과거에는 사무실 업무가 끝나고 칵테일을 즐길 친구나 볼 만한 스포츠 중계 방송, 쇼핑 친구가 있었다. 노동은 매일 출근하는 이유 일부에 불과했다. 노동이 전부가 아니고, 더 큰 사회의 일부로 살아간다는 느낌이 있었다. 재택, 원격, 하이브리드 업무환경에서 노동과 사회적 관계는 한층 더 양극화되었다. 그리고 그 양극화는 직업과 개인 생활 모두에 영향을 미친다. 그 간극은 노동의 질적인 면, 그리고 사람과 노동의 관계에도 영향을 미친다.   프라이버시 중심 이메일 업체 패스트메일(Fastmail)의 COO 헬렌 호스트만 앨런은 “좋아하는 사람과 시간을 보내는 것, 그리고 멋진 일을 하는 것. 이 둘을 함께 하면 실제로 삶의 의미를 느끼게 된다. 탕비실, 커피, 문구류 등 사무실에서 일어나는 모든 사물과 사건은 공통적인 유대감을 생성한다. 조직에 소속되어 있다고 느끼면 노동의 의미를 더욱 심층적으로 체감할 수 있다”라고 말했다. 재택/하이브리드 팀에서 심층적이고 유의미한 관계를 만들려면 관련된 모두가 의도적으로라도 방법을 생각해 보아야 한다. 완전 재택 환경에서는 회의실, 엘리베이터, 휴게실, 누군가의 책상 옆을 지나는 일이 없으므로 우연한 사건이나 마주침이 발생하지 않는다. 하지만 일부러라도 이런 일을 만들도록 노력해야 한다. 이것은 일종의 ‘멋진 신세계’다. 어느 정도는 모든 사람이 공동으로 발견한 신대륙이다. 재택 및 하이브리드 팀에서 일하는 사람, 이질적인 팀 간 연락을 용이하게 하는 도구를 개발한 사람, 조언을 위한 독특한 솔루션을 만든 사람에게 ‘멋진 신세계’의 새 항해법을 질문해 보았다.    1. 투명하게 의사소통하라 클라우드 파일 서비스 제공기업 루시드링크(LucidLink)의 공동 설립자이자 CEO인 피터 톰슨은 “모든 대화를 공개 채널에서 하는 원칙을 만들고, 가능한 모든 것을 투명하게 유지하는 것이 원칙”이라고 말했다. 톰슨의 리더십팀은 재택 환경에서 유대감을 형성하기 위해서는 지나칠 정도의 의사소통이 절대적...

3일 전

"원격 작업이 대면 작업을 대체할 때 발생할 수 있는 손실에 대한 논쟁이 있는데, 지금까지는 그런 가능성에 대해 추측만 할 수 있었다. 하지만 이제 이런 가설을 증명할 수 있는 실제적인 데이터가 있다. 팬데믹으로 사무실과 연구실이 폐쇄된 지난 2년 반 동안 이메일 트래픽을 분석한 결과, 새로운 아이디어를 얻는 데 도움이 되는 '느슨한 유대(weak tie)가 이 기간 동안 감소한 것으로 나타났다."  MIT 연구진이 팬데믹 기간 동안 동료와 주변 연구진들이 주고받은 이메일 데이터 분석하고, 원격 근무로 인해 사람과 사람의 직접적인 접촉이 제한되면 혁신적인 아이디어를 촉발하는 '느슨한 유대'가 감소한다는 연구 결과를 발표했다. 이번 연구는 2022년 8월 네이처 컴퓨터 사이언스(Nature Computational Science)에 '대인 커뮤니케이션 네트워크에서 코로케이션이 미치는 영향(The effect of co-location on human communication networks)'이라는 제목으로 게재됐다. 미국 사회학자인 마크 샌포드 그라노베터(Mark Sanford Granovetter)가 1973년 미국 사회학 저널에 발표한 논문인 '느슨한 유대의 힘(Strength of Weak Ties)'은 소셜 네트워크를 기반으로 한 사회학 연구에 많은 영향을 끼친 대표적인 연구로 손꼽힌다. 논문이 발표될 때 당시만 해도 '소셜 네트워킹'은 물리적 접촉으로만 이루어졌지만, 현재와 같은 수많은 소셜 네트워크 서비스가 등장하면서 더욱 주목을 받고 있다.  이 논문은 '강한 유대(strong tie)', '느슨한 유대', '부재(absent)'라는 세 가지 종류로 대인 관계가 형성된다고 정의한다. 강한 유대는 가족이나 절친한 친구처럼 자주 보고 교류하는 친밀한 그룹에서 이루어지며 그만큼 연대감이 강하다. 반면, 느슨한 유대는 친구의 친구나 지인의 지인 등 친하지는 않지만 안면이 있거나, 소셜 네트워크에서 활약하는 유명인과 연결된 그룹에서 ...

