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기고ㅣ디지털 트랜스포메이션의 다음 단계는?

무언가에 갇혀 있기엔 30년이 넘는 세월은 긴 시간이다. 이제 슬슬 다음으로 넘어가야 하지 않을까? 디지털 트랜스포메이션은 새로운 게 아니다. 사실상 이는 적어도 35년 동안 CIO의 아젠다로 다뤄져 왔다. 필자는 무려 1987년에 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 첫 번째 심포지엄을 설계하고, (무대를) 감독하는 일을 도왔다. 기조연설자는 신기술 업체의 CEO와 전 세계에서 가장 크고 기술적으로 발전한 금융기관의 회장이자 CEO였다.  당시 기술 산업의 수요와 공급 측면에서 전달된 메시지는 오늘날 팟캐스트, 웨비나, 줌 통화, 분석 보고서를 통해 전달되는 메시지와 크게 다르지 않았다. 물론 진전이 없다는 의미는 아니다. 수십 년에 걸친 남용과 오용의 결과로 이 용어 자체가 유행어로 격하되긴 했지만 디지털 트랜스포메이션은 CIO들이 ‘매일 하는 일(THE thing)’이라는 건 사실이다.    디지털 트랜스포메이션에 관한 6가지 진실 30년이 넘는 세월 동안 무엇이 디지털 트랜스포메이션이고, 무엇이 그렇지 않은지 많은 것을 배웠다. 이를 요약하자면 다음과 같다.  • ‘디지털 트랜스포메이션’은 ‘디지털화’가 아니다(Digital transformation is not digitalization): 디지털화는 기존 비즈니스 프로세스에 새로운 기술을 적용하는 것이다. • 디지털 트랜스포메이션은 전략이 아니다(Digital transformation is not a strategy):  전략에는 엔드포인트, 엔드포인트에 도달하기 위해 설계된 일련의 전술, 타임라인이 있다. • 디지털 트랜스포메이션은 기간이 고정된 프로젝트가 아니다(Digital transformation is not a fixed duration project): 디지털 트랜스포메이션은 3개월, 6개월 또는 18개월 내에 달성되지 않으며, 절대 끝나지 않는다. • 디지털 트랜스포메이션은 어렵다(Digital transformation is ...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털화 디지털 민족지리학 디지털 원주민 디지털 네이티브 디지털 이주민 디지털 난민 불확실성

2022.05.06

무언가에 갇혀 있기엔 30년이 넘는 세월은 긴 시간이다. 이제 슬슬 다음으로 넘어가야 하지 않을까? 디지털 트랜스포메이션은 새로운 게 아니다. 사실상 이는 적어도 35년 동안 CIO의 아젠다로 다뤄져 왔다. 필자는 무려 1987년에 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 첫 번째 심포지엄을 설계하고, (무대를) 감독하는 일을 도왔다. 기조연설자는 신기술 업체의 CEO와 전 세계에서 가장 크고 기술적으로 발전한 금융기관의 회장이자 CEO였다.  당시 기술 산업의 수요와 공급 측면에서 전달된 메시지는 오늘날 팟캐스트, 웨비나, 줌 통화, 분석 보고서를 통해 전달되는 메시지와 크게 다르지 않았다. 물론 진전이 없다는 의미는 아니다. 수십 년에 걸친 남용과 오용의 결과로 이 용어 자체가 유행어로 격하되긴 했지만 디지털 트랜스포메이션은 CIO들이 ‘매일 하는 일(THE thing)’이라는 건 사실이다.    디지털 트랜스포메이션에 관한 6가지 진실 30년이 넘는 세월 동안 무엇이 디지털 트랜스포메이션이고, 무엇이 그렇지 않은지 많은 것을 배웠다. 이를 요약하자면 다음과 같다.  • ‘디지털 트랜스포메이션’은 ‘디지털화’가 아니다(Digital transformation is not digitalization): 디지털화는 기존 비즈니스 프로세스에 새로운 기술을 적용하는 것이다. • 디지털 트랜스포메이션은 전략이 아니다(Digital transformation is not a strategy):  전략에는 엔드포인트, 엔드포인트에 도달하기 위해 설계된 일련의 전술, 타임라인이 있다. • 디지털 트랜스포메이션은 기간이 고정된 프로젝트가 아니다(Digital transformation is not a fixed duration project): 디지털 트랜스포메이션은 3개월, 6개월 또는 18개월 내에 달성되지 않으며, 절대 끝나지 않는다. • 디지털 트랜스포메이션은 어렵다(Digital transformation is ...

2022.05.06

칼럼ㅣ클라우드·디지털 변혁, 늦었다 생각 말고 지금 시작하라 

일찌감치 뛰어든 선두기업이 성과를 거두고 있지만 아직 늦지 않았다. 앞으로 나아갈 수 있도록 이를 지원할 인력과 파트너를 확보하는 게 중요하다.  이번 주까지만 해도 퍼블릭 클라우드 지출 증가세가 둔화되고 있다는 생각에 사로잡히기 쉬웠을 것이다. 무엇보다 여러 클라우드 업체를 살펴봤다면 (美 CNBC 기자 조던 노벳이 지난 4월 30일 트위터에 올린 차트처럼) 이들의 성장률이 분기마다 낮아진다는 걸 볼 수 있기 때문이다. 하지만 이번 분기에도 각 주요 클라우드 업체의 성장률은 증가했거나 거의 일정하게 유지됐다.    액센츄어의 새 보고서에 따르면 이 성장세는 당분간 멈추지 않을 전망이다. 모두 빨리 지나갔으면 하고 염원하는 코로나19 사태가 그간 계획은 됐지만 절대 실행되진 않았던 ‘디지털 트랜스포메이션’ 프로젝트에 박차를 가하고 있기 때문이다. 그렇다면 얼마나 빠르게 미래로 갈 수 있을까?  큰 수의 법칙(A law of big numbers) 지난해 8월 필자는 클라우드 컴퓨팅으로의 전환에는 시간이 걸릴 것이라고 기고한 바 있다('클라우드는 시간이 걸린다(Cloud is going to take time)' 기사 참고). 그렇다. 가트너와 IDC가 분석한 바에 따르면 전 세계가 클라우드 전환에 지출한 비용은 수천억 달러(2019년 기준 2,334억 달러)에 이른다. 이것만 보면 엄청나게 큰 금액처럼 보인다.  하지만 2020년 기준 전체 IT 지출은 4조 달러에 달한다. 이와 비교하면 5.8%에 불과한 수치다. 4조 달러의 상당 부분은 퍼블릭 클라우드로 즉시 대체할 수 없는 영역에 묶여 있다(가트너는 데이터센터 시스템, 엔터프라이즈 소프트웨어, 장치, IT 서비스, 커뮤니케이션 서비스 등으로 전 세계 IT 지출을 분류한다). 어떻게 계산하든 아직 갈 길은 많이 남아 있다. 딜로이트 컨설팅의 클라우드 전략 부문 최고 책임자 데이비드 린티컴은 클라우드에서 컴퓨터를 사용하는 게 자체 데이터센터를 운영하는 것...

클라우드 클라우드 컴퓨팅 클라우드 마이그레이션 디지털 변혁 디지털 트랜스포메이션 코로나19 액센츄어 가트너 IDC 인공지능 머신러닝 사물인터넷

2021.05.04

일찌감치 뛰어든 선두기업이 성과를 거두고 있지만 아직 늦지 않았다. 앞으로 나아갈 수 있도록 이를 지원할 인력과 파트너를 확보하는 게 중요하다.  이번 주까지만 해도 퍼블릭 클라우드 지출 증가세가 둔화되고 있다는 생각에 사로잡히기 쉬웠을 것이다. 무엇보다 여러 클라우드 업체를 살펴봤다면 (美 CNBC 기자 조던 노벳이 지난 4월 30일 트위터에 올린 차트처럼) 이들의 성장률이 분기마다 낮아진다는 걸 볼 수 있기 때문이다. 하지만 이번 분기에도 각 주요 클라우드 업체의 성장률은 증가했거나 거의 일정하게 유지됐다.    액센츄어의 새 보고서에 따르면 이 성장세는 당분간 멈추지 않을 전망이다. 모두 빨리 지나갔으면 하고 염원하는 코로나19 사태가 그간 계획은 됐지만 절대 실행되진 않았던 ‘디지털 트랜스포메이션’ 프로젝트에 박차를 가하고 있기 때문이다. 그렇다면 얼마나 빠르게 미래로 갈 수 있을까?  큰 수의 법칙(A law of big numbers) 지난해 8월 필자는 클라우드 컴퓨팅으로의 전환에는 시간이 걸릴 것이라고 기고한 바 있다('클라우드는 시간이 걸린다(Cloud is going to take time)' 기사 참고). 그렇다. 가트너와 IDC가 분석한 바에 따르면 전 세계가 클라우드 전환에 지출한 비용은 수천억 달러(2019년 기준 2,334억 달러)에 이른다. 이것만 보면 엄청나게 큰 금액처럼 보인다.  하지만 2020년 기준 전체 IT 지출은 4조 달러에 달한다. 이와 비교하면 5.8%에 불과한 수치다. 4조 달러의 상당 부분은 퍼블릭 클라우드로 즉시 대체할 수 없는 영역에 묶여 있다(가트너는 데이터센터 시스템, 엔터프라이즈 소프트웨어, 장치, IT 서비스, 커뮤니케이션 서비스 등으로 전 세계 IT 지출을 분류한다). 어떻게 계산하든 아직 갈 길은 많이 남아 있다. 딜로이트 컨설팅의 클라우드 전략 부문 최고 책임자 데이비드 린티컴은 클라우드에서 컴퓨터를 사용하는 게 자체 데이터센터를 운영하는 것...

