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꿈꾸며 닮아가기··· IT 리더가 추구해야 할 7가지 품성

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

IT 리더 관리자 민첩성 공감 호기심 비전 임원

2020.11.20

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

2020.11.20

기고 | 디지털 변혁 위해 'IT가 갖춰야 할 새로운 핵심 역량'

2~3주 전, 필자는 CVS 헬스의 CTO인 클라우스 젠센과 오늘날 IT조직이 직면한 문제의 변화에 관해 이야기를 나누었다. 젠센은 현 상황을 삼중고라고 부르며 다음과 같이 말했다.  “환경이 변하고 있고, 변화 속도가 빨라지고 있음을 모르는 사람은 없다. 그러나 사회적 책임, 소비자 기대 등에서 대기업에 대한 기대 역시 변하는 중이다. 그리고 마지막으로, 직원들에게 기대하는 바가 변하고 있다. 이들은 단순히 유능한 직원 이상이어야 한다. 다시 말해 리더이자 협력자여야 하고, 비전이 있어야 한다.”  그리고 오늘날 CIO는 어느 때보다 빨리 움직이면서 위 3가지 기대를 새로운 방향으로 모두 달성하도록 요구받고 있다. 그러자면 새로운 유형의 인적 자원을 생성하고 유지해야 한다.  젠센은 “그러나 기업문화를 일시에 바꿀 수 없다. 그리고 단순히 팀을 교체할 수 있는 것도 아니다”라고 말했다.  따라서 이것이 삼중고다. 그리고 여러 해 동안 IT리더는 IT를 여기까지 이끌어 온 것과는 전혀 다른 곳에 해답이 있다고 말해왔다. 과거 IT는 대인 소통 및 영향력, 혁신적 사고, 고객 중심 등의 역량보다 전문적인 기술력을 우선시하였다.  이들은 오늘날 가장 필요한 역량이긴 하지만, 필자와 같이 일한 CIO들은 하나같이 소프트스킬이라는 말을 싫어한다. 오늘날의 IT전문가에게 이들은 중요한 정도를 넘어서 새로운 핵심 역량이 되었다.  새로운 핵심 역량  젠센이 말한 삼중고는 ‘IT가 영향력을 갖는다’는 통상적인 목표와 무관하다.  루이지애나 블루크로스 앤드 블루 실드의 CIO인 수 코지크는 “그 목표는 달성했다. 이제 어떻게 행동할 것인가, 어떻게 기여할 것인가가 중요하다”라고 강조했다.  코지크는 이 문제를 단순히 바라봤다. 그는 “현업 부문이 자신의 IT업무를 완수하는 데 다른 인력 집단을 이용할 기회가 있더라도 여전히 우리를 선택해줄 것인가?’를 나의 팀에게 언제나 질문한다....

