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일문일답 | "투지를 존경한다" 뱅가드 CIO 존 마캔티가 말하는 스타트업 정신

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

뱅가드 존 마캔티 현업 설득 혁신 스타트업 리더

2021.11.02

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

2021.11.02

리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

IT 관리자 리더 비전 고무 역량 배려 공감 소통 태도 마인드

2021.02.18

대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다. 과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다. 매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.   고무 역량 IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다. 애리조나 템피 소재 UAT(University of Advancing Technology)에서 비즈니스 기술과 대학원 연구를 책임지고 있는 마크 스미스 교수는 “특정 직책이나 권한이 없어도 발휘할 수 있는 리더십 스킬이다. 다른 사람을 고무하는 IT 리더는 사람들을 동원해 프로젝트를 완수하고, 많은 것이 달성되도록 만들 수 있다”라고 말했다. 그는 직원과 동료들을 고무하기 위해 리더는 강력한 정서 지능과 커뮤니케이션 스킬을 습득해 연마해야 한다고 덧붙였다. IT리더는 또 기술 전략과 비전에 초점을 맞춘 개방적이고 솔직하고 투명한 대화를 통해 팀을 고무시킬 수 있다. 경영 컨설팅 회사인 프로티비티(Protiviti)의 킴 보젤라 매니징 디렉터는 “우수한 IT 리더는 열린 태도로 피드백을 수렴하고 대화를 한다. 또 모든 직급의 직원들이 비전을 만드는 데 기여하도록 만든다. 그는 “지금은 맹목적인 추종자들의 시대가 아니다. 사람들은 접근 가능하고, 소통하며, 현실적인 리더를 원한다”라고 설명했다. 협력적 비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은...

2021.02.18

승진 원한다면 '불편'한 길로··· CIO 직위를 향하는 7가지 방법

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

승진 임원 멘토 스폰서 관리자 리더 매니저

2020.11.03

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

2020.11.03

‘CIO의 창의력이 필요한 시점’ IT 재택근무자 번아웃 방지 팁 8가지

재택근무가 확산되는 가운데 생산성을 확보하면서도 ‘번아웃’ 확산을 막아야 하는 시점이다. 앞선 CIO들은 창의력을 발휘해보라고 조언했다.    2020년만큼 재택근무의 장단점이 명백히 드러난 때는 없었다. 초기 직원들은 늦잠을 자고 가족들과 더 많은 시간을 보냈다. 그러나 곧 팬데믹으로 인해 비뚤어진 현실이 시작됐다.  통근 시간이 사라지자 근무일이 늘어났다. 직원들은 매일 마라톤 같은 줌(Zoom) 회의를 거치면서 눈빛이 몽롱해졌다. 그들이 밤에도 이메일에 답신해야 했다. 뉴 노멀이 생산성, 웰빙, 기타 유명한 측면에 영향을 미치고 있다. 5월 레노버가 조사한 2만 명의 직원 중 63%는 WFH(Working From Home, 재택근무)가 더 생산적으로 느껴진다고 말했지만 많은 사람들이 동료들과의 유대감 감소, 직업과 개인 생활 사이의 균형 문제, 집에서의 방해 등을 #WFHlife의 단점으로 꼽았다. 가던트 헬스(Guardant Health)의 CIO 쿠무드 칼리아는 “직업 생활과 개인 사이의 구별이 사라졌다. 6개월 전에는 전문성이 떨어져 보이던 것들이 지금은 당연한 것처럼 보인다”라고 말했다. 이 새로운 업무 방식의 장단점을 체험한 CIO들이 재택근무 기간 중 직원들의 집중력과 생산성을 유지하는 요령을 제시했다.  유연하라 이 WFH 실험은 대부분의 직원들에게 새로운 것이며, 가족과 보내는 시간과 업무 처리 사이의 균형을 찾기 위해 분투하는 직원들에게 인내심을 보여주라고 가던트의 칼리아가 말했다. 아이들은 온라인 교육에 적응해야 할 것이며, 부모들의 스트레스가 증가할 것이다. 칼리아는 “이에 대한 만병통치약은 없다”라고 말했다. 또한 IT리더들은 새로 고용한 직원들의 적응을 도와야 한다. 그래서 칼리아는 기업의 수당, 기술 지원, 사이버 보안 교육을 받는 곳, 기타 문의사항에 관한 질문에 답하여 원격 온보딩을 도와주는 챗봇인 바리스타(Barisata)를 출시했다. 직원들은 기업의 슬랙 인터페이스를 통해...

재택근무 WFH 번아웃 CIO 리더 관리자 휴식

2020.08.25

재택근무가 확산되는 가운데 생산성을 확보하면서도 ‘번아웃’ 확산을 막아야 하는 시점이다. 앞선 CIO들은 창의력을 발휘해보라고 조언했다.    2020년만큼 재택근무의 장단점이 명백히 드러난 때는 없었다. 초기 직원들은 늦잠을 자고 가족들과 더 많은 시간을 보냈다. 그러나 곧 팬데믹으로 인해 비뚤어진 현실이 시작됐다.  통근 시간이 사라지자 근무일이 늘어났다. 직원들은 매일 마라톤 같은 줌(Zoom) 회의를 거치면서 눈빛이 몽롱해졌다. 그들이 밤에도 이메일에 답신해야 했다. 뉴 노멀이 생산성, 웰빙, 기타 유명한 측면에 영향을 미치고 있다. 5월 레노버가 조사한 2만 명의 직원 중 63%는 WFH(Working From Home, 재택근무)가 더 생산적으로 느껴진다고 말했지만 많은 사람들이 동료들과의 유대감 감소, 직업과 개인 생활 사이의 균형 문제, 집에서의 방해 등을 #WFHlife의 단점으로 꼽았다. 가던트 헬스(Guardant Health)의 CIO 쿠무드 칼리아는 “직업 생활과 개인 사이의 구별이 사라졌다. 6개월 전에는 전문성이 떨어져 보이던 것들이 지금은 당연한 것처럼 보인다”라고 말했다. 이 새로운 업무 방식의 장단점을 체험한 CIO들이 재택근무 기간 중 직원들의 집중력과 생산성을 유지하는 요령을 제시했다.  유연하라 이 WFH 실험은 대부분의 직원들에게 새로운 것이며, 가족과 보내는 시간과 업무 처리 사이의 균형을 찾기 위해 분투하는 직원들에게 인내심을 보여주라고 가던트의 칼리아가 말했다. 아이들은 온라인 교육에 적응해야 할 것이며, 부모들의 스트레스가 증가할 것이다. 칼리아는 “이에 대한 만병통치약은 없다”라고 말했다. 또한 IT리더들은 새로 고용한 직원들의 적응을 도와야 한다. 그래서 칼리아는 기업의 수당, 기술 지원, 사이버 보안 교육을 받는 곳, 기타 문의사항에 관한 질문에 답하여 원격 온보딩을 도와주는 챗봇인 바리스타(Barisata)를 출시했다. 직원들은 기업의 슬랙 인터페이스를 통해...