2021.05.04

칼럼 | 디지털 전환, ‘왜’를 물어야 한다

디지털화 프로젝트와 관련해 ‘무엇을’과 ‘어떻게’에 집중하는 임원들이 많다. 그러나 이러한 접근 태도는 불명확한 목표와 낮은 ROI로 연결되기 쉽다.    SAP가 S/4HANA 마이그레이션 데드라인을 2027년으로 제시하면서 이를 오랫동안 미뤄왔던 많은 기업들의 발등에 불이 떨어졌다.  기업들은 업그레이드가 실제로 새로운 가치가 있을지 여부는 생각하지 않고 단순한 기술 업그레이드를 위해 뛰어들기로 결정하는 경우가 많다. 하지만 기억해야 할 현실이 있다. S/4HANA가 제공하는 모든 이점과 혁신을 단순히 기술 업데이트만으로는 달성할 수 없다는 것이다. S/4HANA 마이그레이션은 사전이 정확히 무엇이 필요하며 무엇을 원하는지 신중하게 분석하지 않으면 마이너스 ROI가 발생할 수 있다. 꼬리 때문에 개가 흔들리도록 내버려 둘 수 없다. 최종 목표는 단순히 마이그레이션을 위해 S/4HANA로 마이그레이션하는 것이 아니라 새로운 비즈니스 가치를 실현하는 것이다. 즉, 우선 디지털 전환 프로젝트는 ‘이유’, 즉 전환의 이유를 확인해야 한다.  ‘이유’를 확인하면 프로세스 중 변수에 대응할 수 있다. 그러나 많은 기업들이 이 단계를 생략하고 디지털화 프로젝트의 ‘방법’과 ‘대상’에 더욱 집중하곤 한다. 그 결과 전환을 통해 실제로 무엇을 달성했는지 명확하지 않은 현실에 도달하게 된다. 불확실성은 전환 프로젝트에 긴 그림자를 드리운다 많은 기업들의 디지털 트랜스포메이션으로 고생하고 있으며, 그 주요한 원인 중 하나는 불확실성이다. 이 불확실성은 주로 프로젝트의 정보 및 초기 분석의 부재로 인한 것이다. 결합된 클라우드 마이그레이션, 동시 OS/DB 현대화, 그린필드(Greenfield)/브라운필드(Brownfield)/블루필드(Bluefield) 구현 실행 등의 묻고 답해야 하는 주요 의사결정에 필요한 만큼의 주의를 기울이지 않고 있다. 이런 분석이 부족한 채로 많은 조직들이 결국 가장 위험이 낮은 옵션이라고 생각하는 것...

ROI 프로젝트 WHY S/4HANA 디지털화 디지털 전환 디지털 변혁

2021.04.02

디지털화 프로젝트와 관련해 ‘무엇을’과 ‘어떻게’에 집중하는 임원들이 많다. 그러나 이러한 접근 태도는 불명확한 목표와 낮은 ROI로 연결되기 쉽다.    SAP가 S/4HANA 마이그레이션 데드라인을 2027년으로 제시하면서 이를 오랫동안 미뤄왔던 많은 기업들의 발등에 불이 떨어졌다.  기업들은 업그레이드가 실제로 새로운 가치가 있을지 여부는 생각하지 않고 단순한 기술 업그레이드를 위해 뛰어들기로 결정하는 경우가 많다. 하지만 기억해야 할 현실이 있다. S/4HANA가 제공하는 모든 이점과 혁신을 단순히 기술 업데이트만으로는 달성할 수 없다는 것이다. S/4HANA 마이그레이션은 사전이 정확히 무엇이 필요하며 무엇을 원하는지 신중하게 분석하지 않으면 마이너스 ROI가 발생할 수 있다. 꼬리 때문에 개가 흔들리도록 내버려 둘 수 없다. 최종 목표는 단순히 마이그레이션을 위해 S/4HANA로 마이그레이션하는 것이 아니라 새로운 비즈니스 가치를 실현하는 것이다. 즉, 우선 디지털 전환 프로젝트는 ‘이유’, 즉 전환의 이유를 확인해야 한다.  ‘이유’를 확인하면 프로세스 중 변수에 대응할 수 있다. 그러나 많은 기업들이 이 단계를 생략하고 디지털화 프로젝트의 ‘방법’과 ‘대상’에 더욱 집중하곤 한다. 그 결과 전환을 통해 실제로 무엇을 달성했는지 명확하지 않은 현실에 도달하게 된다. 불확실성은 전환 프로젝트에 긴 그림자를 드리운다 많은 기업들의 디지털 트랜스포메이션으로 고생하고 있으며, 그 주요한 원인 중 하나는 불확실성이다. 이 불확실성은 주로 프로젝트의 정보 및 초기 분석의 부재로 인한 것이다. 결합된 클라우드 마이그레이션, 동시 OS/DB 현대화, 그린필드(Greenfield)/브라운필드(Brownfield)/블루필드(Bluefield) 구현 실행 등의 묻고 답해야 하는 주요 의사결정에 필요한 만큼의 주의를 기울이지 않고 있다. 이런 분석이 부족한 채로 많은 조직들이 결국 가장 위험이 낮은 옵션이라고 생각하는 것...

2021.04.02

칼럼ㅣ디지털 변혁 얼굴마담? NO!··· 임원 스폰서를 위한 조언

‘이그제큐티브 스폰서(Executive Sponsor)’는 디지털 트랜스포메이션의 성공(또는 실패)에 중요한 역할을 한다. 만약 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면 다음의 조치를 취해 당신에게 유리하도록 국면을 전환하라.  대부분의 기업에서 머지않아 디지털 트랜스포메이션이 경영진의 최우선 과제로 떠오르는 시점을 직면하게 될 것이다. 이때, 일반적으로 1~2명의 경영진이 비즈니스 사례와 해당 조직을 구성하고, 이들을 미래로 이끄는 역할로 선정된다.      한편 디지털 트랜스포메이션이 높은 비율로 실패하고 있다는 건 공공연한 비밀이다. 예산을 엄청나게 초과했거나, 더 심각하게는 이에 실패해 사업이 망한 기업들의 이야기를 들어보았을 것이다. 그리고 그 실패의 책임은 스폰서에게도 있다.  많은 기업이 약 10~15년 동안 IT를 지원하는 것에 있어서는 혁신을 시도하지 않았기 때문이다. 이 기간 동안 새로운 세대의 리더들이 주도권을 잡았고, 이 새로운 이큐제큐티브 스폰서들은 스스로 무엇을 모르는지조차 모르거나 아니면 너무 자존심이 강해서 도움을 요청하지 못하기도 한다.  그다음으로 이그제큐티브 스폰서가 알아야 할 것은 변화를 위한 방법론과 인재를 제공하기 위한 SI(system Integrator) 확보다. 일반적으로 SI에는 다음과 같은 표현으로 이그제큐티브 스폰서의 역할을 정의하는 거버넌스 모델과 플레이북이 함께 제공된다.  · 변화 주도 · 의사결정 · 장애물 제거 · 인재와 자원 할당 · 비즈니스 사례 승인 새로 나오는 용어 때문에 머리가 복잡하겠지만 이러한 방법론이나 플레이북에서 SI는 이 행위들을 달성하는 방법을 설명하진 않는다. 이는 SI가 관리하는 부분이 아니기 때문이다. 따라서 이그제큐티브 스폰서가 자신의 역할을 수행하지 못하면 SI에 유리한 변경 주문으로 이어질 수 있다.  여기서는 이그제큐티브 스폰서가 디지털 트랜스포메이션의 성공 확률...

디지털 트랜스포메이션 이그제큐티브 스폰서 임원 스폰서 임원 후원자 디지털 변혁

2021.03.16

‘이그제큐티브 스폰서(Executive Sponsor)’는 디지털 트랜스포메이션의 성공(또는 실패)에 중요한 역할을 한다. 만약 현재 이그제큐티브 스폰서이거나 앞으로 그렇게 될 가능성이 있다면 다음의 조치를 취해 당신에게 유리하도록 국면을 전환하라.  대부분의 기업에서 머지않아 디지털 트랜스포메이션이 경영진의 최우선 과제로 떠오르는 시점을 직면하게 될 것이다. 이때, 일반적으로 1~2명의 경영진이 비즈니스 사례와 해당 조직을 구성하고, 이들을 미래로 이끄는 역할로 선정된다.      한편 디지털 트랜스포메이션이 높은 비율로 실패하고 있다는 건 공공연한 비밀이다. 예산을 엄청나게 초과했거나, 더 심각하게는 이에 실패해 사업이 망한 기업들의 이야기를 들어보았을 것이다. 그리고 그 실패의 책임은 스폰서에게도 있다.  많은 기업이 약 10~15년 동안 IT를 지원하는 것에 있어서는 혁신을 시도하지 않았기 때문이다. 이 기간 동안 새로운 세대의 리더들이 주도권을 잡았고, 이 새로운 이큐제큐티브 스폰서들은 스스로 무엇을 모르는지조차 모르거나 아니면 너무 자존심이 강해서 도움을 요청하지 못하기도 한다.  그다음으로 이그제큐티브 스폰서가 알아야 할 것은 변화를 위한 방법론과 인재를 제공하기 위한 SI(system Integrator) 확보다. 일반적으로 SI에는 다음과 같은 표현으로 이그제큐티브 스폰서의 역할을 정의하는 거버넌스 모델과 플레이북이 함께 제공된다.  · 변화 주도 · 의사결정 · 장애물 제거 · 인재와 자원 할당 · 비즈니스 사례 승인 새로 나오는 용어 때문에 머리가 복잡하겠지만 이러한 방법론이나 플레이북에서 SI는 이 행위들을 달성하는 방법을 설명하진 않는다. 이는 SI가 관리하는 부분이 아니기 때문이다. 따라서 이그제큐티브 스폰서가 자신의 역할을 수행하지 못하면 SI에 유리한 변경 주문으로 이어질 수 있다.  여기서는 이그제큐티브 스폰서가 디지털 트랜스포메이션의 성공 확률...