CIO 역량 CTO 문화 디지털 변혁 호기심

2019.10.14

2~3주 전, 필자는 CVS 헬스의 CTO인 클라우스 젠센과 오늘날 IT조직이 직면한 문제의 변화에 관해 이야기를 나누었다. 젠센은 현 상황을 삼중고라고 부르며 다음과 같이 말했다.  “환경이 변하고 있고, 변화 속도가 빨라지고 있음을 모르는 사람은 없다. 그러나 사회적 책임, 소비자 기대 등에서 대기업에 대한 기대 역시 변하는 중이다. 그리고 마지막으로, 직원들에게 기대하는 바가 변하고 있다. 이들은 단순히 유능한 직원 이상이어야 한다. 다시 말해 리더이자 협력자여야 하고, 비전이 있어야 한다.”  그리고 오늘날 CIO는 어느 때보다 빨리 움직이면서 위 3가지 기대를 새로운 방향으로 모두 달성하도록 요구받고 있다. 그러자면 새로운 유형의 인적 자원을 생성하고 유지해야 한다.  젠센은 “그러나 기업문화를 일시에 바꿀 수 없다. 그리고 단순히 팀을 교체할 수 있는 것도 아니다”라고 말했다.  따라서 이것이 삼중고다. 그리고 여러 해 동안 IT리더는 IT를 여기까지 이끌어 온 것과는 전혀 다른 곳에 해답이 있다고 말해왔다. 과거 IT는 대인 소통 및 영향력, 혁신적 사고, 고객 중심 등의 역량보다 전문적인 기술력을 우선시하였다.  이들은 오늘날 가장 필요한 역량이긴 하지만, 필자와 같이 일한 CIO들은 하나같이 소프트스킬이라는 말을 싫어한다. 오늘날의 IT전문가에게 이들은 중요한 정도를 넘어서 새로운 핵심 역량이 되었다.  새로운 핵심 역량  젠센이 말한 삼중고는 ‘IT가 영향력을 갖는다’는 통상적인 목표와 무관하다.  루이지애나 블루크로스 앤드 블루 실드의 CIO인 수 코지크는 “그 목표는 달성했다. 이제 어떻게 행동할 것인가, 어떻게 기여할 것인가가 중요하다”라고 강조했다.  코지크는 이 문제를 단순히 바라봤다. 그는 “현업 부문이 자신의 IT업무를 완수하는 데 다른 인력 집단을 이용할 기회가 있더라도 여전히 우리를 선택해줄 것인가?’를 나의 팀에게 언제나 질문한다....

2019.10.14

"IT 업계는 창의적인 인재를 선호한다? 결코 그렇지 않다" 굿앤코 조사

IT 분야 거대 기업들은 혁신적이고 창의적이며 실패를 두려워하지 않을 것 같다. 그러나 이들 기업에서 근무하는 이들을 대상으로 조사한 바에 따르면 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 굿앤코(Good&Co)가 총 4,364명의 IT 분야 기업 직원들을 대상으로 진행한 조사에 따르면, 페이스북은 경우 직장 내 창의성에 그리 큰 우선순위를 두지 않았으며 이는 다른 기업들에서도 크게 다르지 않았다. 굿앤코는 IT 전문가 이력을 조사해 적절한 기업과 연결시켜주는 비즈니스를 펼치고 있다. 이 기업은 이 밖에 마이크로소프트의 경우 페이스북이나 구글에 비해 직원의 특정 특성에 좀더 주목하고 있었다고 전했다. 페이스북 직원 응답에서 드러난 현실 굿앤코 케리 쇼필와 로니 메르멜시틴 연구원은 "IT 업계에는 허풍이 있다. 규칙을 깨는 행위를 찬미하는 것처럼 보인다"라며, "그러나 페이스북의 경우 혁신에 초점을 그리 맞추고 있지 않은 것으로 보사됐다. 오히려 '틀' 내에 얌전히 줄을 서고 머무르는 것이 성공의 핵심인 것처럼 보였다"라고 보고서를 통해 밝혔다. 굿앤코에 따르면 페이스북 관리자급 직원들은 나머지 다른 직원들에 비해 '대담성'(adventurousness) 측면에서 30% 낮은 점수를 기록했다. 페이스북의 고용 방침 또한 리스크-회피적 성향이 높고 새로운 경험에의 흥미 수준이 낮은 개인에 좀더 호의적인 것으로 관측됐다. 관리자와 비관리자를 비교한 내용도 있었다. 보고서에는 "IBM과 페이스북, 애플, 구글, 마이크로소프트의 관리자 성격 특성을 비교한 결과, 페이스북의 문화는 '경험에의 개방성'과 관련히 명백히 낮다는 사실을 발견했다. '지적 호기심', '대담성'으로 표현될 수 있는 이 성격 특성은 창의성 문화 육성에 핵심적이다"라고 기술돼 있다. 호기심은 승진에 나쁜 특성? 한편 애플과 마이크로소프...