2022.09.07

딜로이트(Deloitte)의 글로벌 CIO 래린 퀸랜은 <CIO닷컴>과의 인터뷰에서 동료와 같이 성장하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 어떻게 새로운 아이디어를 실현하여 역경을 헤쳐나갈 수 있는지에 대해 그의 솔직히 생각을 밝혔다.    딜로이트 CIO 래린 퀸랜은 성공적인 IT 리더 중 한 명이다. 그는 175개국에서 1만 명의 IT 전문가를 이끌었으며, 딜로이트의 여러 대형 글로벌 고객사의  클라이언트 파트너로서 상당한 매출을 창출했다. 전 세계 이사회의 중역들(그가 속해 있는 이사회만 13개다)와 C레벨 임원들, 커리어 전문가들이 그로부터 조언을 듣곤 한다.  그는 그 자리에 올라가기까지 겪었던 경험을 비롯해 성공적인 리더의 특성과 새로운 아이디어를 성과로 귀결시키는 방법에 대해 이야기했다.  댄 로버트: 직위에 상관없이 많은 사람에게 커리어 조언을 한다고 들었다. 사다리를 오르려는 이들에게 어떤 방법을 제안하는가? 그 방법의 장단점은 무엇인가? 래리 퀸랜: 일단 리더가 되고 싶다면 능동적으로 사다리를 올라가야 한다는 점을 분명히 해두고 싶다. 누구도 최하층에서 당신을 데려다가 ‘당신은 CEO가 되어야 한다’라고 하지 않는다. 스스로 올라가야 한다. 리더가 되고 싶다면 이런 마음가짐은 기본으로 갖춰야 한다.   사다리를 오르는 방법은 3가지라고 생각한다. 첫 번째 방법이자 가장 확실한 방법은 올라가면서 나머지 사람들을 사다리에서 밀어내는 것이다. 요즘 같은 시대에는 아무도 그렇게 하지 않는다고 생각할 테지만, 주변을 살펴보자. 사람들은 아직도 이렇게 하고 있다. 그리고 여전히 효과가 있는 곳이 있다. 이 방식의 가장 큰 단점은 자신을 끌어내리고자 기회를 호시탐탐 노리는 적을 만들 게 된다는 것이다.   두번째 방법은 자신의 힘으로 정상에 도달하는 것이다. 자신의 역량에 힘입어 (역량이 있으니 지금 자리에 있는 것이다) 계속 오르면 된다. 당장 지금 닥친 일에 몰두하라....

2022.08.09

조직 내 원격 또는 하이브리드 근무 정책이 있는가? 그렇다면 공유 오피스와 같은 공동 작업 공간도 살펴볼 가치가 있다.  2~3년 동안의 재택 근무가 끝나가는 가운데 전면 출근 정책으로 복귀하기를 원하는 직원은 그리 많지 않다. 그러나 가정에서의 근무는 산만함을 동반한다. 동거인, 아이들, 인간 공학적지 않은 장비, 잡다한 가정일은 모두 집중력을 방해할 수 있다. 최근의 퓨 리서치 연구에 따르면 44%의 사람들이 재택 근무가 업무 완수를 더 쉽게 만들었다고 응답했지만 60%가 동료들과 덜 연결된 느낌이라고 말했고, 일부는 집에 필요한 리소스가 없기 때문에 사무실을 원했다. 그렇다면 공동 작업 공간(Co-working space)은 어떨까? 사무실로의 복귀가 늘어나는 가운데, 여러 IT 기업이 재택 및 사무실 근무의 대안으로서 공동 작업 공간을 고려하고 있다. 기업 영상기술 공급업체인 쿠무(Qumu)의 CIO인 앤디 맨은 “우리 회사에선 영구적 사무실이란 개념이 사라졌다”라고 말했다.  그는 미니애폴리스에 있는 본사를 제외하고 사무실을 모두 폐쇄했거나 폐쇄하는 과정이라고 말하면서, 사무실을 대체하기 위해 직원이 집 밖에서 업무를 할 수 있는 사무 공간을 마련했다고 전했다. 맨은 “직원이 (동료와 함께 또는 동료 없이) 위워크(WeWork) 등의 공유 오피스에 갈 수 있도록 지원한다”면서 “사실 나도 그렇게 한다. 최근에는 경영진이 며칠 동안 같은 공간에 머물 수 있는 회의실을 빌렸다”라고 말했다. 단순히 집을 벗어나는 차원을 넘어 직원은 공유 오피스에 감으로써 여러 혜택을 얻을 수 있다. 그리고 혜택은 기업에게도 나타난다.   생산성 향상  라이브 링구아(Live Lingua) 온라인 언어 스쿨의 CEO이자 공동설립자인 레이 브래크니는 “환경만 변화시켜도 창의성이 강화될 수 있다”라고 말했다. 일주일의 대부분의 업무를 홈 오피스에서 하는 대신, 새 환경에 있게 되면 새로운 관점을 갖는 데 도움이 될 수 있다. ...