2021.03.16

프로젝트서 포트폴리오 중심으로... IT 운영모델 전환한 美 보험사 사례

美 건강보험회사 블루쉴드 오브 캘리포니아(Blue Shield of California; BSC)의 CIO 리사 데이비스는 제품 중심 운영 모델로의 전환이 디지털 의료에 관한 BSC의 비전을 실현하는 핵심이라고 말한다.  지난 2020년 2월 리사 데이비스가 BSC에 CIO로 합류할 당시, 그는 디지털 트랜스포메이션이 당장 필요하리라 생각하지 않았다고 말했다. 하지만 얼마 지나지 않아 데이비스는 직원 6,800명(게다가 대부분은 원격근무 경험이 없었다)을 재택근무 환경으로 이동시키기 위해 고군분투해야 했다. 데이비스는 이 힘든 일을 달성하고 나니 이제는 미래에 집중할 준비가 됐다고 전했다.    그는 “위기(팬데믹) 속에서도 한 줄기 희망이 있었다. 의료 시스템 혁신에 있어서 디지털 기술, 데이터, 애널리틱스의 중요성이 두드러졌다는 점이다”라면서, “현재 BSC는 신속하게 디지털 의료 생태계를 구축해야 한다고 보고 있다. 지금이 바로 적기다”라고 전했다.  데이비스와 그의 동료들은 이러한 변혁을 ‘보건의 재발견(Health Reimagined)’이라고 부르며, 여기에는 3가지 갈래(전체적 보건, 개인화된 케어, 하이테크 및 하이터치 지원)가 있다고 설명했다.  그에 따르면 전체적 보건은 사회, 환경, 임상, 유전, 행동 등 보건의 모든 주요 동인을 아우른다. 개인화된 케어는 더 나은 품질의 결과를 위한 데이터 지향적, 증거 기반, 환자 중심 전략이다. 하이테크 및 하이터치 지원은 안전하고 효과적인 치료를 제공하기 위해 기술을 활용해 비효율성을 제거하는 것이다.  데이터가 핵심 데이비스는 “보건의 재발견’에서 핵심은 데이터다. 망가진 의료 시스템을 엔드투엔드 케어로 변혁하려면 환자의 건강에 영향을 미치는 모든 요소를 파악해야 한다”라고 밝혔다.  전체적이고, 개인화되며, 하이터치인 환자 경험이라는 과제를 해결하고자 그와 IT팀은 ‘경험 큐브(experience cube)’라는 개념을 고안...

IT 운영 모델 CIO 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 데이터 상호운용성 투명성 클라우드 애널리틱스 애자일

2021.02.26

美 건강보험회사 블루쉴드 오브 캘리포니아(Blue Shield of California; BSC)의 CIO 리사 데이비스는 제품 중심 운영 모델로의 전환이 디지털 의료에 관한 BSC의 비전을 실현하는 핵심이라고 말한다.  지난 2020년 2월 리사 데이비스가 BSC에 CIO로 합류할 당시, 그는 디지털 트랜스포메이션이 당장 필요하리라 생각하지 않았다고 말했다. 하지만 얼마 지나지 않아 데이비스는 직원 6,800명(게다가 대부분은 원격근무 경험이 없었다)을 재택근무 환경으로 이동시키기 위해 고군분투해야 했다. 데이비스는 이 힘든 일을 달성하고 나니 이제는 미래에 집중할 준비가 됐다고 전했다.    그는 “위기(팬데믹) 속에서도 한 줄기 희망이 있었다. 의료 시스템 혁신에 있어서 디지털 기술, 데이터, 애널리틱스의 중요성이 두드러졌다는 점이다”라면서, “현재 BSC는 신속하게 디지털 의료 생태계를 구축해야 한다고 보고 있다. 지금이 바로 적기다”라고 전했다.  데이비스와 그의 동료들은 이러한 변혁을 ‘보건의 재발견(Health Reimagined)’이라고 부르며, 여기에는 3가지 갈래(전체적 보건, 개인화된 케어, 하이테크 및 하이터치 지원)가 있다고 설명했다.  그에 따르면 전체적 보건은 사회, 환경, 임상, 유전, 행동 등 보건의 모든 주요 동인을 아우른다. 개인화된 케어는 더 나은 품질의 결과를 위한 데이터 지향적, 증거 기반, 환자 중심 전략이다. 하이테크 및 하이터치 지원은 안전하고 효과적인 치료를 제공하기 위해 기술을 활용해 비효율성을 제거하는 것이다.  데이터가 핵심 데이비스는 “보건의 재발견’에서 핵심은 데이터다. 망가진 의료 시스템을 엔드투엔드 케어로 변혁하려면 환자의 건강에 영향을 미치는 모든 요소를 파악해야 한다”라고 밝혔다.  전체적이고, 개인화되며, 하이터치인 환자 경험이라는 과제를 해결하고자 그와 IT팀은 ‘경험 큐브(experience cube)’라는 개념을 고안...

2021.02.26

김진철의 How-to-Big Data | CPS와 Digital Transformation (2)

소위 GAFA(Google, Amazon, Facebook, Apple)로 불리는 플랫폼 기업들의 성공을 벤치마크하고 기업 경영에 접목시켜 성장을 꾀하는 디지털 전환이 이 시대의 새로운 경영 마인드로 붐을 일으키고 있는 가운데, 이런 디지털 전환에서 빅데이터와 사이버 물리 시스템 기술의 중요성에 대해서 지난 시간에 소개한 바 있다.  컬럼비아 대학교 비즈니스 스쿨의 데이빗 로저스 교수는 자신의 책 “디지털 전환 지침서(The Digital Transformation Playbook)”에서 디지털 전환을 크게 다섯 가지 차원(dimension)에서 보도록 조언하고 있다[2-3]. 이 다섯 가지 차원(dimension)은 고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치인데, 여기서 데이터는 나머지 네 가지 차원에서 일어나는 디지털 전환 활동의 연료가 된다는 점에서 중요하다. 이렇게 다섯 가지 차원에서 일어나는 디지털 전환의 연료인 데이터를 생산, 가공하고 소비하는 기술로서 빅데이터 기술, 사이버 물리 시스템 기술과 체계는 디지털 전환의 신경계로서 역할을 하게 된다. 이런 사례 중 대표격인 버버리와 제너럴 일렉트릭의 디지털 전환 사례를 지난 마흔 여덟 번째 글에서 같이 살펴보면서 이 사례들이 주는 교훈에 대해서 생각해 보았다. 위 다섯 가지 차원과 함께 디지털 전환을 이끄는 중요한 요소로서 필자는 이번 글에서 “예측 분석(Predictive Analytics)”과 “미래 연구(Future Forecasting)”에 대해서 살펴보려고 한다.    데이터를 이용한 과학적인 의사 결정을 적극적으로 수용하고, 이를 사이버 물리 시스템과 인프라로 자동화하여 비즈니스의 기민성과 확장성(scalability)을 높이는 디지털 전환이 되기 위해서는, 디지털 전환의 신경계가 적시, 적소에 배치되고 동작할 수 있도록 하는 기민하고 효과적인 의사 결정, 계획 과정이 필요하게 된다. 예측 분석과 미래 연구는 이렇게 사이버 물리 시스템 기반 지능형 서비스 비즈니...

김진철 빅데이터 디지털 트랜스포메이션 디지털 전환 디지털 변혁 데이터 과학 아디다스 스마트팩토리 사이버 물리 시스템 예측 분석 자율주행 5G 우버 디지털 트윈 제너럴 일렉트릭

2021.01.26

소위 GAFA(Google, Amazon, Facebook, Apple)로 불리는 플랫폼 기업들의 성공을 벤치마크하고 기업 경영에 접목시켜 성장을 꾀하는 디지털 전환이 이 시대의 새로운 경영 마인드로 붐을 일으키고 있는 가운데, 이런 디지털 전환에서 빅데이터와 사이버 물리 시스템 기술의 중요성에 대해서 지난 시간에 소개한 바 있다.  컬럼비아 대학교 비즈니스 스쿨의 데이빗 로저스 교수는 자신의 책 “디지털 전환 지침서(The Digital Transformation Playbook)”에서 디지털 전환을 크게 다섯 가지 차원(dimension)에서 보도록 조언하고 있다[2-3]. 이 다섯 가지 차원(dimension)은 고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치인데, 여기서 데이터는 나머지 네 가지 차원에서 일어나는 디지털 전환 활동의 연료가 된다는 점에서 중요하다. 이렇게 다섯 가지 차원에서 일어나는 디지털 전환의 연료인 데이터를 생산, 가공하고 소비하는 기술로서 빅데이터 기술, 사이버 물리 시스템 기술과 체계는 디지털 전환의 신경계로서 역할을 하게 된다. 이런 사례 중 대표격인 버버리와 제너럴 일렉트릭의 디지털 전환 사례를 지난 마흔 여덟 번째 글에서 같이 살펴보면서 이 사례들이 주는 교훈에 대해서 생각해 보았다. 위 다섯 가지 차원과 함께 디지털 전환을 이끄는 중요한 요소로서 필자는 이번 글에서 “예측 분석(Predictive Analytics)”과 “미래 연구(Future Forecasting)”에 대해서 살펴보려고 한다.    데이터를 이용한 과학적인 의사 결정을 적극적으로 수용하고, 이를 사이버 물리 시스템과 인프라로 자동화하여 비즈니스의 기민성과 확장성(scalability)을 높이는 디지털 전환이 되기 위해서는, 디지털 전환의 신경계가 적시, 적소에 배치되고 동작할 수 있도록 하는 기민하고 효과적인 의사 결정, 계획 과정이 필요하게 된다. 예측 분석과 미래 연구는 이렇게 사이버 물리 시스템 기반 지능형 서비스 비즈니...

2021.01.26

효성 인포메이션 기고ㅣDX 프로젝트의 장애요인과 차세대 데이터센터 모델의 조건

디지털 트랜스포메이션(DX) 시대를 맞아 많은 기업이 차세대 데이터센터 및 클라우드 전환에 주목하고 있다. 데이터센터 아키텍처는 이제 클라우드, 데브옵스(DevOps), MSA(마이크로서비스 아키텍처), AI (인공지능), 머신러닝(ML), 데이터 애널리틱스 같은 첨단 기술, 다양한 업무와 비즈니스 모델, 고객 경험이 어우러져 진화하고 있다. 하지만 기업은 DX 추진 과정에서 많은 난관에 부딪치고 있다. 맥킨지 조사에 따르면 2016년부터 화두로 떠오른 디지털 트랜스포메이션에 글로벌 기업의 80%가 직간접적으로 투자를 진행했지만 이 가운데 성공을 거둔 조직은 16%에 불과했다. 따라서 성공적인 DX 프로젝트를 위해서는 왜 그토록 전환이 어려운지 원인에 대해 파악하고, 성공의 키워드와 전환을 위해 무엇이 필요한지 숙지할 필요가 있다.   DX 추진이 어려운 이유 DX 구현이 어려운 이유로 크게 다섯 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 데이터는 다양하고 분산되어 있으며 난해하다는 것이다. 현재 활용되고 있는 데이터 외에도 데이터센터 외부 에지(Edge) 영역의 데이터화 되지 않은 경험들이 곳곳에 산재되어 있다. 둘째, 데이터를 가치 있게 변환시키는 것은 느리고, 수동적이며, 반복하기 어렵다. 데이터를 정제, 분류, 공급하는 작업은 전체 데이터 운영 프로젝트에서 80%에 달하는 방대한 작업으로 이 과정을 신속하게 처리하지 못할 경우 자칫 데이터 가치화 전에 모든 예산과 시간을 낭비할 수 있다. 셋째, 데이터에 대한 거버넌스와 컴플라이언스 요구사항은 지속적으로 증가하고 있다. 최근 데이터 산업의 활성화로 개인정보, 민감정보 등의 이동이 많아짐에 따라 데이터를 안전하게 보호, 통합, 활용하기 위한 규제 또한 늘고 있다. 넷째, 기존 인프라와 데이터 관리 도구가 DX 시대를 위해 설계되지 않았다. 아직 대다수의 인프라는 WEB, WAS, DB라는 전통적 업무를 위한 3 Tier 구조로 되어 있으며, DX 전환을 위해 기존 인프라를 모두 포기하는 것은 기업에...