2020.08.25

기고 | 리더와 관리자의 차이··· 3가지 팁

올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다.  필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다. 이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다.    취약해진다 실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다. 엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다.  다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다. 여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 ...

상사 조직 리더 관리자

2020.01.20

올해 초 링크드인에 “마침내 관리자가 아닌 리더의 의미를 알게 됐다”는 글을 올렸다. 이후, 많은 사람들이 필자를 팔로잉하면서 “리더가 되는 방법은 무엇입니까? 리더라는 것을 깨닫게 된 계기, 여기에 맞춰 변화한 방법은 무엇입니까?”라는 질문들을 물었다. 이들 질문들에 대한 답을 정리한다.  필자는 정말 일이 많았는데, 사람을 더 채용하는 것은 선택할 수 있는 방법이 아니었다. 팀이 이미 효율적으로 운영되고 있었기 때문에, 능률화를 할 유일한 방법은 내 자신을 돌아보는 것이었다. 내가 하는 일을 면밀히 들여다봤다. 그리고 코칭은 적은 반면 관리 감독(oversight)은 많다는 사실을 깨달었다. 이렇게 사람들을 관리하는 방법으로는 발전이 없을 것이라는 점을 알게 되었다. 리딩(통솔)을 시작해야 했다. 이후 인터넷에 접속할 수 없었던 비행기 안에서 가만히 생각하는 시간을 가졌다. 약 20년 동안의 커리어와 개인 경험을 토대로 좋은 리더에 대해 생각했던 것들을 찬찬히 돌아보며 정리했다.    취약해진다 실천하기 가장 어려운 것이 취약성이다. 그래서 리스트의 가장 위에 집어넣었다. 이를 달성할 수 있다면, 나머지 것은 자연스럽게 해결될 것이다. 엠마 세파야는 ‘상사가 취약해짐으로써 얻는 것’이라는 글에서, 취약성을 ‘사람 사이의 관계에 있어 뿌리에 해당되는 것’이라고 설명한다. 이를 통해 직원들이 당신을 사람으로 보고, 팀이 위계보다는 더 수평적인 관계성를 느낄 수 있다.  다시 말해, 취약해지면 사람들은 당신을 한 명의 개인으로 신뢰하기 시작하고, 업무와 팀에 대해 공동 책임의식을 갖게 된다. 또한 다른 사람들이 더 솔직해진다. 그러면서 더 친밀한 관계가 구축된다. 또한 부하 직원들이 솔직히 조언하고, 대화를 걸어오기 때문에 상사는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있다. 여러 형태로 취약해질 수 있다. 자신이 틀리거나 실수를 했을 때 인정을 하는 것, 자신의 생각을 털어놓는 것, 화가 나거나 슬프거나, 상처를 받았을 ...

2020.01.20

전 구글 네스트 CEO가 말하는 '기술 리더의 자세'

네스트 CEO를 역임했고 현재 구글과 알파벳의 경영 자문인 마르완 파와즈에게 있어서 ‘기술은 변화의 견인차’다.   CEO로서 네스트 스마트홈 브랜드를 육성하고 임기 중 매출을 3배나 신장시켰던 바 있는 그는 기술을 전 세계 사람들의 삶을 개선시키는 수단으로 본다. 그는 자신에 대해 ‘생산성, 건강, 안전, 가시성, 연결성을 높여주는’ 도구를 개발하는 임무에 지속적으로 집중하고 있다며, 멋져 보인다는 이유만으로 기술을 도입하려는 충동에 저항한다고 설명했다 그에 따르면 이것이 엔지니어링 배경을 가진 리더의 훈련받은 접근방식이다. 또한 이것이 리더로서 그의 성공의 핵심일 수도 있다.  하지만 케이블/브로드밴드 통신산업 베테랑인 마르완은 곧 좋은 리더가 되는 여정이 쉽고 빠르게 이뤄지지 않는다고 강조했다. “나는 어렵게 교훈을 얻었다”라고 마르완이 처음에 경영진이 되었을 때를 회상했다.  팟캐스트 인터뷰 중 마르완은 자신이 실리콘밸리에서 겪은 기복과 그 과정에서 도움이 되었던 이정표에 대해 이야기했다. 1. 어느 곳에서나 배우기 마르완은 레바논에서 10남매 중 막대로 태어나 자랐다. 그의 아버지는 부패가 난무하던 당시에 ‘매우 윤리적인’ 경찰관이었다고 그가 말했다. 대가족을 부양하느라 고생했지만 마르완의 아버지는 아이들에게 정직, 노력, 스스로 기회를 만드는 법에 대해 가르치는 것이 중요하다고 생각했다. 그는 “이런 중요한 교훈은 학교에서 가르치지 않는다”라고 말했다. 그의 아버지가 생계를 꾸리는 동안 어머니는 “힘든 상황 속에서 살림을 했다”라며 그는, “학교에 가지 못했고 읽고 쓸 줄도 모르는 어머니였지만 나는 많은 것을 배웠다. 요즈음은 더욱 그렇다. 어머니는 놀라운 멀티태스커였고 시간과 자원관리 능력이 뛰어났다” 라고 말했다. 마르완이 아직 어릴 때 레바논 내전이 발발했다. 1979년, 그가 15살일 때 확대되는 전쟁으로 인해 집을 떠났다. 그는 “부모님은 우리의 안전을 위해 최선을 다했다. 하지만 우리가 떠나 꿈,...