2022.06.21

CIO가 새로운 IT팀과 보내는 처음 몇 주는 결정적이면서도 쉽지 않은 시기다. 특히 최근의 사건들이 이 초기의 작업을 더욱 어렵게 만들곤 했다. 팬데믹, 디지털 혁신 이니셔티브, ‘대량 퇴직(Great Resignation)’은 한데 어우러져 신임 CIO가 새로운 팀과 교류하면서 진로를 설정하는 일을 어느 때보다 더 어렵게 만들었다. 프로티비티(Protiviti) 기술 컨설팅 사업부의 글로벌 리더인 킴 보젤라는 “과거에는 별로 중요하다고 느끼지 않았을 수 있는 작업들이 절실해졌다”라고 말했다. 순조로운 변화를 보장하기 위해 처음부터 제대로 시작하는 방법을 살펴본다.    개방적이고 정직하라  몬타나 대학교의 CIO인 자카라 로즈밀러는 “개방적이고 정직하고 탁월성을 지향하는 문화를 조성하겠다는 약속으로 시작하라”라고 말했다. 그는 IT 부서의 현재 상황에 관한 진단을 공유하고, 미래를 형성하는 데 지원을 요청하라고 조언했다. 그는 “나는 모두가 일하는 환경을 끊임없이 개선하겠다고 팀에게 말하면서 약속을 끝마친다”라고 말했다. 그러나 리더라면 과도한 약속과 미흡한 달성을 극히 경계해야 한다. 로즈밀러는 “신뢰가 깨진다면 다시 회복하기 어렵다”면서 “아울러 합리적인 결정을 하는 데 필요한 시간과 에너지를 쓰지 않은 채 팀을 다그쳐서는 안 된다”라고 말했다.   부서 내 리더들에게 집중하라  팀의 신뢰를 얻는 일은 위로부터 시작한다. 보젤라는 “대부분의 경우 CIO는 이미 IT 조직의 지지를 받고 긴밀한 관계를 가진 IT 리더십 팀을 물려 받는다”면서 “새로운 비전에 대해 이 집단의 동의를 얻는다면 전체 IT팀에 걸쳐 적절한 분위기를 형성하는 데 도움이 되고, 신뢰를 얻는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다.  이와 반대로 신임 CIO 가 영입한 새 인물로 기존의 IT 리더십 팀을 교체한다면 신뢰 형성에 장애가 될 위험이 있다. 어떤 리더십 변화이든 이 위험을 신중하게 감안해야 한다고 보젤라는 말했다....