구글 창의성 직원 성격 승진 마이크로소프트 IBM 애플 페이스북 호기심

2016.08.12

IT 분야 거대 기업들은 혁신적이고 창의적이며 실패를 두려워하지 않을 것 같다. 그러나 이들 기업에서 근무하는 이들을 대상으로 조사한 바에 따르면 꼭 그렇지는 않은 것으로 보인다. 굿앤코(Good&Co)가 총 4,364명의 IT 분야 기업 직원들을 대상으로 진행한 조사에 따르면, 페이스북은 경우 직장 내 창의성에 그리 큰 우선순위를 두지 않았으며 이는 다른 기업들에서도 크게 다르지 않았다. 굿앤코는 IT 전문가 이력을 조사해 적절한 기업과 연결시켜주는 비즈니스를 펼치고 있다. 이 기업은 이 밖에 마이크로소프트의 경우 페이스북이나 구글에 비해 직원의 특정 특성에 좀더 주목하고 있었다고 전했다. 페이스북 직원 응답에서 드러난 현실 굿앤코 케리 쇼필와 로니 메르멜시틴 연구원은 "IT 업계에는 허풍이 있다. 규칙을 깨는 행위를 찬미하는 것처럼 보인다"라며, "그러나 페이스북의 경우 혁신에 초점을 그리 맞추고 있지 않은 것으로 보사됐다. 오히려 '틀' 내에 얌전히 줄을 서고 머무르는 것이 성공의 핵심인 것처럼 보였다"라고 보고서를 통해 밝혔다. 굿앤코에 따르면 페이스북 관리자급 직원들은 나머지 다른 직원들에 비해 '대담성'(adventurousness) 측면에서 30% 낮은 점수를 기록했다. 페이스북의 고용 방침 또한 리스크-회피적 성향이 높고 새로운 경험에의 흥미 수준이 낮은 개인에 좀더 호의적인 것으로 관측됐다. 관리자와 비관리자를 비교한 내용도 있었다. 보고서에는 "IBM과 페이스북, 애플, 구글, 마이크로소프트의 관리자 성격 특성을 비교한 결과, 페이스북의 문화는 '경험에의 개방성'과 관련히 명백히 낮다는 사실을 발견했다. '지적 호기심', '대담성'으로 표현될 수 있는 이 성격 특성은 창의성 문화 육성에 핵심적이다"라고 기술돼 있다. 호기심은 승진에 나쁜 특성? 한편 애플과 마이크로소프...

2016.08.12

호기심 많은 직원이 '실속형 인재'인 이유

채용 담당자는 대부분 자격 요건에 크게 집중한다. 그러나 이력서 너머에서 살펴봐야 할 다른 자질이 있다. ‘호기심’은 자기 동기화와 비전, 성장 가능성 측면에서 크게 중요한 항목이다. 호기심은 아이들만의 것이 아니다. 호기심은 직장 내에서도 관여도를 높이고 일 처리를 잘하게 해주는 강력한 능력이다. 그리고 회사나 업무에 따라서는 호기심 많은 사람이 훨씬 더 뛰어난 스펙의 인재보다 더욱 큰 실력을 보여줄 수 있다. 최소한 디자인 회사 점프 램프(Jump Ramp)의 모바일 게임 부문 럭타스틱(Lucktastic)의 공동창업자 토니 바타니안의 사례는 그랬다. 바타니안은 눈에 띄는 월등한 스펙에 주목하는 대신 호기심 많은 사람들을 채용함으로써 회사를 성장시켜왔다. 갤럽 인터내셔널(Gallup International의 조사에 의하면 탁월한 기업가들 중에는 호기심이 많고 창의적인 생각을 가진 이들이 많다. 조사에서는 그들에 대해 “현재를 넘어 창의적인 시각을 가지고 회사의 가능한 미래를 상상할”수 있는 사람들이라고 묘사했다. 그들은 무엇을 하라고 지시 받길 기다리는 유형의 사람들이 아니라 자체 조직 내에서의 변화를 특이한 사고방식으로 주도한다. 그리고 바타니안에 의하면 이는 스타트업에서 특히 적합한 자질이다. 스타트업은 빠르게 움직인다 스타트업에서는 CEO뿐이 아니라 모든 직원들이 창의적일 필요가 있다. 대규모 조직과 달리 스타트업은 빠르게 변화하고 적응해야 업계 내에서 살아남을 수 있다. 느리게 변화하는 환경에서 편안해하는 사람 혹은 일과 삶의 균형을 찾는 이들에게는 잘 맞지 않는다는 의미다. 바타니안은 “스타트업의 가장 어려운 점 중 하나는 빠르게 변화하는 성장하는 회사의 니즈를 따라가는 것이다. 지적인 호기심이 있는 사람들을 채용하는 것은 후보들이 자격을 갖추고 생각이 있을 뿐 아니라 그들이 면접을 보는 역할보다 더 많은 것에 관심을 가질 수 있어야 ...