경영 리더 관리자 네스트 마르완 파와즈

2019.12.09

네스트 CEO를 역임했고 현재 구글과 알파벳의 경영 자문인 마르완 파와즈에게 있어서 ‘기술은 변화의 견인차’다.   CEO로서 네스트 스마트홈 브랜드를 육성하고 임기 중 매출을 3배나 신장시켰던 바 있는 그는 기술을 전 세계 사람들의 삶을 개선시키는 수단으로 본다. 그는 자신에 대해 ‘생산성, 건강, 안전, 가시성, 연결성을 높여주는’ 도구를 개발하는 임무에 지속적으로 집중하고 있다며, 멋져 보인다는 이유만으로 기술을 도입하려는 충동에 저항한다고 설명했다 그에 따르면 이것이 엔지니어링 배경을 가진 리더의 훈련받은 접근방식이다. 또한 이것이 리더로서 그의 성공의 핵심일 수도 있다.  하지만 케이블/브로드밴드 통신산업 베테랑인 마르완은 곧 좋은 리더가 되는 여정이 쉽고 빠르게 이뤄지지 않는다고 강조했다. “나는 어렵게 교훈을 얻었다”라고 마르완이 처음에 경영진이 되었을 때를 회상했다.  팟캐스트 인터뷰 중 마르완은 자신이 실리콘밸리에서 겪은 기복과 그 과정에서 도움이 되었던 이정표에 대해 이야기했다. 1. 어느 곳에서나 배우기 마르완은 레바논에서 10남매 중 막대로 태어나 자랐다. 그의 아버지는 부패가 난무하던 당시에 ‘매우 윤리적인’ 경찰관이었다고 그가 말했다. 대가족을 부양하느라 고생했지만 마르완의 아버지는 아이들에게 정직, 노력, 스스로 기회를 만드는 법에 대해 가르치는 것이 중요하다고 생각했다. 그는 “이런 중요한 교훈은 학교에서 가르치지 않는다”라고 말했다. 그의 아버지가 생계를 꾸리는 동안 어머니는 “힘든 상황 속에서 살림을 했다”라며 그는, “학교에 가지 못했고 읽고 쓸 줄도 모르는 어머니였지만 나는 많은 것을 배웠다. 요즈음은 더욱 그렇다. 어머니는 놀라운 멀티태스커였고 시간과 자원관리 능력이 뛰어났다” 라고 말했다. 마르완이 아직 어릴 때 레바논 내전이 발발했다. 1979년, 그가 15살일 때 확대되는 전쟁으로 인해 집을 떠났다. 그는 “부모님은 우리의 안전을 위해 최선을 다했다. 하지만 우리가 떠나 꿈,...

2019.12.09

한 심리학자가 마케터에게 전하는 ‘좋은 리더십의 비결’

호주 사회 신경과학원의 파스칼 몰렌버프 교수가 성공적인 리더가 되는 방법을 공유했다. 멜버른에서 열린 ‘CMO 모멘텀’ 행사에서다.  몰렌버트 교수는 먼저 알렉산서 허슬램의 저서 ‘The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power’를 인용하며 조직에의 소속감이 사람들의 의견에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 설명했다. 그는 “좋은 리더란 팔로워들이 이해할 수 있는 미래 비전을 공유할 수 있는 사람들이다. 리더에 대한 비전이 아니라 팔로워에 대한 비전을 제시하며, 팔로워들이 따를 수 있는 공동의 비전을 생성한다”라며, 이에 따라 성과를 내는 리더들은 조직을 위해 자신이 아닌 ‘우리’라는 단어를 이용한다고 전했다. 몰렌버프에 따르면 정치인들의 연설을 분석한 결과 ‘I’나 ‘me’보다 ‘we’나 ‘us’를 이용하는 후보자들의 승리 확률이 80%에 달한다. 그는 “좋은 리더로 보이고 싶다면 ‘우리’와 같은 단어를 더 많이 이용해 비전을 공유하라”라고 조언했다.  그는 또 조직에의 소속감, 소속 여부가 큰 영향을 미친다는 점을 다양한 연구를 인용해 설명했다. 몰렌버프는 “사람들은 같은 그룹에 속한 것으로 보이는 리더의 발언을 훨씬 더 영감어린 것으로 평가한다. ‘조직 내 리더’로 간주되는 것이 중요하다. 조직 외부의 리더로 간주될 경우 사람들은 메시지의 부정적인 측면과 부가적인 측면에 집중하곤 한다”라고 말했다.  이에 따라 영감을 주려는 리더라면 조직원에게 공유할 수 있는 정체감을 부여할 수 있도록 유의해야 한다는 설명이다.  공정성에 대한 언급도 있었다. 그에 따르면 대다수 사람들은 모든 이들이 공평하게 대우받는 것을 원하지 않는다. 사람들 스스로 차별적인 대우가 동기를 부여한다고 생각하기 때문이다. 그는 “상하 이동성이 보장된다면 임금 격차가 있는 경우에 사람들이 더 행복해한다. 각자의 노력, 역량에 따라 불평등하다는 전제에서다”라고 말했다. 그는 그...

리더 동기 부여 조직 관리 의욕 심리학자 파스칼 몰렌버프

2019.10.18

호주 사회 신경과학원의 파스칼 몰렌버프 교수가 성공적인 리더가 되는 방법을 공유했다. 멜버른에서 열린 ‘CMO 모멘텀’ 행사에서다.  몰렌버트 교수는 먼저 알렉산서 허슬램의 저서 ‘The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power’를 인용하며 조직에의 소속감이 사람들의 의견에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 설명했다. 그는 “좋은 리더란 팔로워들이 이해할 수 있는 미래 비전을 공유할 수 있는 사람들이다. 리더에 대한 비전이 아니라 팔로워에 대한 비전을 제시하며, 팔로워들이 따를 수 있는 공동의 비전을 생성한다”라며, 이에 따라 성과를 내는 리더들은 조직을 위해 자신이 아닌 ‘우리’라는 단어를 이용한다고 전했다. 몰렌버프에 따르면 정치인들의 연설을 분석한 결과 ‘I’나 ‘me’보다 ‘we’나 ‘us’를 이용하는 후보자들의 승리 확률이 80%에 달한다. 그는 “좋은 리더로 보이고 싶다면 ‘우리’와 같은 단어를 더 많이 이용해 비전을 공유하라”라고 조언했다.  그는 또 조직에의 소속감, 소속 여부가 큰 영향을 미친다는 점을 다양한 연구를 인용해 설명했다. 몰렌버프는 “사람들은 같은 그룹에 속한 것으로 보이는 리더의 발언을 훨씬 더 영감어린 것으로 평가한다. ‘조직 내 리더’로 간주되는 것이 중요하다. 조직 외부의 리더로 간주될 경우 사람들은 메시지의 부정적인 측면과 부가적인 측면에 집중하곤 한다”라고 말했다.  이에 따라 영감을 주려는 리더라면 조직원에게 공유할 수 있는 정체감을 부여할 수 있도록 유의해야 한다는 설명이다.  공정성에 대한 언급도 있었다. 그에 따르면 대다수 사람들은 모든 이들이 공평하게 대우받는 것을 원하지 않는다. 사람들 스스로 차별적인 대우가 동기를 부여한다고 생각하기 때문이다. 그는 “상하 이동성이 보장된다면 임금 격차가 있는 경우에 사람들이 더 행복해한다. 각자의 노력, 역량에 따라 불평등하다는 전제에서다”라고 말했다. 그는 그...