2022.03.03

소규모 팀 구성부터 공평한 회의를 지원하는 영상 기술까지 CIO들이 ‘IT 팀워크’에 여러 새로운 접근법을 시도하고 있다.  美 회계 법인 플란테 모란(Plante Moran)의 CIO 폴 블로워스는 지난 16개월이 업무 방식에 있어서 ‘엄청난 실험’이었다고 말했다. 이 기간 동안 그는 120명의 직원 가운데 상당수가 원격에 있었던 IT팀을 유연하게 만들고, 재구성하며, 스트레스 테스트를 진행했다. 팬데믹 위기에서도 생산성, 창의성, 문화를 어떻게 유지할 수 있을지 파악하기 위해서였다.  블로워스에 따르면 이 실험은 성공적이었고, 플란테 모란은 현재 하이브리드 근무를 영구적으로 도입하고 있다. 이제 그는 영구적인 하이브리드 근무가 팀워크에 미치는 장기적인 영향에 주목하고 있다.   “관계가 매우 중요하다. 플란테 모란에서는 ‘아이디어 잼(Idea Jam)’, ‘워 룸(War Room)’, 브레인스토밍을 대면으로 진행할 예정이다. 화이트보드를 사용할 때 그리고 비언어적 신호를 읽을 수 있을 때 굉장히 생산적이라고 생각하기 때문”이라면서, “하지만 가상의 참석자도 이런 세션에 참여할 수 있도록 기술에 투자하고 있다”라고 블로워스는 전했다.  많은 기업에서 하이브리드 근무 환경을 영구적으로 도입하면서 많은 CIO가 유사한 실험에 직면하고 있다. 원격근무에서 어떤 팀 구조가 성공적이었는지 평가하고 이를 재현할 방법을 모색하면서 기존에 대면으로 이뤄졌던 혁신, 협업, 멘토링, 문화의 전환을 균형 있게 추진해 나가고 있는 것이다.  IDC의 한 설문조사 결과에 따르면 약 30%의 IT 리더가 협업을 위해 ‘온라인 퍼스트(online-first)’ 정책을 선호하며, 팬데믹 기간에 시작된 관행이 무기한 계속될 수 있다고 밝혔다. 한편 많은 직원은 원격근무가 생산적이라고 답했지만 그렇다고 해서 팀워크까지 향상된 것은 아니었다.  IDG의 ‘일의 미래 서밋(Future of Work Summit)’에서 ...

2021.10.15

즐겁고 의욕적인 IT팀은 효율적이고 혁신적이고 생산적이기 마련이다. 반면 유해한 분위기는 반드시 다툼으로 이어지고 목표를 달성하지 못하는 결과로 이어진다다.  유해한 팀 행동은 모든 IT 리더가 경력의 어느 시점에서 마주치게 될 문제다. 아마도 한 번만이 아닐 것이고 여러 모습을 하고 있을 것이다. 여기서는 7가지 일반적인 유해한 팀 행동 유형을 요약하고 이를 근절하는 법을 살펴본다.   무례함  무례한 행동은 즉시적으로 팀을 파괴할 수 있고, 따라서 협업을 망치고 프로젝트를 지연시키고 팀원의 심리적 안정을 위협한다고 카네기 멜론 대학교 테퍼 경영 대학원의 박사 후 연구원인 빈야민 쿠퍼는 말했다.  그는 “무례함은 경시하고 인격을 훼손하는 언사, 모욕, 눈 굴리기, 남의 성취를 가로채기, 또는 조직의 유대감으로부터 누군가를 소외시키는 등의 행동이다”라고 설명했다.  무례함은 무례한 행위를 하는 사람의 표적을 넘어 다른 사람에게도 영향을 주어 전체 팀 또는 부서를 오염시킬 가능성이 있다. 쿠퍼는 “무례한 행동이 일어나면 부정적인 생각이 사람들의 머리에 스며들어 머물기 쉽고 이는 부정적인 행동으로 이어진다”라고 말했다.  무례한 행동을 하는 경향이 있는 사람은 채용 과정에서 흔히 식별할 수 있다. 쿠퍼는 “정중함을 판단하는 구조화된 인터뷰를 이용해 지원자와 인터뷰를 한다면 무례하게 행동하는 경향에 대한 징후가 드러날 것이다”면서 “아울러 정중한 조직 분위기를 우선시하고 대인 소통, 특히 스트레스를 일으키는 상호작용에 관해 교육을 한다면 이러한 행동의 가능성을 줄일 수 있다”라고 말했다.  방관  때에 따라 팀원이 직무에 열중하지 않고 조용히 팀과 책임으로부터 탈피하는 현상이 나타난다. 클라우드 보안 및 컴플라이언스 서비스 사업자인 퀄리스(Qualys)의 CTSO인 폴 베어드는 “원인은 회사, 맡은 역할, 동료, 또는 아마도 상사와의 문제일 수 있다”면서 “때로는 여러 원인이 복합...

