주 캐리 타운(Town of Cary, N.C.) CIO인 니콜 레이먼도 코글린에게 배려와 공감, 존중과 격려는 주요한 가치였다. 그러나 팬데믹으로 인해 공감과 자율성을 새로운 수준으로 격상시켜야 했다.  코글린은 “팀즈 및 줌 회의로 인해 각 직원들의 삶을 한층 가까이에서 접할 수 있게 됐다”면서 “누군가가 자신의 삶에 대해 이야기하는 것과 이를 직접 보는 것은 매우 다르다. 이들이 팬데믹 동안 겪고 있는 난관과 스트레스 요인들을 두 눈으로 볼 수 있었다”라고 말했다. 그는 자신이 직원에 대해 마음을 쓰고 있고, 이들을 지지할 새로운 방법을 찾을 의지가 있음을 직원에게 진심으로 알려야 함을 알았다.  이제 코글린은 자신에 대해 ‘서번트 리더(servant leader)’라고 생각한다. 이는 직원의 성장, 안녕, 자율성을 우선시하는 리더십 유형이다. 이는 조직 내의 모든 사람이 참된 자아로서 성장할 수 있는 포용적 환경을 조성하는 것을 목표로 한다.  전통적인 리더십은 회사 또는 조직의 성공에 초점을 두지만 서번트 리더십은 직원을 우선시하며 직원의 헌신과 참여를 통해 조직을 성장시킨다. 올바르게 이행될 경우 서번트 리더십은 직장 내에서 신뢰, 책임, 성장, 포용을 증진하는 데 유익하다. 서번트 리더십이 또 직원의 정서적 건강을 향상시킴으로써 직장 내에서 직원이 자신을 한층 자유롭게 표현할 수 있게 만들 수 있다. 각 직원은 동료 직원에게 이와 같은 태도를 공유함으로써 성장을 촉진하는 우호적 환경을 조성하게 된다. 서번트 리더십의 개념은 1970년대 등장했다. 하지만 팬데믹이 촉발한 정신적 충격이 대퇴직(Great Resignation)으로 드러나고 직원들이 잇달아 직장을 떠나면서 주목받고 있다. 인재를 유인하고 유지해야 한다는 압박이 어느 때보다 심해진 가운데, 기업들은 명령-통제 스타일의 리더십으로부터 멀어지고 ‘목적 지향적 관리(purpose-driven management)’를 선호한다고 콘 페...

2022.05.18

인터뷰ㅣ컴캐스트 CIO가 전하는 ‘IT’가 ‘혁신 주체’로 변화할 수 있었던 이유 

美 통신회사이자 미디어 그룹 컴캐스트(Comcast)에서 지난 2017년부터 EVP 겸 CIO로 재직 중인 릭 리오볼리를 만나 그가 고객 라이프사이클 관리, 데이터, 엔터프라이즈 IT를 어떻게 이끌어 나가고 있는지 이야기를 나눠봤다.  리오볼리는 인터뷰를 통해 IT 부서가 단순히 요청을 처리하는 것과 완벽한 플랫폼을 설계하는 것 사이에서 어떻게 균형을 맞춰야 할지 자신의 의견을 공유했다.  이 밖에도 무분별한 데이터 확산(Data Sprawl)에 대처하는 방법, 혁신 문화를 주도하는 방법, 기술 부채를 없애는 방법, IT 리더십에 서번트 리더십을 도입하는 방법 등에 관해서도 논의가 이어졌다. 다음은 리오볼리의 일문일답이다.   ‘컴캐스트 CIO’라는 본인의 역할을 설명한다면?  컴캐스트 CIO의 역할은 3가지로 나뉜다. 첫째, 고객 라이프사이클 관리다. 이는 최초 마케팅 시점부터 고객의 제품 구매 시점, 제품 활성화 시점, 비용 청구 및 백엔드 서비스가 이뤄지는 시점까지 전체 과정을 다룬다. 맡은 업무 중에서 가장 큰 부분이라고 할 수 있다. 두 번째는 전형적인 IT 엔터프라이즈 관리이고, 세 번 째는 데이터다.  예를 들어 ‘엑스피니티(Xfinity)’ 서비스를 고려 중인 고객이라면 당사 웹 사이트를 방문해 원하는 제품을 검색하고 장바구니에 넣어 결제할 것이다. 해당 주문 내역은 백엔드 프로비저닝 및 활성화 서비스를 통해 처리돼 고객 자택에 제품을 설치하는 것으로 이어진다. 여기서 IT 팀은 이러한 전체 고객 경험을 이끌어 나간다고 볼 수 있다.  만약 고객이 셀프서비스를 이용하지 않고, 직접 전화를 걸어 기술자의 자택 방문을 요청한다고 가정해보자. 이 경우에도 IT 팀은 상담원이 사용하는 청구 시스템, 온라인 셀프서비스, 도구 등을 관리한다. 또 기술자의 설치 작업을 지원하는 모바일 도구를 개발하기도 했다.  고객 라이프사이클 관리에 중요한 기술은 무엇인가?  컴캐스트에서는...