2019.10.18

디지털 트랜스포메이션, 적합한 책임자는 누구인가?

에너지 관리 및 산업 자동화 회사인 슈나이더 일렉트릭의 디지털 리더십 팀 회의는 꽤 붐비는 공간이다. 기술을 책임진 모든 사람들이 참여하기 때문이다. 2017년 7월에 만들어진 슈나이더 디지털 유닛에는 IT를 전반적으로 관장하는 최고 디지털 책임자, CIO, 최고 데이터 책임자, 최고 경험 책임자(Chief Experience Officers), IoT 및 디지털 서비스 제품 개발 책임자, 디지털 엔지니어링 책임자, 필요한 핵심 데이터를 일선 직원에 제공하는 영업 및 서비스 책임자가 참여하고 있다. 또 CSO와 CTO도 모든 IT 프로젝트에서 활발히 역할을 한다. 다소 많은 사람들로 생각될지 모르겠지만, 전세계에 흩어진 100여 IT 부서를 한데 모아 추진하는 거대한 디지털 트랜스포메이션에 반드시 필요한 사람들이다. 디지털 트랜스포메이션은 자원 할당과 프로세스를 향상시키는 데 목적을 두고 있으며, 이 회사는 과거 국가 별로 추진됐던 혁신을 모두 중앙화 했다. 허브 쿠레일 최고 디지털 책임자는 “이제 IT의 역할이 주요 애플리케이션과 내부 중앙 시스템을 넘어서 고객에게 제공되는 디지털 서비스 및 상품을 구현하는 플랫폼으로 확대가 되었다”라고 말했다. 이런 프로젝트 가운데 상당수가 CIO의 관리 감독 범위를 벗어나 확장된다. 디지털 트랜스포메이션 프로젝트에서 CIO가 항상 리더 역할을 하지 않는다. 조직에서 데이터, 디지털, 혁신, 기술을 책임지고 있는 여러 다른 수장들이 디지털 트랜스포메이션을 계획을 실현시키는 책임을 공유하는 때가 많다.  딜로이트의 미국 CIO 프로그램 연구 책임자를 맡고 있는 칼리드 카크는 “많은 기업들이 최고 디지털 책임자, 또는 비즈니스 측면에서 수익화 방법을 이해하고, 여기에 지식이 있는, 일반적으로 비즈니스 부문 출신의 리더들을 활용하기 시작했다”라고 설명했다. 슈나이더를 예로 들면, CFO와 CIO로 일했던 쿠레일이 최고 디지털 책임자가 되었다.   바뀌고 있는 IT 리더십에 대한 관점 이런 ‘관계 ...

CIO CEO 리더 CDO 슈나이더 혁신 조직

2019.07.31

에너지 관리 및 산업 자동화 회사인 슈나이더 일렉트릭의 디지털 리더십 팀 회의는 꽤 붐비는 공간이다. 기술을 책임진 모든 사람들이 참여하기 때문이다. 2017년 7월에 만들어진 슈나이더 디지털 유닛에는 IT를 전반적으로 관장하는 최고 디지털 책임자, CIO, 최고 데이터 책임자, 최고 경험 책임자(Chief Experience Officers), IoT 및 디지털 서비스 제품 개발 책임자, 디지털 엔지니어링 책임자, 필요한 핵심 데이터를 일선 직원에 제공하는 영업 및 서비스 책임자가 참여하고 있다. 또 CSO와 CTO도 모든 IT 프로젝트에서 활발히 역할을 한다. 다소 많은 사람들로 생각될지 모르겠지만, 전세계에 흩어진 100여 IT 부서를 한데 모아 추진하는 거대한 디지털 트랜스포메이션에 반드시 필요한 사람들이다. 디지털 트랜스포메이션은 자원 할당과 프로세스를 향상시키는 데 목적을 두고 있으며, 이 회사는 과거 국가 별로 추진됐던 혁신을 모두 중앙화 했다. 허브 쿠레일 최고 디지털 책임자는 “이제 IT의 역할이 주요 애플리케이션과 내부 중앙 시스템을 넘어서 고객에게 제공되는 디지털 서비스 및 상품을 구현하는 플랫폼으로 확대가 되었다”라고 말했다. 이런 프로젝트 가운데 상당수가 CIO의 관리 감독 범위를 벗어나 확장된다. 디지털 트랜스포메이션 프로젝트에서 CIO가 항상 리더 역할을 하지 않는다. 조직에서 데이터, 디지털, 혁신, 기술을 책임지고 있는 여러 다른 수장들이 디지털 트랜스포메이션을 계획을 실현시키는 책임을 공유하는 때가 많다.  딜로이트의 미국 CIO 프로그램 연구 책임자를 맡고 있는 칼리드 카크는 “많은 기업들이 최고 디지털 책임자, 또는 비즈니스 측면에서 수익화 방법을 이해하고, 여기에 지식이 있는, 일반적으로 비즈니스 부문 출신의 리더들을 활용하기 시작했다”라고 설명했다. 슈나이더를 예로 들면, CFO와 CIO로 일했던 쿠레일이 최고 디지털 책임자가 되었다.   바뀌고 있는 IT 리더십에 대한 관점 이런 ‘관계 ...