2021.07.22

조직 문화가 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)에 미치는 영향은 지대하다. 그리고 직원 간 관계가 강화되도록 도움을 주는 가장 효과적인 방법 중 하나가 팀 빌딩이다. 팀 빌딩은 그러나 통상적인 ‘캐주얼 금요일’, ‘펍 크롤(Pub Crawl, 술집 순례)’, ‘피자 점심’ 같은 활동에 그치지 않는다. 어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 더그 손더스 CIO에 따르면, 팀 빌딩은 업무와 놀이, 사무실 내부와 외부에서 사람들을 결집시키는 형태로 진화했다. 그는 다음과 같이 설명했다.  “우리는 팀이 열심히 일하고, 동시에 약간의 재미를 즐기고, 업무 공간 밖에서 서로를 알아갈 수 있도록 시도하고 있다. 업무 시간이 아닌 시간을 이용, 벤더 및 운송업체와 함께 ‘에스케이프 룸’ 같은 여가 활동을 한다. 동시에 사무실의 자리 배치 등도 사려 깊게 생각을 한다. 실리콘 밸리 방식으로 접근하고 있다. 협력을 하는 공간, 사적인 공간을 동시에 준비하는 것이다. 우리는 이런 균형을 인식하고 있으며, 사람들이 업무 공간 안과 밖에서 유대감을 다지도록 노력하고 장려한다.” 다음은 몇몇 CIO와 임원들이 팀 빌딩에 사용하는 방법, 팀 경험(환경)을 성공시키는 방법에 대한 팁을 정리한 내용이다.   공식적인 체계와 구조로 모든 사람을 한 배에 태운다 팀 빌딩 활동과 중요성에 있어, 조직의 모든 사람을 한 배에 태우는 것이 아주 중요하다. WSSC 워터의 베나드 라이트CIO에 따르면, 이 회사는 전체 경영진이 지원 및 후원하는 가운데 ‘사기 및 동기 부여 위원회’를 통해 조직의 활동을 ‘브레인스토밍’, ‘계획’, ‘실행’한다. 그는 “우리 회사 CEO는 과거 치어리더였다. 그녀는 이런 활동과 인게이지먼트가 전체 조직에 스며들도록 많은 노력...

2019.05.14

공상 과학 소설이나 영화를 사실이라고 가정하면, 미래의 사람들은 아주 효과적인(유능한) 팀을 만드는 방법을 알고 있다. 스타트랙(Star Trek) 엔터프라이즈, 더 익스팬스(The Expanse) 로시난테, 파이어플라이(Firefly) 세레니티 우주선의 승무원들은 한 가지 공통점을 갖고 있다. 이들은 서로 협력해 목적과 목표를 달성할 수 있다. 사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다. 오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다. 공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다. 대담하게 나아간다 우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를...

2018.09.18

MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)는 오늘날 세계에서 가장 널리 사용되는 성격 유형 검사다. 매년 150만 명 이상이 이 평가를 받고 있다. 소유권을 가진 CPP는 매년 약 2,000만 달러의 매출을 이 검사를 통해 올린다. 그렇다면 이 검사가 얼마나 유용하며 IT세계에서는 어떤 가치가 있을까? 이 툴은 사실 채용, 검토, 고용 도구로써는 과학적 엄격함의 부재 등으로 제법 비판을 받고 있다. 그러나 일부 CIO들은 이 평가를 팀 구축 연습으로 활용하여 훌륭한 결과를 얻고 있다고 전했다. 소너스(Sonus)의 부사장 겸 CIO 빌 팍스는 IT프로젝트 팀들 내에서 이해와 협업을 높이기 위해 MBTI를 활용하기 시작했으며 각 구성원들의 동기를 더욱 잘 이해할 수 있다고 말했다. 포밍, 스토밍, 노밍(Forming, storming and norming) 팍스에 따르면 MBTI는 팀 구성원의 장단점을 신속하게 파악하는데 도움이 된다. 또 개인의 특수한 성향에 맞춰 관리 방식을 조정하는데 참고가 된다. 가령 프로젝트 범위를 지속적으로 변경하거나 기한을 연장하는 누군가와 일하는 경우 팍스는 프로젝트의 각 단계를 세분화해 프로젝트 지연을 최소화하는 접근법을 이용한다. 또 내성적인 사람의 경우 좀 더 외향적인 사람들보다 목소리를 낼 기회를 줌으로써 주요한 정보나 통찰을 놓치지 않도록 조치한다는 설명이다. 그는 다음과 같이 말했다. “프로젝트를 시작하고 팀을 구성할 때 ‘포밍, 스토밍, 노밍’를 수행하게 된다. 이 때 그 누구도 서로를 대하는 방법을 모르기 때문에 처음에는 모두가 자연스럽게 행동하지 못 한다. 따라서 6-7명의 전혀 다른 사람들이 있는 경우 신속하게 서로를 파악하고 매우 편안한 방법으로 서로에 관해 알 수 있는 기회를 마련해야 한다.” “나는 세일즈포스(Salesforce) 도입 중 이 방법을 처음으로 시도했다. 재무 직원, 웹 개발자, 생산 지원...