디지털 변혁 DX 데이터센터 효성 인포메이션

2020.12.31

디지털 트랜스포메이션(DX) 시대를 맞아 많은 기업이 차세대 데이터센터 및 클라우드 전환에 주목하고 있다. 데이터센터 아키텍처는 이제 클라우드, 데브옵스(DevOps), MSA(마이크로서비스 아키텍처), AI (인공지능), 머신러닝(ML), 데이터 애널리틱스 같은 첨단 기술, 다양한 업무와 비즈니스 모델, 고객 경험이 어우러져 진화하고 있다. 하지만 기업은 DX 추진 과정에서 많은 난관에 부딪치고 있다. 맥킨지 조사에 따르면 2016년부터 화두로 떠오른 디지털 트랜스포메이션에 글로벌 기업의 80%가 직간접적으로 투자를 진행했지만 이 가운데 성공을 거둔 조직은 16%에 불과했다. 따라서 성공적인 DX 프로젝트를 위해서는 왜 그토록 전환이 어려운지 원인에 대해 파악하고, 성공의 키워드와 전환을 위해 무엇이 필요한지 숙지할 필요가 있다.   DX 추진이 어려운 이유 DX 구현이 어려운 이유로 크게 다섯 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 데이터는 다양하고 분산되어 있으며 난해하다는 것이다. 현재 활용되고 있는 데이터 외에도 데이터센터 외부 에지(Edge) 영역의 데이터화 되지 않은 경험들이 곳곳에 산재되어 있다. 둘째, 데이터를 가치 있게 변환시키는 것은 느리고, 수동적이며, 반복하기 어렵다. 데이터를 정제, 분류, 공급하는 작업은 전체 데이터 운영 프로젝트에서 80%에 달하는 방대한 작업으로 이 과정을 신속하게 처리하지 못할 경우 자칫 데이터 가치화 전에 모든 예산과 시간을 낭비할 수 있다. 셋째, 데이터에 대한 거버넌스와 컴플라이언스 요구사항은 지속적으로 증가하고 있다. 최근 데이터 산업의 활성화로 개인정보, 민감정보 등의 이동이 많아짐에 따라 데이터를 안전하게 보호, 통합, 활용하기 위한 규제 또한 늘고 있다. 넷째, 기존 인프라와 데이터 관리 도구가 DX 시대를 위해 설계되지 않았다. 아직 대다수의 인프라는 WEB, WAS, DB라는 전통적 업무를 위한 3 Tier 구조로 되어 있으며, DX 전환을 위해 기존 인프라를 모두 포기하는 것은 기업에...

2020.12.31

디지털 트랜스포메이션 동력, ‘데이터’로부터 얻는다

디지털 트랜스포메이션의 성패를 가르는 주요 요소는 데이터에 대한 강력한 문화와 아키텍처다. 디지털 트랜스포메이션이라는 용어는 기술 주도적 조직 변화라는 생각이 들게 하지만, 사실 비즈니스 운영을 최적화하고 고객 서비스를 개선하기 위한 핵심 요소는 데이터다.    고객 데이터  고객은 대량의 데이터를 생성하는 존재이지만, 오늘날 고객은 데이터 주도적 활동을 요구하고 있기도 하다. 국제 해운 서비스 회사인 인치케이프(Inchcape)의 그룹 정보 임원인 앤디 애쉬웰은 회사의 데이터 구조를 현대화해 고객에게 데이터 중심의 서비스를 제공하고 있다. 선적 지연을 줄이고 비용 최적화를 개선하기 위해서다.  그는 “전 세계에 있는 우리 고객들이 데이터 중심적인 요구를 해오고 있다. 턴어라운드 시간 및 항구 비용이 높은 우선 순위이다”라고 말했다. 이들 B2B 고객들은 인치케이프가 데이터를 실시간으로 직접 전달하거나, 데이터 이용을 가능케 하는 온라인 서비스를 기대하고 있다. 영국 소매업체인 J 세인버리(J Sainbury)의 그룹 CIO인 필 조던은 데이터가 어떻게 비즈니스에 영향을 미치는 지와 관련해 “오늘날, 데이터 주도형 인사이트의 시대에서, CIO의 역할이 크게 변화하고 있다”라고 말했다.  설문조사 회사인 하비 내시(Harvey Nash)의 연례 CIO 설문조사에서는 조던과 같은 의견이 도출됐다. 다시 말해 이제 데이터는 많은 조직에서 ‘핵심 자산’으로 여겨지고 있다. 또 인치케이프의 애쉬웰이 한 것처럼 데이터를 적절하게 개방하고 데이터 유통을 체계화하고, 관련 API를 활용하는 것을 중시하고 있다.  해당 CIO 설문조사에 참여한 CIO들은 AI 등 차세대 데이터 기술로 인한 기대 효과가 크다고 강조했다. 보험회사 RSA의 그룹 CIO인 데이비드 저메인은 “RSA는 디지털에 관한 집중을 늘려 고객 경험을 개선했고, 또한 AI에 집중하며 금융 범죄를 개선했다. 나아가 데이터 및 애널리틱스 환경을 발전...

데이터 중심 데이터 주도 기업 디지털 혁신 디지털 변혁 데이터 접근성 이사회 CEO

2020.12.04

디지털 트랜스포메이션의 성패를 가르는 주요 요소는 데이터에 대한 강력한 문화와 아키텍처다. 디지털 트랜스포메이션이라는 용어는 기술 주도적 조직 변화라는 생각이 들게 하지만, 사실 비즈니스 운영을 최적화하고 고객 서비스를 개선하기 위한 핵심 요소는 데이터다.    고객 데이터  고객은 대량의 데이터를 생성하는 존재이지만, 오늘날 고객은 데이터 주도적 활동을 요구하고 있기도 하다. 국제 해운 서비스 회사인 인치케이프(Inchcape)의 그룹 정보 임원인 앤디 애쉬웰은 회사의 데이터 구조를 현대화해 고객에게 데이터 중심의 서비스를 제공하고 있다. 선적 지연을 줄이고 비용 최적화를 개선하기 위해서다.  그는 “전 세계에 있는 우리 고객들이 데이터 중심적인 요구를 해오고 있다. 턴어라운드 시간 및 항구 비용이 높은 우선 순위이다”라고 말했다. 이들 B2B 고객들은 인치케이프가 데이터를 실시간으로 직접 전달하거나, 데이터 이용을 가능케 하는 온라인 서비스를 기대하고 있다. 영국 소매업체인 J 세인버리(J Sainbury)의 그룹 CIO인 필 조던은 데이터가 어떻게 비즈니스에 영향을 미치는 지와 관련해 “오늘날, 데이터 주도형 인사이트의 시대에서, CIO의 역할이 크게 변화하고 있다”라고 말했다.  설문조사 회사인 하비 내시(Harvey Nash)의 연례 CIO 설문조사에서는 조던과 같은 의견이 도출됐다. 다시 말해 이제 데이터는 많은 조직에서 ‘핵심 자산’으로 여겨지고 있다. 또 인치케이프의 애쉬웰이 한 것처럼 데이터를 적절하게 개방하고 데이터 유통을 체계화하고, 관련 API를 활용하는 것을 중시하고 있다.  해당 CIO 설문조사에 참여한 CIO들은 AI 등 차세대 데이터 기술로 인한 기대 효과가 크다고 강조했다. 보험회사 RSA의 그룹 CIO인 데이비드 저메인은 “RSA는 디지털에 관한 집중을 늘려 고객 경험을 개선했고, 또한 AI에 집중하며 금융 범죄를 개선했다. 나아가 데이터 및 애널리틱스 환경을 발전...

2020.12.04

칼럼ㅣ‘비즈니스 전략가’가 된 CIO, ‘AI’로 입지 강화에 나서라

‘인공지능(Artificial Intelligence, AI)’을 적절하게 활용한다면 CIO는 모든 경영진이 부러워할 만한 위치에 빠르게 오를 수 있다.  조직 이해관계자의 관점에서 IT 역할을 이해하는 것은 ‘IT가 어떻게 변화해야 할지’ 결정하는 가장 효과적인 방법이었다. 그래서 성과와 비용에 중점을 두는 조직 이해관계자들에 따라 IT는 오랫동안 ‘수익을 내지 않고 비용만 쓰는 부서(cost centers)’로 간주돼 왔다.  하지만 지난 10년간 많은 조직에서 IT의 역할이 격상됐다. IDG의 ‘2020 CIO 현황 보고서(2020 State of the CIO)’를 살펴보면 이러한 추세를 파악할 수 있다. 해당 설문조사에 응답한 CIO의 75%가 자신을 ‘비즈니스 전략가’ 또는 ‘혁신적인 CIO’라고 지칭했다. 또한 67%의 CIO는 수익을 창출할 책임이 있다고 밝혔다.    이제 디지털 트랜스포메이션 시대에서 CIO는 ‘차별화된 입지’를 확보 또는 유지하기 위해(나아가 투자 받기 위해) 더욱더 열심히(그리고 현명하게) 노력해야 한다. 다시 말해, 인공지능(AI)을 활용할 시점이다. AI는 ‘기본적인 일을 제대로 하는 것’에 관한 정의를 바꾸고, 조직의 경계를 흐린다. 게다가 경영진 내 CIO의 입지를 훨씬 더 빠르게 강화할 가능성이 크다.  여기서는 미국 석유가스 회사 헌트 콘솔리데이티드(Hunt Consolidated)의 CIO 스테판 드 캄포스와 함께 CIO가 어떻게 AI를 활용해 IT 운영을 최적화하고, 조직의 성공을 위한 새로운 방법을 모색하며, 기업 평판을 높일 수 있는지 살펴본다.  AI옵스(AIOps)로 ‘기본’을 혁신하라 많은 CIO가 네트워크, 인프라, 헬프데스크 등의 전통적인 IT 운영 분야에서 고품질 서비스를 제공하는 '기본'을 제대로 갖추면서 '서비스 공급자'로서의 지위를 졸업하고, '비즈니스 파트너'로 나아갔다. 그러나 이런 전통적인 전략만으로는 클라우드...