2019.07.31

개인에게 기회, 기업에겐 무기··· ‘IT 전문가의 리더십을 육성하라’

IT 관리자 스콧 리빙스턴은 자신이 일을 잘 하고 경력을 발전시키는데 중요한 요소에 대해 프리미엄을 부여한다. 그는 성실성, 정서 지능, 자기 인식 및 신뢰성과 같은 특징들을 언급했다. 주로 타인에게 영향을 주는 요인들이다.  그는 "충격을 넓히고 싶다. 한 사람으로서 할 수 있는 일은 그 정도밖에 없지만, 다른 사람들과 제휴할 수 있다면 훨씬 더 많은 것을 이룰 수 있을 것이다. 내가 할 수 있는 업무의 품질은 곧 나를 둘러싸고 있는 사람들과 직결된다. 그들에게 얼마나 동기를 부여할 수 있는지가 관건이다"라고 덧붙였다.  피츠버그에 본사를 둔 HM 헬스 솔루션즈의 멤버십 플랫폼 생산 지원 매니저인 리빙스턴은 이런 깨달음이 리더로서의 추상적인 자질을 개발하기 위해 리더십 개발 프로그램을 찾도록 만들었다고 말했다. 그는 보다 효과적으로 의사소통을 하고, 청중들에게 맞춤화 된 메시지를 전달하는 법을 배우고, 아이디어를 더 잘 홍보하고 보다 강력한 관계를 발전시키는 방법을 가르쳐 줄 수 있는 훈련을 추구했다. “이 모든 것들은 기회 창출과 직결되는 것들이었기 때문이다”라고 그는 덧붙였다. 2001년에 IT 학사학위를 취득한 뒤 IT 분야에서 일을 시작한 리빙스턴은 2007년에 관리자 역할로 전환하면서 MBA를 취득했다. 그는 2018년에 지도자 자격증을 땄고 최근에는 피츠버그와 몇몇 다른 지역에서 웰렛 앤 어소시에이츠 컨설팅(Ouellette & Associates Consulting)이 제공하는 7개월간의 IT 리더십 개발 프로그램을 마쳤다.    여러 연구 결과와 경영 컨설턴트 및 기타 임원들에 따르면, 리더십 기술에 대한 관심 증가는 리빙스턴만 보이는 현상이 아니다. IT 트렌드의 핵심에서 나타나고 있다. 디지털 시대에는 IT 인재와 기술력이 주목을 받았지만 CEO들은 리더십 기술도 원하고 있다. 딜로이트의 2019년 세계 인적 자원 동향(Global Human Capital Trends) 보고서는 ...

소통 리더 관리자 IT 리더십

2019.07.17

IT 관리자 스콧 리빙스턴은 자신이 일을 잘 하고 경력을 발전시키는데 중요한 요소에 대해 프리미엄을 부여한다. 그는 성실성, 정서 지능, 자기 인식 및 신뢰성과 같은 특징들을 언급했다. 주로 타인에게 영향을 주는 요인들이다.  그는 "충격을 넓히고 싶다. 한 사람으로서 할 수 있는 일은 그 정도밖에 없지만, 다른 사람들과 제휴할 수 있다면 훨씬 더 많은 것을 이룰 수 있을 것이다. 내가 할 수 있는 업무의 품질은 곧 나를 둘러싸고 있는 사람들과 직결된다. 그들에게 얼마나 동기를 부여할 수 있는지가 관건이다"라고 덧붙였다.  피츠버그에 본사를 둔 HM 헬스 솔루션즈의 멤버십 플랫폼 생산 지원 매니저인 리빙스턴은 이런 깨달음이 리더로서의 추상적인 자질을 개발하기 위해 리더십 개발 프로그램을 찾도록 만들었다고 말했다. 그는 보다 효과적으로 의사소통을 하고, 청중들에게 맞춤화 된 메시지를 전달하는 법을 배우고, 아이디어를 더 잘 홍보하고 보다 강력한 관계를 발전시키는 방법을 가르쳐 줄 수 있는 훈련을 추구했다. “이 모든 것들은 기회 창출과 직결되는 것들이었기 때문이다”라고 그는 덧붙였다. 2001년에 IT 학사학위를 취득한 뒤 IT 분야에서 일을 시작한 리빙스턴은 2007년에 관리자 역할로 전환하면서 MBA를 취득했다. 그는 2018년에 지도자 자격증을 땄고 최근에는 피츠버그와 몇몇 다른 지역에서 웰렛 앤 어소시에이츠 컨설팅(Ouellette & Associates Consulting)이 제공하는 7개월간의 IT 리더십 개발 프로그램을 마쳤다.    여러 연구 결과와 경영 컨설턴트 및 기타 임원들에 따르면, 리더십 기술에 대한 관심 증가는 리빙스턴만 보이는 현상이 아니다. IT 트렌드의 핵심에서 나타나고 있다. 디지털 시대에는 IT 인재와 기술력이 주목을 받았지만 CEO들은 리더십 기술도 원하고 있다. 딜로이트의 2019년 세계 인적 자원 동향(Global Human Capital Trends) 보고서는 ...

2019.07.17

불량 상사가 보이는 '유독한' 특징들

무엇이 조직과 개인 발전에 ‘유독한’ 상사를 만들까? 때론 유독한 상사를 곧바로 알아볼 수 있다. 정부 조달 사업에 참여하고 있는 도급업체 직원 한 명으로 들은 사례가 있다. 익명을 요구한 이 취재원은 새로 부임한 프로젝트 매니저의 호출을 받고 회의실로 갔다. 1:1 미팅 자리였다. 그는 하고 있는 일의 장점과 단점을 설명하려 애를 썼다. 그런데 프로젝트 매니저는 그 동안 입으로 이빨로 손톱을 씹고 뜯어 허공에 내뱉고 있었다. 손톱은 오크 나무 회의 테이블 위로 떨어졌다. 그는 “지옥 같은 한 해를 알리는 ‘전조’였다”라고 말했다. 그러나 나쁜 상사인 것이 잘 드러나지 않는 경우도 있다. 이에 나쁜 상사를 분별하는 데 도움이 되는 사례 몇 가지를 소개한다. 그리고 이 글을 읽는 독자가 관리자 직위로 승진했을 때 이런 나쁜 상사가 되지 않기를 희망한다. 아래 내용을 읽으면서 자신의 상사가 연결될지 모르겠다. 그렇지만 그런 사람은 당신 한 명 만이 아니다.   오해를 한다 대부분의 리더는 부하 직원에게 자신의 의도를 이해시켜야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 한 가지를 더 인식해야 한다. 직속 부하가 말하는 것을 자신 또한 이해해야 한다는 점이다. 나쁜 커뮤니케이션은 관계를 엉망진창으로 만들 수 있다.  금융기관에 근무하는 IT 매니저 한 명은 자신의 상사는 대화를 비틀거나, 엉뚱하게 잘못 기억하는 경향이 있다고 말했다. 그래서 대화를 하고 나면, 매번 대화한 내용에 대한 서면 기록의 형태로 팔로우업 이메일을 보내야 했다. 그는 방금 나눈 대화에 대해서도 이메일을 통해 이야기할 필요성을 느끼는 경우도 있다고 덧붙였다.  어느 날, 그의 상사는 그에게 매주 현황 보고서를 보내기 시작하라고 요구했다. 현황 보고서에는 통상 많은 ‘설명’이 필요했다. 따라서 그는 마치 자신이 상사인 것처럼 보고서를 작성하는 것이 더 낫다고 판단했다. 그러면...