컴캐스트 CIO 고객 라이프사이클 관리 데이터 데이터 스프롤 엔터프라이즈 IT 혁신 머신러닝 서번트 리더십

2020.12.04

美 통신회사이자 미디어 그룹 컴캐스트(Comcast)에서 지난 2017년부터 EVP 겸 CIO로 재직 중인 릭 리오볼리를 만나 그가 고객 라이프사이클 관리, 데이터, 엔터프라이즈 IT를 어떻게 이끌어 나가고 있는지 이야기를 나눠봤다.  리오볼리는 인터뷰를 통해 IT 부서가 단순히 요청을 처리하는 것과 완벽한 플랫폼을 설계하는 것 사이에서 어떻게 균형을 맞춰야 할지 자신의 의견을 공유했다.  이 밖에도 무분별한 데이터 확산(Data Sprawl)에 대처하는 방법, 혁신 문화를 주도하는 방법, 기술 부채를 없애는 방법, IT 리더십에 서번트 리더십을 도입하는 방법 등에 관해서도 논의가 이어졌다. 다음은 리오볼리의 일문일답이다.   ‘컴캐스트 CIO’라는 본인의 역할을 설명한다면?  컴캐스트 CIO의 역할은 3가지로 나뉜다. 첫째, 고객 라이프사이클 관리다. 이는 최초 마케팅 시점부터 고객의 제품 구매 시점, 제품 활성화 시점, 비용 청구 및 백엔드 서비스가 이뤄지는 시점까지 전체 과정을 다룬다. 맡은 업무 중에서 가장 큰 부분이라고 할 수 있다. 두 번째는 전형적인 IT 엔터프라이즈 관리이고, 세 번 째는 데이터다.  예를 들어 ‘엑스피니티(Xfinity)’ 서비스를 고려 중인 고객이라면 당사 웹 사이트를 방문해 원하는 제품을 검색하고 장바구니에 넣어 결제할 것이다. 해당 주문 내역은 백엔드 프로비저닝 및 활성화 서비스를 통해 처리돼 고객 자택에 제품을 설치하는 것으로 이어진다. 여기서 IT 팀은 이러한 전체 고객 경험을 이끌어 나간다고 볼 수 있다.  만약 고객이 셀프서비스를 이용하지 않고, 직접 전화를 걸어 기술자의 자택 방문을 요청한다고 가정해보자. 이 경우에도 IT 팀은 상담원이 사용하는 청구 시스템, 온라인 셀프서비스, 도구 등을 관리한다. 또 기술자의 설치 작업을 지원하는 모바일 도구를 개발하기도 했다.  고객 라이프사이클 관리에 중요한 기술은 무엇인가?  컴캐스트에서는...

2020.12.04

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