2017.04.27

오늘날 시장에는 예전에 없던 훌륭한 프로젝트 관리 상품들을 찾아볼 수 있다. 이 도구들은 검증된 품질과 다양한 기능성, 그리고 저렴한 가격을 무기로 그간 대기업들에 한정되어 온 고객 영역을 신생기업으로까지 확장하고 있다. 여기 프로젝트 활동을 관리하고자 하는 스타트업들이 이용할 만한 웹 기반 솔루션들을 소개한다. 경제성을 강조한 이들 프로젝트 관리 툴은 가벼운 협업 작업 지원, 프로젝트 과업 및 기한, 예산에 대한 수동 추적 기능을 통해 스타트업들의 비즈니스를 돕는다. 아래 소개될 솔루션 중 다수는 월 단위, 사용자 단위 비용 모델을 적용하며 대개 연 단위로 지불이 이뤄진다. 문턱 낮은 프로젝트 관리 도구 7선(가격순) 1. 트렐로, 2011년 설립, 트렐로(Trello, 2017년 아틀라시안에 인수됐다)는 소규모 스타트업에서 포춘 500대 기업까지 다양한 규모의 기업 고객을 지원하는 웹 기반 프로젝트 관리(PM, Project Management) 솔루션이다. 이들 기업은 사용자 당 월 9달러의 경제적인 가격에 비즈니스 수준의 솔루션을 제공하며, 무료 체험 역시 지원하고 있다. 트렐로는 또 무료 기본 계정 정책을 보유하고 있다. 트렐로 비즈니스 계정은 협업, 디지털 화이트보드, 데이터 입출력, 주요 관리지점 추적, 작업 우선순위 관리, 워크플로 관리 등 다양한 기능을 지원하며 그 비용은 스타트업의 예산으로도 충분히 이용 가능한 수준이다. 초보자들도 손쉽게 이용할 수 있는 드래그 앤 드롭 조작 방식 또한 트렐로의 강점이다. 트렐로는 에버노트, 지메일, 하비스트, 스크럼, 젠데스크, 드롭박스 등 타 솔루션들과의 통합을 지원하다. 트렐로 솔루션의 전체 목록은 사이트(trello.com)에서 확인할 수 있다. 2. 메이븐링크, 2008년 설립된 메이븐링크(Mavenlink)는 소규모 스타트업 타깃의 프로젝트 관리 솔루션 공급자다. 메이븐링크의 비즈니스 팀 솔루션은 사용자 당 월 19 달러의 요금이 책정되며 최대 이용 가능 기간은 ...

2017.02.22

자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다. Image Credit : Getty Images Bank 거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다. 왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다.  전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다. 과업의 성공 관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다.  또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자...