디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 디지털화 CIO 인공지능 AI 머신러닝 IT

2020.11.12

‘인공지능(Artificial Intelligence, AI)’을 적절하게 활용한다면 CIO는 모든 경영진이 부러워할 만한 위치에 빠르게 오를 수 있다.  조직 이해관계자의 관점에서 IT 역할을 이해하는 것은 ‘IT가 어떻게 변화해야 할지’ 결정하는 가장 효과적인 방법이었다. 그래서 성과와 비용에 중점을 두는 조직 이해관계자들에 따라 IT는 오랫동안 ‘수익을 내지 않고 비용만 쓰는 부서(cost centers)’로 간주돼 왔다.  하지만 지난 10년간 많은 조직에서 IT의 역할이 격상됐다. IDG의 ‘2020 CIO 현황 보고서(2020 State of the CIO)’를 살펴보면 이러한 추세를 파악할 수 있다. 해당 설문조사에 응답한 CIO의 75%가 자신을 ‘비즈니스 전략가’ 또는 ‘혁신적인 CIO’라고 지칭했다. 또한 67%의 CIO는 수익을 창출할 책임이 있다고 밝혔다.    이제 디지털 트랜스포메이션 시대에서 CIO는 ‘차별화된 입지’를 확보 또는 유지하기 위해(나아가 투자 받기 위해) 더욱더 열심히(그리고 현명하게) 노력해야 한다. 다시 말해, 인공지능(AI)을 활용할 시점이다. AI는 ‘기본적인 일을 제대로 하는 것’에 관한 정의를 바꾸고, 조직의 경계를 흐린다. 게다가 경영진 내 CIO의 입지를 훨씬 더 빠르게 강화할 가능성이 크다.  여기서는 미국 석유가스 회사 헌트 콘솔리데이티드(Hunt Consolidated)의 CIO 스테판 드 캄포스와 함께 CIO가 어떻게 AI를 활용해 IT 운영을 최적화하고, 조직의 성공을 위한 새로운 방법을 모색하며, 기업 평판을 높일 수 있는지 살펴본다.  AI옵스(AIOps)로 ‘기본’을 혁신하라 많은 CIO가 네트워크, 인프라, 헬프데스크 등의 전통적인 IT 운영 분야에서 고품질 서비스를 제공하는 '기본'을 제대로 갖추면서 '서비스 공급자'로서의 지위를 졸업하고, '비즈니스 파트너'로 나아갔다. 그러나 이런 전통적인 전략만으로는 클라우드...

2020.11.12

"클라우드 이전은 수단이지 목적이 아니다"··· 美 최대 세무법인 사례

미국 최대 세무법인 H&R 블록(H&R Block)의 CIO 앨런 로우든에 따르면 이 기업은 클라이언트-서버 및 기타 레거시 시스템에서 탈피해 마이크로소프트 애저로 이전했으며, 이는 엔지니어와 경영진의 동의를 필요로 했던 큰 변혁이었다. 매년 1월부터 4월 중순까지 이뤄지는 세금 신고 기간은 복잡하기 그지없다. 수백만 명의 미국인이 소득 관련 신고서와 서류를 제출해야 하기 때문이다. 환급받을 돈이 있는 사람은 일찍 제출하는 반면, 돈을 토해내야 하는 사람은 최대한 늦게 서류를 제출하곤 한다.    H&R 블록이 컴퓨팅 워크로드를 마이크로소프트 애저로 마이그레이션하고자 결정했던 이유가 여기에 있다. 매년 특정 시기마다 폭증하는 트래픽 문제를 해결하고자 했던 것이다.  CIO 앨런 로우든은 애저(Azure) 플랫폼과 데브옵스(DevOps) 모델이 연간 수백만 건의 세금 신고를 원활하게 처리하는 것은 물론 속도, 품질, 보안이 향상된 금융 소프트웨어 제품을 제작하는 데 도움을 줄 것이라 말했다.  또한 이러한 ‘운영 인프라’ 변혁이 더 많은 스몰 비즈니스 고객을 유치하려는 H&R 블록의 디지털 전략을 진전시킬 수 있다는 게 그의 설명이다.  이어서 로우든은 “회사의 전략적 비전, 즉 고객을 중심에 둔다는 비전을 실현하기 위해 우리가 해야 할 일이 바로 변혁이다. 고객이 원하는 방식이라면 어떤 방식이든 구현해 편리한 경험을 제공해야 한다”라고 덧붙였다.  H&R블록의 IT 팀은 팬데믹 기간 동안 ‘비즈니스 운영 지원’과 ‘여러 부서의 요구사항 충족’ 사이의 균형을 유지해야 했으며, 고객이 원하는 비즈니스 성과 역시 달성해야 했다.  한편 지난 7월 실시된 ‘CIO 팬데믹 비즈니스 영향 설문조사(according to a CIO Pandemic Business Impact Survey)’에 따르면 373명의 IT 의사결정자 가운데 36%는 소속 기업의 CEO...

클라우드 마이크로소프트 애저 데브옵스 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 재택근무 원격근무 온프레미스

2020.09.25

미국 최대 세무법인 H&R 블록(H&R Block)의 CIO 앨런 로우든에 따르면 이 기업은 클라이언트-서버 및 기타 레거시 시스템에서 탈피해 마이크로소프트 애저로 이전했으며, 이는 엔지니어와 경영진의 동의를 필요로 했던 큰 변혁이었다. 매년 1월부터 4월 중순까지 이뤄지는 세금 신고 기간은 복잡하기 그지없다. 수백만 명의 미국인이 소득 관련 신고서와 서류를 제출해야 하기 때문이다. 환급받을 돈이 있는 사람은 일찍 제출하는 반면, 돈을 토해내야 하는 사람은 최대한 늦게 서류를 제출하곤 한다.    H&R 블록이 컴퓨팅 워크로드를 마이크로소프트 애저로 마이그레이션하고자 결정했던 이유가 여기에 있다. 매년 특정 시기마다 폭증하는 트래픽 문제를 해결하고자 했던 것이다.  CIO 앨런 로우든은 애저(Azure) 플랫폼과 데브옵스(DevOps) 모델이 연간 수백만 건의 세금 신고를 원활하게 처리하는 것은 물론 속도, 품질, 보안이 향상된 금융 소프트웨어 제품을 제작하는 데 도움을 줄 것이라 말했다.  또한 이러한 ‘운영 인프라’ 변혁이 더 많은 스몰 비즈니스 고객을 유치하려는 H&R 블록의 디지털 전략을 진전시킬 수 있다는 게 그의 설명이다.  이어서 로우든은 “회사의 전략적 비전, 즉 고객을 중심에 둔다는 비전을 실현하기 위해 우리가 해야 할 일이 바로 변혁이다. 고객이 원하는 방식이라면 어떤 방식이든 구현해 편리한 경험을 제공해야 한다”라고 덧붙였다.  H&R블록의 IT 팀은 팬데믹 기간 동안 ‘비즈니스 운영 지원’과 ‘여러 부서의 요구사항 충족’ 사이의 균형을 유지해야 했으며, 고객이 원하는 비즈니스 성과 역시 달성해야 했다.  한편 지난 7월 실시된 ‘CIO 팬데믹 비즈니스 영향 설문조사(according to a CIO Pandemic Business Impact Survey)’에 따르면 373명의 IT 의사결정자 가운데 36%는 소속 기업의 CEO...

2020.09.25

“아태지역 기업, 보안 위협에도 디지털 트랜스포메이션 감행” 탈레스 발표 

탈레스가 2020 탈레스 데이터 위협 보고서 아태지역판(2020 Thales Asia-Pacific Data Threat Report)을 발표했다.  이번 보고서에 따르면 점점 더 많은 아태지역 기업이 디지털 트랜스포메이션을 가속화하고, 애플리케이션 및 데이터를 클라우드로 이전시키고 있는 것으로 나타났다. 한편 전체 응답자 중 26%만이 시장을 공격적으로 혁신하거나 기업 민첩성(Enterprise Agility)를 높이는 디지털 역량을 도입하고 있다고 답했다.  클라우드는 데이터 환경을 선도하며 디지털 혁신의 중심으로 거듭나고 있다. 응답 기업들의 거의 절반인 45%가 기업 데이터를 클라우드에 저장하고 있으며, 클라우드에 저장돼 있는 데이터 중 42% 미만의 데이터가 민감데이터라 답했다.  코로나로 인한 재택근무 증가 등으로 보안 시스템이 내장되지 않은 개인 디바이스를 사용함으로써, 기업들의 민감 데이터의 보안위협이 증가하고 있는 것으로 조사됐다. 아태지역 기업 임원 500명을 설문 조사한 결과에 따르면, 응답자의 45%가 지난해 데이터 유출을 경험하거나 데이터보안 규제를 위반했다고 말했다. 또한, 이 중 66%는 자사의 내부 데이터가 보안 위협에 취약하다고 답했다. 클라우드 환경에 더 많은 민감 데이터가 저장될수록 데이터 보안 위험은 증가한다. 특히 거의 모든 응답자인 99%가 클라우드 내 민감 데이터 중 적어도 일부가 암호화되지 않았다고 답해 우려를 표명했다. 여기에, 클라우드 환경 내 민감 데이터의 절반인 52%만이 암호화돼 보호되고 있으며, 토큰화(가명화)를 통해 보호되는 데이터는 42%로 더욱 적은 것으로 나타났다. 수많은 위협에도 불구하고, 응답 기업의 37%는 환경의 복잡성이 데이터 보안 구현의 가장 큰 과제라고 답했다. 멀티 클라우드 채택은 복잡성의 주요 원인으로, 아태지역 기업의 75%는 1개 이상의 서비스형 인프라(IaaS)를 사용하고 있으며, 73%는 1개 이상의 서비스형 플랫폼(PaaS) 벤더를,...

