2016.12.16

칼럼 | 나 정도면 괜찮은 관리자일까?

Paul Glen | Computerworld
자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다.


Image Credit : Getty Images Bank

거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다.

왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다. 

전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다.

과업의 성공
관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다. 

또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자들 때문에 성공한다. 어떤 집단은 관리자가 없음에도 불구하고 성공한다.

과업의 성공에 초점을 둔 관리자들은 종종 필요 없는 비용을 발생시키고 심지어 집단의 미래 역량을 약화시킬 수 있는 방법을 사용하기도 한다. 그들은 위험한 업무 환경을 용인하거나 조장하고 사람들을 의도적으로 분열시키며 분쟁을 조장하는 하위 집단을 강화하여 재능 있는 직원을 쫓아버린다. 때로는 성과가 좋지만 행실이 좋지 못한 사람에게 보상을 제공한다.

결국 그들은 이해 당사자들과의 관계를 파괴한다. 그들은 엉뚱한 정치로 인해 어렵게 얻은 신뢰를 저버린다. 중요한 정보를 숨기거나 의사 결정을 조작하기 위해 거짓말을 하거나, 전문 용어와 세부사항으로 다른 사람들을 압도해 위협하는 부류도 대개 여기에 속한다.

자족적 기준
관리자들의 자기를 긍정적으로 평가함에 있어서 다른 보편적인 기준은 업무 방식에 대한 스스로의 판단이다. “나 자신을 속이지 않는다면 나는 좋은 관리자일 것이다.” “나는 내가 직원이었을 때 원했던 대로 그들을 대우한다. 따라서 나는 내가 원했던 좋은 관리자이다.”

그러나 모든 사람들과 마찬가지로 관리자 또한 자신에게 유리한 것을 계속하는 경향이 있다. 일반적으로 그들이 자신의 기존 역할에서 관리자 역할로 승진한 후에도 이런 상황이 이어진다. 그들은 과거에 성공했고 편안했던 예전 행동 방식 그대로를 답습해 고수한다.

물론 이것이 늘 나쁜 것은 아니다. 정직과 공평을 중요하게 했던 사람들은 계속 그렇게 한다. 다른 사람들을 존중했던 사람들은 그런 습관을 버리지 않는다. 하지만 일부 익숙하고 편안한 행동이 관리자의 능력을 약화시킬 수 있다.

예를 들어, 현대의 직장에서는 주니어 시절에 충돌 회피의 가치를 배우는 경우가 많다. 하지만 효과적인 관리자는 때로 충돌을 전략으로 활용할 수 있어야 한다. 문제를 제기할 때, 행동의 한계를 설정할 곳, 직원들의 관심을 중요한 문제로 돌리는 방법을 알아야 한다. 긴장 상황에 적절히 활용하면 팀의 문제를 해결하거나 방지할 수 있다.

뛰어난 능력에 초점을 맞추는 관리자들도 안전 지대에 머무는 왜곡을 가진 경우가 많다. 많은 관리자들이 스스로의 업무 능력을 중시한다. 그들은 자신의 능력이 남보다 뛰어났기 때문에 관리직으로 선택되었다고 생각한다. 실제로 그것이 사실인 경우가 많다.

그러나 이러한 관리자들은 흔히 능력이 낮은 사람들을 잘 신뢰하지 못하며 타인이나 팀원의 능력이 떨어진다고 생각한다. 자신의 능력이 성공의 비결이라고 생각하는 관리자의 팀은 결국 실패하기 십상이다.

베테랑 관리자건 갓 승진한 관리자건 스스로에 대한 오해로 이어지는 일반적인 함정을 피해야 한다. 현실적인 자기 이미지를 가지는 것이 관리 능력을 키우는 필수적인 시작점이다.

* Paul Glen은 교육 및 컨설팅 기업 리딩 긱스의 대표다. ciokr@idg.co.kr 



2016.12.16

칼럼 | 나 정도면 괜찮은 관리자일까?

Paul Glen | Computerworld
자기상이 왜곡되지 않은 이는 드물다. 관리자들도 예외가 아니다. 관리자들이 흔히 빠지는 자기 왜곡 메커니즘은 2가지가 있다.


Image Credit : Getty Images Bank

거의 모든 사람들이 자신의 성과가 평균 이상이라고 생각한다. 굳이 통계학자가 아닐지라도 그들 중 절반 가까이가 틀렸다는 사실을 이내 알 수 있을 것이다.

왜곡된 자기상을 가지는 오류는 관리자들에게서도 예외가 아니다. 문제는 관리자들의 학습과 피드백을 통해 더 나은 성과를 낼 여지가 적다는 점이다. 또 그들의 결점이 하급자, 동료, 감독자, 외부 이해 당사자 등에게 끼치는 영향은 실로 크며, 결국 많은 타인들이 부담을 지게 된다. 즉 관리자라면 자신의 장단점을 정확히 파악하기 위해 일정 에너지를 투자할 이유가 충분하다. 