2016.12.16

직원의 행복 수준, 그리고 그것이 업무 성과에 미치는 영향 등에 대한 관심이 증가하고 있다. 이른바 직장 내 직원 관여(engagement)를 다룬 연구 보고서가 속속 등장하고 있다. AW(American Workplace)가 갤럽과 2년 동안 진행한 연구에 따르면 미국 노동자의 70%는 소속 기업과 ‘관여’하고 있지 않았다. 이러한 현상이 최근 갑자기 나타난 것은 아니다. 해당 보고서는 지난 15년 동안 관여율이 33% 미만이었다고 기술하고 있다. 관여 또는 참여는 기업 복지문화와 관련된 경우가 많다. 노동자들에게 적절한 비금전적 혜택과 환경을 제공하면 참여도가 증가할 것이라는 생각이 일반적이다. 하지만 통계를 보면 지난 수 년 동안 복지에 집중한다고 해서 참여도가 증가하지는 않았음을 알 수 있다. 생산성 소프트웨어 전문기업 부메랑(Boomerang)의 제품 수석 아이 모아가 복지 제도 대신에 ‘직원 경험’( employee experience)에 초점을 두라고 조언하는 이유가 바로 이것이다. 그렇다면 기업 복지 문화와 직원 경험의 차이는 무엇일까? "기업 문화는 직장 내에서 직원들의 총체적인 행동과 태도로부터 기인하는 분위기다. 반면 직원 경험은 각 개인에 맞춰진 용어다"라고 그녀가 말했다. 직원 경험의 핵심은 동료와 직원의 가치와 목표 사이의 일상적인 직장 내 관계이다. 복지 문화는 유연한 근무 일정 또는 무제한 PTO 및 휴게실에서 제공되는 무료 간식 등 수당과 비금전적 혜택에 초점을 맞춘 단어다. 무엇이 팀워크를 만드는가 스타트업(Startup) 문화는 기업이 사무 공간과 직원 복지를 재고하도록 만들었다. 스타트업이었던 구글과 페이스북 등은 직원들에게 괴짜스럽고 특별한 업무 공간, 편안한 복식 규칙, 무료 점심, 건강 프로그램을 제공했다. 그러자 최고의 인재를 두고 경쟁하는 대기업들이 점차 유사한 비금전적 혜택을 제공하기 시작했다. 지금은 직원들에게 체육 시...

2016.11.14

기업의 생산성을 높이는 데 가장 중요한 요소가 팀워크와 협력이다. 하지만 견고한 팀워크를 만들려면 면밀한 계획과 실행이 필요하다. 와튼 스쿨 최고 경영자 교육과정(Wharton School of Executive Education)의 마리오 무사 교수와 와튼 스쿨 경영대학 강사 데릭 뉴베리, 마들린 보이어, 그리고 퍼시피언트 파트너스(Percipient Partners)의 시니어 컨설턴트에게 기업 내 팀워크를 해치는 요소와 이를 피하는 방법을 들어봤다. 1. 팀원 간 신뢰가 없는 것 성공적인 팀워크는 행운이나 우연으로 만들어지지 않는다. 아주 운이 좋다면 무작위로 아무나 같은 팀에 넣어 놔도 잘 지내겠지만, 성공하는 팀이 어떤 요소를 갖추고 있는지를 참고하고 이를 모방하기 위해 노력하는 편이 훨씬 쉽다. 무사는 “팀워크가 좋은 팀의 첫 번째 공통점은 일의 진행 경과, 성과, 실패 등에 대해 솔직하고 열린 대화가 자유롭게 오간다는 것이다. 한 마디로 팀원이 서로에 대해 심리적 안정과 신뢰를 느낀다”라고 말했다. 기초적인 신뢰가 없는 상태라면 아무리 기량이 뛰어난 직원이 있어도 팀워크를 바탕으로 한 꾸준한 성과를 기대하기 어렵다. 2. 추상적 목표를 지나치게 강조하는 것 때때로 초월적인 느낌을 주는 목표가 직원의 사기를 진작시키고 의욕을 불어 넣어 준다. 이를테면 ‘우리가 세상을 바꾼다’ 같은 것이다. 그러나 팀의 목표를 세울 때는 개인적, 개별적 우선순위와의 조율도 생각할 필요가 있다. 무사는 “팀 목표를 세울 때 추상적인 비전에 너무 몰두하면 더 큰 목표와 직원 개인의 우선순위를 서로 조율하는 노력을 게을리할 수 있다. 팀원이 팀 목표를 달성해도 개인적으로 얻어갈 것이 없다고 느끼면 목표 달성에 대한 의지가 약해질 수밖에 없다”고 말했다. 따라서 거창하고 통합적인 비전을 제시하면서 동시에 더 구체적이고 개인적이며 개별적인 목표와 동기를 제시하는 것이 좋다. 3...