탈레스 아태지역 보안 위협 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 양자 컴퓨팅 보안 재택근무 클라우드

2020.09.21

탈레스가 2020 탈레스 데이터 위협 보고서 아태지역판(2020 Thales Asia-Pacific Data Threat Report)을 발표했다.  이번 보고서에 따르면 점점 더 많은 아태지역 기업이 디지털 트랜스포메이션을 가속화하고, 애플리케이션 및 데이터를 클라우드로 이전시키고 있는 것으로 나타났다. 한편 전체 응답자 중 26%만이 시장을 공격적으로 혁신하거나 기업 민첩성(Enterprise Agility)를 높이는 디지털 역량을 도입하고 있다고 답했다.  클라우드는 데이터 환경을 선도하며 디지털 혁신의 중심으로 거듭나고 있다. 응답 기업들의 거의 절반인 45%가 기업 데이터를 클라우드에 저장하고 있으며, 클라우드에 저장돼 있는 데이터 중 42% 미만의 데이터가 민감데이터라 답했다.  코로나로 인한 재택근무 증가 등으로 보안 시스템이 내장되지 않은 개인 디바이스를 사용함으로써, 기업들의 민감 데이터의 보안위협이 증가하고 있는 것으로 조사됐다. 아태지역 기업 임원 500명을 설문 조사한 결과에 따르면, 응답자의 45%가 지난해 데이터 유출을 경험하거나 데이터보안 규제를 위반했다고 말했다. 또한, 이 중 66%는 자사의 내부 데이터가 보안 위협에 취약하다고 답했다. 클라우드 환경에 더 많은 민감 데이터가 저장될수록 데이터 보안 위험은 증가한다. 특히 거의 모든 응답자인 99%가 클라우드 내 민감 데이터 중 적어도 일부가 암호화되지 않았다고 답해 우려를 표명했다. 여기에, 클라우드 환경 내 민감 데이터의 절반인 52%만이 암호화돼 보호되고 있으며, 토큰화(가명화)를 통해 보호되는 데이터는 42%로 더욱 적은 것으로 나타났다. 수많은 위협에도 불구하고, 응답 기업의 37%는 환경의 복잡성이 데이터 보안 구현의 가장 큰 과제라고 답했다. 멀티 클라우드 채택은 복잡성의 주요 원인으로, 아태지역 기업의 75%는 1개 이상의 서비스형 인프라(IaaS)를 사용하고 있으며, 73%는 1개 이상의 서비스형 플랫폼(PaaS) 벤더를,...

2020.09.21

새 술은 새 부대에··· 코로나 시대, ‘탄력적인 IT 문화’를 구축하는 방법

코로나19 위기에 대처하는 문화적 기반으로 ‘회복탄력성’이라는 단어가 부상하고 있다. 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다.    불확실한 시기 속에서도 CIO는 디지털 이니셔티브를 가속하는 동시에 조직 전체의 원격근무 전략을 신속하게 구현하는 데 중요한 역할을 했다. 많은 사람들에게 이번 위기는 어려운 과제를 견디고 빠르게 회복할 수 있는 IT 문화가 필요하다는 증거가 됐다. 또한 ‘회복탄력성’을 단기 속성으로 배우는, 혹은 이에 관한 교훈을 힘겹게 얻는 과정이 되기도 했다.  시스코 CIO 재키 구이체라르는 “전 세계 모든 기업에게 지난 몇 달은 거대한 ‘사회적 실험’과 마찬가지였다”라면서, 이를 통해 원격근무가 사무실 근무만큼 생산성을 발휘할 수 있다는 사실을 깨달은 리더가 많다고 말했다.  이어서 그는 “리더가 이 새로운 업무 방식과 여기서 나타나는 특정한 행동들을 본보기로 삼아야 한다. 새로운 현실에서 기존 전략은 효과가 없기 때문이다”라고 조언했다.  여기서는 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다. 1. 사람을 우선시하라 미국 뉴욕의 통합 헬스케어 시스템 업체 마운트 시나이 헬스 시스템(Mount Sinai Health System)의 부사장이자 CIO인 크리스틴 마이어스는 “불확실한 시기에서도 생존하고 성장하려면 변화가 필요하다. 그리고 그 변화의 핵심은 ‘회복탄력성’이다”라고 전했다.  마이어스를 비롯한 많은 IT 리더는 지속적이면서 개방적인 커뮤니케이션이 아주 중요하다고 강조했다. 마이어스는 “모르는 것이 가장 나쁘다. 팀원들과 솔직하고 개방적인 대화를 나누는 것은 변화를 준비하는 데 있어 중요하다”라고 설명했다.  이는 때때로 나쁜 소식을 전달해야 한다는...

코로나19 포스트 코로나 원격근무 재택근무 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 회복탄력성 IT 리더 CIO IT 문화

2020.09.10

코로나19 위기에 대처하는 문화적 기반으로 ‘회복탄력성’이라는 단어가 부상하고 있다. 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다.    불확실한 시기 속에서도 CIO는 디지털 이니셔티브를 가속하는 동시에 조직 전체의 원격근무 전략을 신속하게 구현하는 데 중요한 역할을 했다. 많은 사람들에게 이번 위기는 어려운 과제를 견디고 빠르게 회복할 수 있는 IT 문화가 필요하다는 증거가 됐다. 또한 ‘회복탄력성’을 단기 속성으로 배우는, 혹은 이에 관한 교훈을 힘겹게 얻는 과정이 되기도 했다.  시스코 CIO 재키 구이체라르는 “전 세계 모든 기업에게 지난 몇 달은 거대한 ‘사회적 실험’과 마찬가지였다”라면서, 이를 통해 원격근무가 사무실 근무만큼 생산성을 발휘할 수 있다는 사실을 깨달은 리더가 많다고 말했다.  이어서 그는 “리더가 이 새로운 업무 방식과 여기서 나타나는 특정한 행동들을 본보기로 삼아야 한다. 새로운 현실에서 기존 전략은 효과가 없기 때문이다”라고 조언했다.  여기서는 탄력적인 IT 조직을 만드는 방법부터 이러한 핵심 역량을 강화할 수 있도록 리더십 관행을 조정하는 방법까지 여러 IT 리더들의 조언을 들어본다. 1. 사람을 우선시하라 미국 뉴욕의 통합 헬스케어 시스템 업체 마운트 시나이 헬스 시스템(Mount Sinai Health System)의 부사장이자 CIO인 크리스틴 마이어스는 “불확실한 시기에서도 생존하고 성장하려면 변화가 필요하다. 그리고 그 변화의 핵심은 ‘회복탄력성’이다”라고 전했다.  마이어스를 비롯한 많은 IT 리더는 지속적이면서 개방적인 커뮤니케이션이 아주 중요하다고 강조했다. 마이어스는 “모르는 것이 가장 나쁘다. 팀원들과 솔직하고 개방적인 대화를 나누는 것은 변화를 준비하는 데 있어 중요하다”라고 설명했다.  이는 때때로 나쁜 소식을 전달해야 한다는...

2020.09.10

칼럼ㅣ아키텍처는 애자일 프로젝트의 성공에 어떻게 도움이 되는가

비즈니스 엔터프라이즈 아키텍처는 목표 성과에 도달할 확률을 높이며, 애자일 프로젝트 및 프로그램을 성공시키는 데 큰 도움이 될 수 있다.  전통적인 기업에서 시작된 프로젝트 가운데 대다수가 타당한 기간 내에 유의미한 성과를 내지 못한다. 가트너의 2018년 설문조사에 따르면 90% 이상의 기업 리더가 디지털을 최우선 과제로 두고 있지만 이들 중 83%는 디지털 트랜스포메이션에서 의미 있는 진전을 이끌어 내는 데 어려움을 겪고 있다.    혁신적인 변화가 빠르면서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 고객들은 그 어느 때보다 정보에 능통하다. 기업은 더 유연한 비즈니스 전략을 수립해야 하는 상황이다. 다시 말해, 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 ‘애자일’ 그리고 ‘사일로화된 조직 구조로부터의 탈피’가 요구되고 있다.  보스턴컨설팅그룹(BCG)이 꼽은 대규모 비즈니스 트랜스포메이션 이니셔티브의 실패 원인은 다음과 같다.  1. 투명성(transparency) 부족: 비즈니스 트랜스포메이션 이니셔티브를 이끄는 리더가 기업 전략을 폭넓게 파악하지 못하며, 실제로 중요한 프로그램들을 우선시하지 못하고 있다. 결국, 투입한 리소스에 비해 프로젝트가 너무 많아지는 문제에 직면하게 된다.  2. 너무 긴 사이클: 전통적인 트랜스포메이션 관리 방법은 프로그램 사이클을 길게 만든다. 프로그램 초기 단계에서 결정되는, 유연하지 못한 마일스톤은 애자일한 기업에 적합하지 않다. 고객 중심적인, 애자일한 기업이라면 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브의 결과물이 주기적으로 달라질 것이다.  3. 미흡한 관리: 최고경영진이 기획, 정렬, 문제 해결을 책임져야 한다. 계속 변화하는 기업 전략을 깊이 있게 이해하지 못하는 프로젝트 관리자에게 이러한 책임들을 위임해선 안 된다.  ‘엔터프라이즈 아키텍트(EA)’를 애자일 프로젝트에 참여시켜라 대규모 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 ‘애자일하게’ 관리하려면 두 가지 요소...

아키텍처 엔터프라이즈 아키텍트 애자일 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 사일로 확장형 애자일 프레임워크

2020.09.07

비즈니스 엔터프라이즈 아키텍처는 목표 성과에 도달할 확률을 높이며, 애자일 프로젝트 및 프로그램을 성공시키는 데 큰 도움이 될 수 있다.  전통적인 기업에서 시작된 프로젝트 가운데 대다수가 타당한 기간 내에 유의미한 성과를 내지 못한다. 가트너의 2018년 설문조사에 따르면 90% 이상의 기업 리더가 디지털을 최우선 과제로 두고 있지만 이들 중 83%는 디지털 트랜스포메이션에서 의미 있는 진전을 이끌어 내는 데 어려움을 겪고 있다.    혁신적인 변화가 빠르면서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 고객들은 그 어느 때보다 정보에 능통하다. 기업은 더 유연한 비즈니스 전략을 수립해야 하는 상황이다. 다시 말해, 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 ‘애자일’ 그리고 ‘사일로화된 조직 구조로부터의 탈피’가 요구되고 있다.  보스턴컨설팅그룹(BCG)이 꼽은 대규모 비즈니스 트랜스포메이션 이니셔티브의 실패 원인은 다음과 같다.  1. 투명성(transparency) 부족: 비즈니스 트랜스포메이션 이니셔티브를 이끄는 리더가 기업 전략을 폭넓게 파악하지 못하며, 실제로 중요한 프로그램들을 우선시하지 못하고 있다. 결국, 투입한 리소스에 비해 프로젝트가 너무 많아지는 문제에 직면하게 된다.  2. 너무 긴 사이클: 전통적인 트랜스포메이션 관리 방법은 프로그램 사이클을 길게 만든다. 프로그램 초기 단계에서 결정되는, 유연하지 못한 마일스톤은 애자일한 기업에 적합하지 않다. 고객 중심적인, 애자일한 기업이라면 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브의 결과물이 주기적으로 달라질 것이다.  3. 미흡한 관리: 최고경영진이 기획, 정렬, 문제 해결을 책임져야 한다. 계속 변화하는 기업 전략을 깊이 있게 이해하지 못하는 프로젝트 관리자에게 이러한 책임들을 위임해선 안 된다.  ‘엔터프라이즈 아키텍트(EA)’를 애자일 프로젝트에 참여시켜라 대규모 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 ‘애자일하게’ 관리하려면 두 가지 요소...