조직 리더 관리자 직원 보스

2018.12.11

무엇이 조직과 개인 발전에 ‘유독한’ 상사를 만들까? 때론 유독한 상사를 곧바로 알아볼 수 있다. 정부 조달 사업에 참여하고 있는 도급업체 직원 한 명으로 들은 사례가 있다. 익명을 요구한 이 취재원은 새로 부임한 프로젝트 매니저의 호출을 받고 회의실로 갔다. 1:1 미팅 자리였다. 그는 하고 있는 일의 장점과 단점을 설명하려 애를 썼다. 그런데 프로젝트 매니저는 그 동안 입으로 이빨로 손톱을 씹고 뜯어 허공에 내뱉고 있었다. 손톱은 오크 나무 회의 테이블 위로 떨어졌다. 그는 “지옥 같은 한 해를 알리는 ‘전조’였다”라고 말했다. 그러나 나쁜 상사인 것이 잘 드러나지 않는 경우도 있다. 이에 나쁜 상사를 분별하는 데 도움이 되는 사례 몇 가지를 소개한다. 그리고 이 글을 읽는 독자가 관리자 직위로 승진했을 때 이런 나쁜 상사가 되지 않기를 희망한다. 아래 내용을 읽으면서 자신의 상사가 연결될지 모르겠다. 그렇지만 그런 사람은 당신 한 명 만이 아니다.   오해를 한다 대부분의 리더는 부하 직원에게 자신의 의도를 이해시켜야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 한 가지를 더 인식해야 한다. 직속 부하가 말하는 것을 자신 또한 이해해야 한다는 점이다. 나쁜 커뮤니케이션은 관계를 엉망진창으로 만들 수 있다.  금융기관에 근무하는 IT 매니저 한 명은 자신의 상사는 대화를 비틀거나, 엉뚱하게 잘못 기억하는 경향이 있다고 말했다. 그래서 대화를 하고 나면, 매번 대화한 내용에 대한 서면 기록의 형태로 팔로우업 이메일을 보내야 했다. 그는 방금 나눈 대화에 대해서도 이메일을 통해 이야기할 필요성을 느끼는 경우도 있다고 덧붙였다.  어느 날, 그의 상사는 그에게 매주 현황 보고서를 보내기 시작하라고 요구했다. 현황 보고서에는 통상 많은 ‘설명’이 필요했다. 따라서 그는 마치 자신이 상사인 것처럼 보고서를 작성하는 것이 더 낫다고 판단했다. 그러면...

2018.12.11

칼럼 | 디지털 트랜스포메이션의 어두운 비밀

디지털 변혁은 특정 기술을 도입하거나 디지털 관련 아이디어를 접목하는 수준으로 달성되는 것이 아니다. 변화의 진정한 근간은 좀더 깊은 곳에 존재한다. 디지털 비즈니스란 ‘디지털’이라는 포괄적 개념의 기술을 이용하는 비즈니스로 정의된다. 디지털은 끊임없이 진화하는 혼합적 실체이고, 현재는 소셜 미디어, 모바일 컴퓨팅, 애널리틱스, 클라우드, 인공지능, 사물인터넷을 포함하고 있다. 오늘날 대다수 전통적 기업의 리더들이 디지털 전략 및 변혁에 투자하고 있다. 수많은 사례들이 제시되고 이 중에는 꽤 인상적인 것들도 있다. 그러나 유감스럽게도 디지털 변혁을 추구하는 기업 다수의 움직임은 포뮬러 1 경기에 참가하고 싶어하는 대형 화물차를 닮았다. 대형 화물차에 슈퍼차저와 스포일러를 장착하느라 분주한 형국이다. 흔해빠진 컨설팅 기업의 조언을 바탕으로 디지털을 추구하는 기업은 대부분의 경우 디지털 변혁의 허상만을 쫓는다. 그러면서 진정으로 디지털 성공을 가져오는, 몇 가지 안 되는, 근본적으로 차별화된 비즈니스 원리를 망각하곤 한다. 여기서는 진정한 디지털 비즈니스 성공의 근간이 되는 가장 중요한 5가지 원리를 설명한다. 아울러 많은 이들이 스스로의 디지털 환상에 속아넘어가는 이유를 설명한다. 인지(cognition) 기업이 디지털화될 수 있으려면 먼저 ‘인지적’이 되어야만 한다. 인지적 기업(cognitive enterprise)이란 무엇인가? 필자와 스캇 리가 인지적 기업(The Cognitive Enterprise)에서 설명했듯이, 이는 생태계가 아닌 하나의 유기체처럼 행동하는 기업이다. 즉, 의도와 목적에 따라 행동하고, 집단이 아닌 개별적 ‘자연인’처럼 결정을 내린다. 디지털 네이티브 비즈니스는 한결같이 인지적이다. 이들은 신속히 결정을 내리고, 대부분의 역량을 실행에 집중한다. 디지털 네이티브가 아닌 비즈니스 역시 실행에 초점을 맞추고 있다. 단 권한을 가진...