2016.04.04

매튜 모란은 직무 분석표를 상세하게 설명하고 직책을 상세하게 구분하는 게 오히려 IT에서 혁신을 죽일 수 있다고 언급하며, 개념에 충실하며 가치 주도형 IT부서로 거듭날 수 있는 조언을 전했다. 필자는 예전에 보험 회사에서 일한 적이 있다. 소위 대기업이라는 하는 큰 회사였다. 거기서 문서 자동화 시스템(document assembly systems)를 만들었다. 워드퍼펙트와 워드 포 DOS를 사용하던 1988년부터 그런 일을 했었다. 당시엔 통합 오피스 애플리케이션 같은 것도 없었다. 한마디로 거친 황야, 야생과도 같았다고 할까? 커맨드 라인을 통해 키스트로크를 보내기도 했다. 강력 접착 테이프와 철사로 물건들을 묶어놓는 일도 있었다. 솔루션을 개발하는 것만큼이나 재미있는 일이었다. 진심이다. 그 때를 기억하는 사람이 아직도 있을까? 직함은 변해도 업무는 바뀌지 않는다 처음 필자의 직책은 ‘주니어 데이터 리포팅 클러크(Jr. Data Reporting Clerk)’였다. 대체 그게 무슨 뜻인지, 나도 잘 모른다. 당시 내 업무는 우리 팀 다른 직원들이 매주 나에게 가져다 주는 프린트 양식에서 데이터를 추출해 컴파일링 하는 것이었다. 이름도 기억나지 않는 단순한 파일 리포팅 애플리케이션을 썼던 것 같다. 취직하고 얼마 지나지 않아 나는 네트워크로 연결된 클리퍼 앱(Clipper app)을 만들었고 데이터 입력 일을 그만두게 되었다. 내가 회사를 떠날 무렵에는 VB/SQL 서버 애플리케이션을 사용하고 있었다. 그 후 내 직책은 비즈니스 애널리스트, 시니어 비즈니스 애널리스트, 프로젝트 매니저 등으로 다양하게 변했다. 그것이 결국 몇 건의 계약으로 이어졌고, 파트너십을 맺었던 회사로 가더니 어느새 필자는 금융서비스 기업의 CIO가 되었다. 이후 나는 줄곧 몇몇 기업의 CIO, 또는 가상 CIO로 일해오고 있다. 이렇게 다...

2015.02.04

"컴퓨터 공학을 전공한 딸이 대학을 졸업한 후, 한 보험 회사의 IT 부서에 취업을 했습니다. IT 전문가로 성공하려면 어떻게 해야 합니까?" 필자는 최근 네트워킹 구축을 위해 한 모임에 참석했다. 그리고 언제나 그렇듯 한 사람으로부터 "무슨 일을 하십니까?"라는 질문을 받았다. 필자 대답 역시 똑같았다. "안녕하세요? IT 분야에 종사하는 사람들에게 리더십과 소프트 스킬을 가르치고 있습니다. 선생님께서는 무슨 일을 하십니까?” 그런데 예상하지 못했던 대답이 돌아왔다. 자신의 직업을 소개하는 대신 "정말이요? 컴퓨터공학을 전공한 딸이 대학을 졸업한 후, 한 보험 회사의 IT부서에 취업했습니다. IT 전문가로 성공하려면 어떻게 해야 합니까?"라고 물은 것이다. 필자는 성공한 IT 전문가들이 공유하는 특징들을 열거했다. '기술에 정통할 것', '비즈니스를 이해할 것', '팀 플레이가 될 것' 등 IT 전문가들에게 요구되는 자질들이다. 2시간 뒤 집에 돌아와 와인 한 잔을 즐기는 데, 이 질문이 계속 머리 속에 맴돌았다. 이에 대해 좀더 깊이 생각해봤다. 그리고 12가지 특성을 골라낼 수 있었다. 1. 기술을 사랑한다. 정말 좋아하는 일을 하면 '전염 효과'가 발생한다. 다른 사람들도 그 사람이 '기술을 좋아한다'는 점을 느끼면서, 그 경험을 공감하고 싶어지는 것이다. IT의 관점에서 보자면, 다른 사람들이란 상사, 동료, 고객, 다른 직원들이 될 수 있다. 이에 못지 않게 중요한 장점이 있다. 정말 좋아하는 일을 할 때 성과가 높아진다는 것이다. 그리고 이런 성과는 '업무 품질', '업무에의 헌신', '도전적인 과제를 책임질 의지' 등으로 나타난다. 2. 데이터를 이해한다. 데이터는 IT조직과 기업 생명선이나 다름 없다. 기업의 데이터를...

2014.06.27