2020.09.07

디지털 변혁 성공하려면? ‘문화’를 바꿔라··· 美 특허청 사례

미국 특허청의 CIO 제이미 홀콤은 ‘디지털 변혁’의 일환으로 IT 문화를 재정비했다.   지금으로부터 2년 전, 미국 특허청의 전자 출원 시스템이 데이터베이스 손상으로 며칠간 중단되는 사고가 발생했다. 특허 출원을 조회하고 진행 상황을 모니터링하는 미국 특허청 인트라넷 시스템 PALM(Patent Application Location and Monitoring System)이 사용했던 인프라는 무려 20년 가까이 된 IT 플랫폼이었다.  IT 팀은 며칠 만에 새로운 서버 플랫폼에서 PALM을 재가동시켰다. 새 플랫폼이 이전보다 1,000배 더 빠르고 20배 더 효율적이며 훨씬 더 안정적이라고 IT 팀은 설명했다.  이 사건을 계기로 미국 특허청은 안정성, 회복탄력성, 보안 측면에서 IT 시스템을 구석구석 재검토하기로 했으며, 민간 부문 및 정부에서의 경력을 모두 가진 제이미 홀콤을 신임 CIO로 영입했다.    홀콤은 “변화가 일어나도록 해야 했다. 또한 조직의 회복탄력성을 적정 수준으로 끌어올려야 했다”라면서, “특허청은 여러 심각한 운영중단 사태를 겪었다. 이는 적절한 아키텍처와 운영으로 충분히 막을 수 있었던 일이었다”라고 말했다.  이어서 그는 미국 특허청이 몇 년 전부터 인프라 정비와 디지털 변혁을 꾸준히 추진해온 덕분에 IT 팀을 재충전시키고 열정을 불어넣는 데 주력할 수 있었다고 덧붙였다.  ‘재검토’를 진행한 지 약 18개월이 지난 시점에서, 홀콤은 IT 부서를 프로젝트(project) 중심에서 제품(product) 중심으로 전환했다. 그리고 IT 부서를 1) 특허, 2) 상표, 3) 백오피스(재무팀, HR, 법무 등), 4) IT 및 인프라라는 4개 제품 라인으로 나눴다. 각 제품 라인은 다시 8개의 제품 팀으로 세분화됐다. 각 제품 팀은 사업부가 소유하고 관리하는 형태였다.  그는 제품 팀이 이끌어낸 비즈니스 가치를 사업부가 소유하고 관리한다는 측면에서 대...

디지털 변혁 디지털 트랜스포메이션 IT 문화 데이터베이스 인트라넷 인프라 회복탄력성 보안 안정성 스프린트 원격근무 VPN 웹엑스 머신러닝 RPA 자동화

2020.09.03

미국 특허청의 CIO 제이미 홀콤은 ‘디지털 변혁’의 일환으로 IT 문화를 재정비했다.   지금으로부터 2년 전, 미국 특허청의 전자 출원 시스템이 데이터베이스 손상으로 며칠간 중단되는 사고가 발생했다. 특허 출원을 조회하고 진행 상황을 모니터링하는 미국 특허청 인트라넷 시스템 PALM(Patent Application Location and Monitoring System)이 사용했던 인프라는 무려 20년 가까이 된 IT 플랫폼이었다.  IT 팀은 며칠 만에 새로운 서버 플랫폼에서 PALM을 재가동시켰다. 새 플랫폼이 이전보다 1,000배 더 빠르고 20배 더 효율적이며 훨씬 더 안정적이라고 IT 팀은 설명했다.  이 사건을 계기로 미국 특허청은 안정성, 회복탄력성, 보안 측면에서 IT 시스템을 구석구석 재검토하기로 했으며, 민간 부문 및 정부에서의 경력을 모두 가진 제이미 홀콤을 신임 CIO로 영입했다.    홀콤은 “변화가 일어나도록 해야 했다. 또한 조직의 회복탄력성을 적정 수준으로 끌어올려야 했다”라면서, “특허청은 여러 심각한 운영중단 사태를 겪었다. 이는 적절한 아키텍처와 운영으로 충분히 막을 수 있었던 일이었다”라고 말했다.  이어서 그는 미국 특허청이 몇 년 전부터 인프라 정비와 디지털 변혁을 꾸준히 추진해온 덕분에 IT 팀을 재충전시키고 열정을 불어넣는 데 주력할 수 있었다고 덧붙였다.  ‘재검토’를 진행한 지 약 18개월이 지난 시점에서, 홀콤은 IT 부서를 프로젝트(project) 중심에서 제품(product) 중심으로 전환했다. 그리고 IT 부서를 1) 특허, 2) 상표, 3) 백오피스(재무팀, HR, 법무 등), 4) IT 및 인프라라는 4개 제품 라인으로 나눴다. 각 제품 라인은 다시 8개의 제품 팀으로 세분화됐다. 각 제품 팀은 사업부가 소유하고 관리하는 형태였다.  그는 제품 팀이 이끌어낸 비즈니스 가치를 사업부가 소유하고 관리한다는 측면에서 대...

2020.09.03

위기는 기회다··· 코로나 계기로 ‘디지털 변혁’ 가속한 美 보험사 사례

미국 대형 보험사 아플락(Aflac)의 최고 디지털 정보 책임자(Chief Digital Information Officer, CDIO) 리치 길버트가 코로나19 사태에서 혁신 로드맵을 어떻게 가속할 수 있었는지 그 이야기를 전해왔다.  230억 달러 규모의 보험사 아플락(Aflac)이 ‘디지털 트랜스포메이션’을 추진하기 시작한 때는 코로나19 사태가 터지기 전이었다. 2019년 초 시작된 ‘원 디지털 아플락(One Digital Aflac)’ 프로젝트는 기술을 활용해 고객이 더 편리하게 보험 상품을 구매하고, 영업팀이 더 쉽게 상품을 판매하며, 직원들이 더 간편하게 서비스를 제공할 수 있도록 하는 데 초점을 뒀다.    지난해 1월 아플락의 수석부사장 겸 CDIO로 취임한 리치 길버트는 “고객 관점에서 비즈니스를 살펴보고 전체적인 포트폴리오를 구성했다”라고 말했다.  그는 ‘원 디지털 아플락’을 추진하기 위해 IT 팀으로 하여금 데이터센터 최적화 및 데이터 레이크보다 더 가치 높은 부문에 집중하도록 했다고 설명했다. 그에 따르면 전자가 근간을 이루는 것이긴 하지만 고객 경험을 변화시키지 못했기 때문이다.  이어서 길버트는 “고객 중심적으로 운영 모델을 재편하고 비즈니스 서비스를 개선하고자 현업 부문 및 IT 팀을 하나로 모았다”라면서, “전략적 변화를 뒷받침하기 위해 조직 명칭을 IT에서 디지털 서비스로 바꾸기도 했다”라고 설명했다.  하지만 바로 그 후 코로나19 사태가 발생했다. ‘원 디지털 아플락’ 프로젝트를 추진했던 디지털 서비스팀은 즉각 전사적인 재택근무 시행(기존에는 15% 수준)을 지원해야 했다. 하지만 그들은 이를 충분히 대비하고 있었다는 게 그의 설명이다.  길버트는 “코로나19가 미국을 강타하기 3주 전에 심각성을 감지했다. 일본 지사의 보고 때문이었다. 보험 사업의 핵심은 위험 관리다. 따라서 우리는 가상 데스크톱을 빠르게 도입했으며, 원격인력을 지원하기 위해 노트...

아플락 디지털 트랜스포메이션 디지털 변혁 코로나19 위기 기회 혁신 데이터센터 데이터 레이크 협업 툴 디지털화 디지털 경험 API 자동화

2020.08.21

미국 대형 보험사 아플락(Aflac)의 최고 디지털 정보 책임자(Chief Digital Information Officer, CDIO) 리치 길버트가 코로나19 사태에서 혁신 로드맵을 어떻게 가속할 수 있었는지 그 이야기를 전해왔다.  230억 달러 규모의 보험사 아플락(Aflac)이 ‘디지털 트랜스포메이션’을 추진하기 시작한 때는 코로나19 사태가 터지기 전이었다. 2019년 초 시작된 ‘원 디지털 아플락(One Digital Aflac)’ 프로젝트는 기술을 활용해 고객이 더 편리하게 보험 상품을 구매하고, 영업팀이 더 쉽게 상품을 판매하며, 직원들이 더 간편하게 서비스를 제공할 수 있도록 하는 데 초점을 뒀다.    지난해 1월 아플락의 수석부사장 겸 CDIO로 취임한 리치 길버트는 “고객 관점에서 비즈니스를 살펴보고 전체적인 포트폴리오를 구성했다”라고 말했다.  그는 ‘원 디지털 아플락’을 추진하기 위해 IT 팀으로 하여금 데이터센터 최적화 및 데이터 레이크보다 더 가치 높은 부문에 집중하도록 했다고 설명했다. 그에 따르면 전자가 근간을 이루는 것이긴 하지만 고객 경험을 변화시키지 못했기 때문이다.  이어서 길버트는 “고객 중심적으로 운영 모델을 재편하고 비즈니스 서비스를 개선하고자 현업 부문 및 IT 팀을 하나로 모았다”라면서, “전략적 변화를 뒷받침하기 위해 조직 명칭을 IT에서 디지털 서비스로 바꾸기도 했다”라고 설명했다.  하지만 바로 그 후 코로나19 사태가 발생했다. ‘원 디지털 아플락’ 프로젝트를 추진했던 디지털 서비스팀은 즉각 전사적인 재택근무 시행(기존에는 15% 수준)을 지원해야 했다. 하지만 그들은 이를 충분히 대비하고 있었다는 게 그의 설명이다.  길버트는 “코로나19가 미국을 강타하기 3주 전에 심각성을 감지했다. 일본 지사의 보고 때문이었다. 보험 사업의 핵심은 위험 관리다. 따라서 우리는 가상 데스크톱을 빠르게 도입했으며, 원격인력을 지원하기 위해 노트...