조직관리 경영 채용 HR 인재 호기심 지능

2016.04.20

채용 담당자는 대부분 자격 요건에 크게 집중한다. 그러나 이력서 너머에서 살펴봐야 할 다른 자질이 있다. ‘호기심’은 자기 동기화와 비전, 성장 가능성 측면에서 크게 중요한 항목이다. 호기심은 아이들만의 것이 아니다. 호기심은 직장 내에서도 관여도를 높이고 일 처리를 잘하게 해주는 강력한 능력이다. 그리고 회사나 업무에 따라서는 호기심 많은 사람이 훨씬 더 뛰어난 스펙의 인재보다 더욱 큰 실력을 보여줄 수 있다. 최소한 디자인 회사 점프 램프(Jump Ramp)의 모바일 게임 부문 럭타스틱(Lucktastic)의 공동창업자 토니 바타니안의 사례는 그랬다. 바타니안은 눈에 띄는 월등한 스펙에 주목하는 대신 호기심 많은 사람들을 채용함으로써 회사를 성장시켜왔다. 갤럽 인터내셔널(Gallup International의 조사에 의하면 탁월한 기업가들 중에는 호기심이 많고 창의적인 생각을 가진 이들이 많다. 조사에서는 그들에 대해 “현재를 넘어 창의적인 시각을 가지고 회사의 가능한 미래를 상상할”수 있는 사람들이라고 묘사했다. 그들은 무엇을 하라고 지시 받길 기다리는 유형의 사람들이 아니라 자체 조직 내에서의 변화를 특이한 사고방식으로 주도한다. 그리고 바타니안에 의하면 이는 스타트업에서 특히 적합한 자질이다. 스타트업은 빠르게 움직인다 스타트업에서는 CEO뿐이 아니라 모든 직원들이 창의적일 필요가 있다. 대규모 조직과 달리 스타트업은 빠르게 변화하고 적응해야 업계 내에서 살아남을 수 있다. 느리게 변화하는 환경에서 편안해하는 사람 혹은 일과 삶의 균형을 찾는 이들에게는 잘 맞지 않는다는 의미다. 바타니안은 “스타트업의 가장 어려운 점 중 하나는 빠르게 변화하는 성장하는 회사의 니즈를 따라가는 것이다. 지적인 호기심이 있는 사람들을 채용하는 것은 후보들이 자격을 갖추고 생각이 있을 뿐 아니라 그들이 면접을 보는 역할보다 더 많은 것에 관심을 가질 수 있어야 ...

2016.04.20

장수 CIO의 비결 '일관성, 호기심, 커뮤니케이션'