CEO 리더 문화 인식 경영자 디지털 네이티브

2018.11.02

디지털 변혁은 특정 기술을 도입하거나 디지털 관련 아이디어를 접목하는 수준으로 달성되는 것이 아니다. 변화의 진정한 근간은 좀더 깊은 곳에 존재한다. 디지털 비즈니스란 ‘디지털’이라는 포괄적 개념의 기술을 이용하는 비즈니스로 정의된다. 디지털은 끊임없이 진화하는 혼합적 실체이고, 현재는 소셜 미디어, 모바일 컴퓨팅, 애널리틱스, 클라우드, 인공지능, 사물인터넷을 포함하고 있다. 오늘날 대다수 전통적 기업의 리더들이 디지털 전략 및 변혁에 투자하고 있다. 수많은 사례들이 제시되고 이 중에는 꽤 인상적인 것들도 있다. 그러나 유감스럽게도 디지털 변혁을 추구하는 기업 다수의 움직임은 포뮬러 1 경기에 참가하고 싶어하는 대형 화물차를 닮았다. 대형 화물차에 슈퍼차저와 스포일러를 장착하느라 분주한 형국이다. 흔해빠진 컨설팅 기업의 조언을 바탕으로 디지털을 추구하는 기업은 대부분의 경우 디지털 변혁의 허상만을 쫓는다. 그러면서 진정으로 디지털 성공을 가져오는, 몇 가지 안 되는, 근본적으로 차별화된 비즈니스 원리를 망각하곤 한다. 여기서는 진정한 디지털 비즈니스 성공의 근간이 되는 가장 중요한 5가지 원리를 설명한다. 아울러 많은 이들이 스스로의 디지털 환상에 속아넘어가는 이유를 설명한다. 인지(cognition) 기업이 디지털화될 수 있으려면 먼저 ‘인지적’이 되어야만 한다. 인지적 기업(cognitive enterprise)이란 무엇인가? 필자와 스캇 리가 인지적 기업(The Cognitive Enterprise)에서 설명했듯이, 이는 생태계가 아닌 하나의 유기체처럼 행동하는 기업이다. 즉, 의도와 목적에 따라 행동하고, 집단이 아닌 개별적 ‘자연인’처럼 결정을 내린다. 디지털 네이티브 비즈니스는 한결같이 인지적이다. 이들은 신속히 결정을 내리고, 대부분의 역량을 실행에 집중한다. 디지털 네이티브가 아닌 비즈니스 역시 실행에 초점을 맞추고 있다. 단 권한을 가진...

2018.11.02

팀은 선수보다 위대하다··· 고효율 조직의 10가지 공통점

공상 과학 소설이나 영화를 사실이라고 가정하면, 미래의 사람들은 아주 효과적인(유능한) 팀을 만드는 방법을 알고 있다. 스타트랙(Star Trek) 엔터프라이즈, 더 익스팬스(The Expanse) 로시난테, 파이어플라이(Firefly) 세레니티 우주선의 승무원들은 한 가지 공통점을 갖고 있다. 이들은 서로 협력해 목적과 목표를 달성할 수 있다. 사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다. 오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다. 공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다. 대담하게 나아간다 우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를...

소통 조직 공유 리더 관리자 팀워크

2018.09.18

공상 과학 소설이나 영화를 사실이라고 가정하면, 미래의 사람들은 아주 효과적인(유능한) 팀을 만드는 방법을 알고 있다. 스타트랙(Star Trek) 엔터프라이즈, 더 익스팬스(The Expanse) 로시난테, 파이어플라이(Firefly) 세레니티 우주선의 승무원들은 한 가지 공통점을 갖고 있다. 이들은 서로 협력해 목적과 목표를 달성할 수 있다. 사람들이 우주선 승무원을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 또 이들이 생존할 수 있는 이유이며, 불가능한 것을 성취하는 방법이기도 하다. 끔찍한 일이 일어나거나, 특정 개인이 엄청난 실수를 저지를 때에도 팀은 서로 협력해 이를 극복하고 생존에 성공한다. 오늘날에도 팀이 아주 중요하다. 슬랙(Slack) 산하 연구 팀은 전세계의 지식 종사자 4,000여 명을 대상으로 직장에서 가장 중요한 것을 물었다. 그리고 지식 종사자들은 ‘효율성’, ‘자율성’, ‘팀의 일원이 되는 것’이 가장 중요하다고 대답했다. 슬랙의 크리스티나 잰저는 “이런 특성을 가장 효과적으로 촉진하는 조직이 결국 성공을 일궈낸다”라고 말했다. 공상 과학 소설이나 영화 속의 리더들은 우리가 모르는 팀 구축 방법을 알고 있을까? 커크(Kirk), 피카드(Picard), 레이놀즈(Reynolds), 드러머(Drummer) 선장은 가상 캐릭터이기 때문에 전화를 걸어 그 방법을 물을 수 없다. 그래서 ‘팀 빌딩’을 연구한 실제 전문가들에게 연락을 했다. 이를 통해 밝혀낸, 높은 성과를 내는 팀의 특성(자질) 10가지를 소개한다. 대담하게 나아간다 우주선의 승무원은 자신의 ‘미션’을 안다. 새로운 세상을 탐험하거나, 우주를 파괴하는 생명체로부터 우주를 구하거나, 종말 후 전제 국가로부터 탈출하는 것을 예로 들 수 있다. 모든 사람이 우주선에 승선한 이유, 우주선이 나아가는 방향, 목적과 목표를...

2018.09.18

끔찍한 'IT 관리자'가 되는 10가지 방법

IT분야에는 개연성 높은 괴담이 하나 있다. 유능한 개발자를 관리직으로 승진시킨 결과 탁월한 프로그래머를 잃고 끔찍한 관리자를 얻었다는 이야기다. 여기 갓 매니저(관리자)가 된 사람들이 자신의 관리자 경력을 망치도록 하는 10가지 지름길을 정리했다. 새로 얻은 권한을 즐긴다 인생은 짧다. 과거에는 어쩌다 한 번 팀원들에게 피자를 사주려 하면 돈을 구걸하려 다녔을지 모르겠다. 그런데 더 이상은 아니다. 관리자가 된 당신은 이제 수중에 '예산'을 쥐고 있다. 다른 사람에게 허락 받지 않고 팀원들에게 피자를 사줄 수 있다. 그러나 정작 재미 있는 순간은 따로 있다. 당신에게 프로젝트 담당자가 팀원들에게 피자를 사달라고 요청해오는 순간이다. 이 때야말로 새로운 권한을 즐길 수 있는 순간이다. 이런 비용이 왜 필요한지 확실한 근거를 제시하도록 요구하라. 코칭에 나선다 단순히 피자를 사줘야 하는 근거 제시만 요구하는데 그치지 말 일이다. 이를 코칭 기회로 활용해보자. 사무실로 해당 프로젝트 매니저를 부른다. 문을 닫는다. 열심히 일한 팀원들의 점심으로 피자를 주문하는 사소한 비용 집행이라 하더라도, 재량으로 비용을 지출할 때 이의 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 조목조목 설명한다. 이를테면 아래와 같은 이유를 들 수 있겠다. - 태도: 피자를 사줘야 할 팀이 너무 많다. 그리고 피자를 많은 팀에 많은 피자를 사주면, 이를 '당연한 권리'로 여기게 된다. 몇 차례 피자를 사주면 보상이나 감사의 표시라는 생각을 하지 않는다. 당연한 것으로 기대하게 된다. - 기회 비용: 사소한 비용도 눈덩이처럼 부풀 수 있다. 피자 비용이 불어나 마이크로소프트 오피스 라이선스 비용을 넘어설 수도 있다. 부하 프로젝트 매니저 때문에 직원들이 워드 프로세서를 사용하지 못하는 사태를 초래하고 싶은가? - 주주 가치: 언제든 꺼내들 만한 교훈이다. 기업의 주가는 다양한 기업 수익 실적이 반영되어 있다...