2020.08.21

"비즈니스 가치 입증이 핵심"··· 美 엔진 제조사의 디지털 변혁 사례 

230억 달러 규모의 엔진 제조사 커민스(Cummins)의 CIO 셰리 아홀름이 대규모 변화를 끌어내기 위한 전략을 공유했다.  ‘커민스(Cummins)’는 모든 것이 거대하다. 포춘 500대 기업인 커민스는 대형 차량용 엔진을 제조하고 있다. 전 세계적으로 6만 3,000명의 직원이 있으며, 작년 약 230억 달러의 매출을 기록했다.  ‘디지털 기술’이 커민스 제품에 적용되면서 이 거대한 기업의 많은 부분이 모두 함께 변화하고 있다. 여기에는 제품 엔지니어링과 연계된 IT의 역할, 새 디지털 제품을 다루는 영업팀의 접근방식, 데이터를 중심으로 한 경영진의 마인드셋 등이 포함된다.  커민스 CIO 셰리 아홀름에 따르면 대규모 변화를 주도하는 그의 접근방식은 비즈니스 가치를 입증하는 것, 그리고 인내심을 가지는 것에 중점을 두고 있다.    Q: 커민스에게 ‘디지털 전략’이 갖는 의미는? A: 커민스의 디지털 전략은 두 가지 요소로 나뉜다. 첫 번째는 핵심 인프라다. 우리는 물리적인 문서와 프로세스를 디지털화하고, 클라우드로 이전하고 있다. 현장 서비스 운영이 한 사례다.  예를 들어 기관차 또는 광산에서 사용하는 덤프트럭에 넣는 엔진을 포함해 커민스 제품 다수는 현장 서비스 기술자가 필요하다. 공장에서 정비하기에는 너무 크기 때문이다.  전통적으로, 기술자들은 현장에 나가기 전에 문서를 통해 안전성을 점검했다. 현재 이 과정은 디지털로 이뤄진다. 기술자들은 사진과 코멘트를 통해 현장에서 실제로 보고 있는 것을 캡처할 수 있다. 그리고 이미지 분석을 사용해 전 세계 지역 사무소에 있는 팀 리더들에게 실시간 보고서를 제공하고, 여러 현장에 걸쳐 안전 문제가 있는지 확인한다.  또한 여러 현장의 다른 기술자들에게 얻은 안전 관련 데이터를 바탕으로 안전장비 권고사항을 제공한다. 이는 ‘연필을 드는 것(pencil lifting)’처럼 단순 반복 업무를 자동화하는 것이 아니다. 실제로...

커민스 제조사 빅데이터 데이터 애널리틱스 데이터레이크 비즈니스 가치 클라우드 디지털 변혁 디지털 트랜스포메이션 데브옵스 프라이버시

2020.08.07

230억 달러 규모의 엔진 제조사 커민스(Cummins)의 CIO 셰리 아홀름이 대규모 변화를 끌어내기 위한 전략을 공유했다.  ‘커민스(Cummins)’는 모든 것이 거대하다. 포춘 500대 기업인 커민스는 대형 차량용 엔진을 제조하고 있다. 전 세계적으로 6만 3,000명의 직원이 있으며, 작년 약 230억 달러의 매출을 기록했다.  ‘디지털 기술’이 커민스 제품에 적용되면서 이 거대한 기업의 많은 부분이 모두 함께 변화하고 있다. 여기에는 제품 엔지니어링과 연계된 IT의 역할, 새 디지털 제품을 다루는 영업팀의 접근방식, 데이터를 중심으로 한 경영진의 마인드셋 등이 포함된다.  커민스 CIO 셰리 아홀름에 따르면 대규모 변화를 주도하는 그의 접근방식은 비즈니스 가치를 입증하는 것, 그리고 인내심을 가지는 것에 중점을 두고 있다.    Q: 커민스에게 ‘디지털 전략’이 갖는 의미는? A: 커민스의 디지털 전략은 두 가지 요소로 나뉜다. 첫 번째는 핵심 인프라다. 우리는 물리적인 문서와 프로세스를 디지털화하고, 클라우드로 이전하고 있다. 현장 서비스 운영이 한 사례다.  예를 들어 기관차 또는 광산에서 사용하는 덤프트럭에 넣는 엔진을 포함해 커민스 제품 다수는 현장 서비스 기술자가 필요하다. 공장에서 정비하기에는 너무 크기 때문이다.  전통적으로, 기술자들은 현장에 나가기 전에 문서를 통해 안전성을 점검했다. 현재 이 과정은 디지털로 이뤄진다. 기술자들은 사진과 코멘트를 통해 현장에서 실제로 보고 있는 것을 캡처할 수 있다. 그리고 이미지 분석을 사용해 전 세계 지역 사무소에 있는 팀 리더들에게 실시간 보고서를 제공하고, 여러 현장에 걸쳐 안전 문제가 있는지 확인한다.  또한 여러 현장의 다른 기술자들에게 얻은 안전 관련 데이터를 바탕으로 안전장비 권고사항을 제공한다. 이는 ‘연필을 드는 것(pencil lifting)’처럼 단순 반복 업무를 자동화하는 것이 아니다. 실제로...

2020.08.07

블로그 | 디지털 트랜스포메이션, 마침내 탄력 받았다

업계 전반에 걸쳐 대다수 IT 기업이 실적 전망 발표를 회피하고 있다. 코로나19로 인한 불확실성 때문이다. 이는 현명하고 신중해 보인다. 그러나 언급할 만한 동향이 하나 더 있다. 지난 4월 서클CI의 CEO인 짐 로즈와의 인터뷰에서 확인됐듯이, 그리고 이후의 일련의 어닝 콜에서 알 수 있듯이, 기업들은 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브에 본격적으로 박차를 가하고 있는 것으로 보인다.  디지털 트랜스포메이션(DT)이 최고위 임원진(CxO) 사이에서 인기 있는 구호로 자리잡은 점은 확실하다. 87%의 비즈니스 리더가 가트너에게 DT를 회사의 최우선순위라고 말했다. 단 지금까지는 단순한 구호에 그치는 경우가 적지 않았다. 혁신에 동의하지만 실질적 행동이 뒷받침되지 않은 것이다. 위 비즈니스 리더의 불과 40%만이 디지털 이니셔티브를 확대해 실무에 투입했다고 말했다.  하지만 코로나19 유행 이후 상황이 변하는 중이다. 그것도 빠르게 변하고 있다. 코로나19라는 절박한 상황에서 기업은 어떻게 대처해야 할까?    모든 일정이 단축됐다  결론부터 말하자면 우선, 개발자에게 투자해야 한다. 몇 달 전 로즈가 한 말이 있다. 그는 지속적 통합과 배포(CI/CD)와 데브옵스를 수용하는 과정에서 나타난 급격한 전환을 언급했다.  로즈는 “이제 모두가 앱을 클라우드 지원 또는 클라우드 네이티브로 만들려 한다. 이들은 모범 사례이고 기업은 서둘러 거기에 도달해야 한다. 팬데믹은 기업이 CI/CD에 이르는 데 걸리는 시간을 단축시켰다. 다음 해에 일어날 것으로 예측한 모든 것이 앞으로 3개월 내에 일어나려는 양상이다”라고 말했다.  로즈의 회사인 서클CI, 그리고 여타 재빠르게 움직이는 다른 회사에서 흥미로운 공통점은 이들이 제품을 수용하는 데 개발자에게 크게 의존한다는 점이다. 서클CI 등의 회사는 도입에 이르기까지의 마찰을 최소화하기 위해 오픈 API, 오픈소스, 클라우드 서비스로 개발자의 편의를 도모한...

디지털 변혁 디지털라이제이션 코로나19

2020.06.24

업계 전반에 걸쳐 대다수 IT 기업이 실적 전망 발표를 회피하고 있다. 코로나19로 인한 불확실성 때문이다. 이는 현명하고 신중해 보인다. 그러나 언급할 만한 동향이 하나 더 있다. 지난 4월 서클CI의 CEO인 짐 로즈와의 인터뷰에서 확인됐듯이, 그리고 이후의 일련의 어닝 콜에서 알 수 있듯이, 기업들은 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브에 본격적으로 박차를 가하고 있는 것으로 보인다.  디지털 트랜스포메이션(DT)이 최고위 임원진(CxO) 사이에서 인기 있는 구호로 자리잡은 점은 확실하다. 87%의 비즈니스 리더가 가트너에게 DT를 회사의 최우선순위라고 말했다. 단 지금까지는 단순한 구호에 그치는 경우가 적지 않았다. 혁신에 동의하지만 실질적 행동이 뒷받침되지 않은 것이다. 위 비즈니스 리더의 불과 40%만이 디지털 이니셔티브를 확대해 실무에 투입했다고 말했다.  하지만 코로나19 유행 이후 상황이 변하는 중이다. 그것도 빠르게 변하고 있다. 코로나19라는 절박한 상황에서 기업은 어떻게 대처해야 할까?    모든 일정이 단축됐다  결론부터 말하자면 우선, 개발자에게 투자해야 한다. 몇 달 전 로즈가 한 말이 있다. 그는 지속적 통합과 배포(CI/CD)와 데브옵스를 수용하는 과정에서 나타난 급격한 전환을 언급했다.  로즈는 “이제 모두가 앱을 클라우드 지원 또는 클라우드 네이티브로 만들려 한다. 이들은 모범 사례이고 기업은 서둘러 거기에 도달해야 한다. 팬데믹은 기업이 CI/CD에 이르는 데 걸리는 시간을 단축시켰다. 다음 해에 일어날 것으로 예측한 모든 것이 앞으로 3개월 내에 일어나려는 양상이다”라고 말했다.  로즈의 회사인 서클CI, 그리고 여타 재빠르게 움직이는 다른 회사에서 흥미로운 공통점은 이들이 제품을 수용하는 데 개발자에게 크게 의존한다는 점이다. 서클CI 등의 회사는 도입에 이르기까지의 마찰을 최소화하기 위해 오픈 API, 오픈소스, 클라우드 서비스로 개발자의 편의를 도모한...

2020.06.24

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