전 세계의 여러 기술 관리자들과 대화할 기회가 있었던 IT관리 컨설턴트로써 필자는 대부분의 관리자들이 흔히 2가지 지표를 이용해 스스로를 정당화한다는 사실을 발견했다. 스스로가 괜찮은 관리자라고 믿게 하는 지표가 2가지 있다는 이야기다. 애석하게도 둘 다 딱히 신뢰할 만한 지표가 아니다.

과업의 성공
관리자들이 자신의 팀이 과업을 완료했는지 여부에 기초해 스스로를 긍정적으로 평가하는 경우를 많이 보았다. “우리는 프로젝트를 끝냈기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 이번 달의 서비스 수준 목표를 달성했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” “우리는 다운타임(Downtime) 위기를 관리하고 서비스를 복원했기 때문에 나는 좋은 관리자임에 틀림 없다.” 그러나  이 지표를 중점적으로 중시하는 관리자들은 일반적으로 다른 이들을 무시하는 경향성을 보인다. 

또 목표를 달성한 팀은 칭찬 받아 마땅하지만 팀의 성공이 반드시 관리자 때문이라고 할 수 있을까? 어떤 집단은 주변의 혼란을 차단할 수 있는 소수의 성과가 높은 기여자들 때문에 성공한다. 어떤 집단은 관리자가 없음에도 불구하고 성공한다.

과업의 성공에 초점을 둔 관리자들은 종종 필요 없는 비용을 발생시키고 심지어 집단의 미래 역량을 약화시킬 수 있는 방법을 사용하기도 한다. 그들은 위험한 업무 환경을 용인하거나 조장하고 사람들을 의도적으로 분열시키며 분쟁을 조장하는 하위 집단을 강화하여 재능 있는 직원을 쫓아버린다. 때로는 성과가 좋지만 행실이 좋지 못한 사람에게 보상을 제공한다.

결국 그들은 이해 당사자들과의 관계를 파괴한다. 그들은 엉뚱한 정치로 인해 어렵게 얻은 신뢰를 저버린다. 중요한 정보를 숨기거나 의사 결정을 조작하기 위해 거짓말을 하거나, 전문 용어와 세부사항으로 다른 사람들을 압도해 위협하는 부류도 대개 여기에 속한다.

자족적 기준
관리자들의 자기를 긍정적으로 평가함에 있어서 다른 보편적인 기준은 업무 방식에 대한 스스로의 판단이다. “나 자신을 속이지 않는다면 나는 좋은 관리자일 것이다.” “나는 내가 직원이었을 때 원했던 대로 그들을 대우한다. 따라서 나는 내가 원했던 좋은 관리자이다.”

그러나 모든 사람들과 마찬가지로 관리자 또한 자신에게 유리한 것을 계속하는 경향이 있다. 일반적으로 그들이 자신의 기존 역할에서 관리자 역할로 승진한 후에도 이런 상황이 이어진다. 그들은 과거에 성공했고 편안했던 예전 행동 방식 그대로를 답습해 고수한다.

물론 이것이 늘 나쁜 것은 아니다. 정직과 공평을 중요하게 했던 사람들은 계속 그렇게 한다. 다른 사람들을 존중했던 사람들은 그런 습관을 버리지 않는다. 하지만 일부 익숙하고 편안한 행동이 관리자의 능력을 약화시킬 수 있다.

예를 들어, 현대의 직장에서는 주니어 시절에 충돌 회피의 가치를 배우는 경우가 많다. 하지만 효과적인 관리자는 때로 충돌을 전략으로 활용할 수 있어야 한다. 문제를 제기할 때, 행동의 한계를 설정할 곳, 직원들의 관심을 중요한 문제로 돌리는 방법을 알아야 한다. 긴장 상황에 적절히 활용하면 팀의 문제를 해결하거나 방지할 수 있다.

뛰어난 능력에 초점을 맞추는 관리자들도 안전 지대에 머무는 왜곡을 가진 경우가 많다. 많은 관리자들이 스스로의 업무 능력을 중시한다. 그들은 자신의 능력이 남보다 뛰어났기 때문에 관리직으로 선택되었다고 생각한다. 실제로 그것이 사실인 경우가 많다.

그러나 이러한 관리자들은 흔히 능력이 낮은 사람들을 잘 신뢰하지 못하며 타인이나 팀원의 능력이 떨어진다고 생각한다. 자신의 능력이 성공의 비결이라고 생각하는 관리자의 팀은 결국 실패하기 십상이다.

베테랑 관리자건 갓 승진한 관리자건 스스로에 대한 오해로 이어지는 일반적인 함정을 피해야 한다. 현실적인 자기 이미지를 가지는 것이 관리 능력을 키우는 필수적인 시작점이다.

* Paul Glen은 교육 및 컨설팅 기업 리딩 긱스의 대표다. ciokr@idg.co.kr 

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