CIO라는 직책은 '의자 놀이'처럼 보인다. 그렇지 않나? 어느 날, 누가 CIO 자리를 차지해 자신의 비전과 경험을 소리 높여 외친다. 그러나 다음 날에는 '다른 프로젝트'를 쫓아 회사를 나가고 만다. 이 '게임'은 IT의 위험이 높을 때 서서히 증가하는 경향을 보이고 있다. 시스템은 아주 오래 전에 도입됐고, 한 채용 담당자가 언급했듯 배의 방향을 바꾸기 위해서는 오랜 시간을 투자해야 한다. 새로운 전략을 추진했다가, 그 결과를 보지 못하고 그만두는 CIO들이 너무나도 많다. SIM(Society for Information Management)이 지난 2013년 11월 484명의 CIO와 IT임원을 조사한 결과에 따르면, CIO의 평균 임기는 2011년과 2012년, 2013년에 각각 4.45년, 5.96년, 5.2년이었다. CIO가 오랜 기간 재직하는 회사와 장본인인 CIO의 인생은 어떨까? 장수하는 CIO가 되는 비결은 뭘까? 단점은 없을까? 있다면 뭘까? 우리는 이런 안정성의 이면을 이해하기 위해 재직 기간이 7~25년인 CIO와 이들의 일부 동료들에게 질문을 던졌다. 그 결과 3가지 특징이 드러났다. 1. 일관성 장수하는 CIO들은 현업에 대한 이해뿐 아니라 이 현업을 발전시킬 기술에 대한 이해까지도 높은 것으로 조사됐다. 그리고 이런 이해는 업무를 일관성 있게 추진하도록 만든다. 시카고의 채용 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)의 CEO 로나 보어는 "회사에 오래 재직한 사람은 비즈니스와 회사 내부, 외부의 리더를 잘 안다. 게다가 해당 환경에서 전략적으로 업무를 추진하는 방법, 새 전략을 추진할 때 가치를 둬야 할 부분도 잘 안다. 반대로 회사도 CIO의 전략적 비전과 제안에 가치를 둔다"고 말했다. 폴 마틴은 1999년 11월부터 시트릭스에서 일했다. 플로리다 포트 로더대일에 있는 시트릭스에 컨설팅 서비...

CIO 일관성 의자 놀이 장수 장기 근속 프로젝트 추진 C-레벨 롱런 현업 이해 평가 SIM COO 시트릭스 CFO CEO 호기심

2014.07.31

CIO라는 직책은 '의자 놀이'처럼 보인다. 그렇지 않나? 어느 날, 누가 CIO 자리를 차지해 자신의 비전과 경험을 소리 높여 외친다. 그러나 다음 날에는 '다른 프로젝트'를 쫓아 회사를 나가고 만다. 이 '게임'은 IT의 위험이 높을 때 서서히 증가하는 경향을 보이고 있다. 시스템은 아주 오래 전에 도입됐고, 한 채용 담당자가 언급했듯 배의 방향을 바꾸기 위해서는 오랜 시간을 투자해야 한다. 새로운 전략을 추진했다가, 그 결과를 보지 못하고 그만두는 CIO들이 너무나도 많다. SIM(Society for Information Management)이 지난 2013년 11월 484명의 CIO와 IT임원을 조사한 결과에 따르면, CIO의 평균 임기는 2011년과 2012년, 2013년에 각각 4.45년, 5.96년, 5.2년이었다. CIO가 오랜 기간 재직하는 회사와 장본인인 CIO의 인생은 어떨까? 장수하는 CIO가 되는 비결은 뭘까? 단점은 없을까? 있다면 뭘까? 우리는 이런 안정성의 이면을 이해하기 위해 재직 기간이 7~25년인 CIO와 이들의 일부 동료들에게 질문을 던졌다. 그 결과 3가지 특징이 드러났다. 1. 일관성 장수하는 CIO들은 현업에 대한 이해뿐 아니라 이 현업을 발전시킬 기술에 대한 이해까지도 높은 것으로 조사됐다. 그리고 이런 이해는 업무를 일관성 있게 추진하도록 만든다. 시카고의 채용 회사인 인스턴트 테크놀로지(Instant Technology)의 CEO 로나 보어는 "회사에 오래 재직한 사람은 비즈니스와 회사 내부, 외부의 리더를 잘 안다. 게다가 해당 환경에서 전략적으로 업무를 추진하는 방법, 새 전략을 추진할 때 가치를 둬야 할 부분도 잘 안다. 반대로 회사도 CIO의 전략적 비전과 제안에 가치를 둔다"고 말했다. 폴 마틴은 1999년 11월부터 시트릭스에서 일했다. 플로리다 포트 로더대일에 있는 시트릭스에 컨설팅 서비...

2014.07.31

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