CIO IT 관리자 리더 매니저

2017.06.26

IT분야에는 개연성 높은 괴담이 하나 있다. 유능한 개발자를 관리직으로 승진시킨 결과 탁월한 프로그래머를 잃고 끔찍한 관리자를 얻었다는 이야기다. 여기 갓 매니저(관리자)가 된 사람들이 자신의 관리자 경력을 망치도록 하는 10가지 지름길을 정리했다. 새로 얻은 권한을 즐긴다 인생은 짧다. 과거에는 어쩌다 한 번 팀원들에게 피자를 사주려 하면 돈을 구걸하려 다녔을지 모르겠다. 그런데 더 이상은 아니다. 관리자가 된 당신은 이제 수중에 '예산'을 쥐고 있다. 다른 사람에게 허락 받지 않고 팀원들에게 피자를 사줄 수 있다. 그러나 정작 재미 있는 순간은 따로 있다. 당신에게 프로젝트 담당자가 팀원들에게 피자를 사달라고 요청해오는 순간이다. 이 때야말로 새로운 권한을 즐길 수 있는 순간이다. 이런 비용이 왜 필요한지 확실한 근거를 제시하도록 요구하라. 코칭에 나선다 단순히 피자를 사줘야 하는 근거 제시만 요구하는데 그치지 말 일이다. 이를 코칭 기회로 활용해보자. 사무실로 해당 프로젝트 매니저를 부른다. 문을 닫는다. 열심히 일한 팀원들의 점심으로 피자를 주문하는 사소한 비용 집행이라 하더라도, 재량으로 비용을 지출할 때 이의 근거를 제시하는 것이 중요한 이유를 조목조목 설명한다. 이를테면 아래와 같은 이유를 들 수 있겠다. - 태도: 피자를 사줘야 할 팀이 너무 많다. 그리고 피자를 많은 팀에 많은 피자를 사주면, 이를 '당연한 권리'로 여기게 된다. 몇 차례 피자를 사주면 보상이나 감사의 표시라는 생각을 하지 않는다. 당연한 것으로 기대하게 된다. - 기회 비용: 사소한 비용도 눈덩이처럼 부풀 수 있다. 피자 비용이 불어나 마이크로소프트 오피스 라이선스 비용을 넘어설 수도 있다. 부하 프로젝트 매니저 때문에 직원들이 워드 프로세서를 사용하지 못하는 사태를 초래하고 싶은가? - 주주 가치: 언제든 꺼내들 만한 교훈이다. 기업의 주가는 다양한 기업 수익 실적이 반영되어 있다...

2017.06.26

회사가 직원 뽑을 때 보는 '6가지 리더십 자질'

가장 일 잘하는 직원이 꼭 가장 유능한 리더가 되는 것은 아니다. 리더는 의외의 곳에서 발견할 수 있다. 리더를 발굴하고 채용하는 데 필요한 6가지 팁을 소개한다. 리더십은 C-레벨 임원들에게만 국한된 것이 아니다. 기업은 삶을 뽑을 때 신입이건 임원이건 역할에 따라 견실한 점점 더 리더십 역량을 찾는 것으로 나타났다. IT채용 전문 회사인 몬도(Mondo)의 전략 담당 수석 부사장인 스테파니 사무엘스는 기업이 채용에서 찾는 리더십 역량은 무엇이며 어떻게 리더를 구분하는지 다음과 같이 설명했다. "독창적인 방법을 찾고 동료들이 최선을 다하도록 동기부여할 수 있는 직원들로 구성될 때 회사는 번창하고 성장한다. 그렇다면 채용 과정에서 리더를 알아보는 능력을 어떻게 배양할 수 있을까? 당신이 리더를 채용할 때 찾아봐야 할 리더십 자질을 소개한다." 입증된 기술 개발 “리더는 끊임없이 자신을 함양하기 위해 노력하고 있으며 가능한 한 전문성 개발할 기회를 확인하고 추구함으로써 책임 권한을 얻는다"고 사무엘스는 전했다. 이어서 "후보자에게 기술력을 어떻게 쌓았는지를 묻는다면 이러한 유형의 기회를 얼마나 열심히 독자적으로 찾는지를 들을 수 있다”고 덧붙였다. 거침없는 의사결정 리더는 실수를 겁내지 않는다. 특히 혁신적인 솔루션을 얻을 때는 더 그렇다. 면접 과정에서 지원자에게 이러한 특성이 있는지 어떻게 확인할 수 있을까? 사무엘스는 "어려운 결정에 대한 사례를 요청하거나 까다로운 문제의 해결책을 찾은 방법을 통해 의사결정 방식을 파악할 수 있다"고 설명했다. 피드백 요구 최고의 실력자가 전문적으로 성장하려면 자신의 행동 방식을 알아야 한다. 이들은 피드백을 요구하고 피드백을 받았을 때 감사를 표한다. 그러나 누군가가 주제에 대한 자신의 감정을 탐구하기 위해 고용될 때까지 기다릴 필요는 없다. 사무엘스는 "면접 과정에서 피드백 주제를 소개하고 후보자가...

CIO 감성 몬도 의사소통 자질 피드백 리더 역량 면접 채용 신입

2017.04.25

가장 일 잘하는 직원이 꼭 가장 유능한 리더가 되는 것은 아니다. 리더는 의외의 곳에서 발견할 수 있다. 리더를 발굴하고 채용하는 데 필요한 6가지 팁을 소개한다. 리더십은 C-레벨 임원들에게만 국한된 것이 아니다. 기업은 삶을 뽑을 때 신입이건 임원이건 역할에 따라 견실한 점점 더 리더십 역량을 찾는 것으로 나타났다. IT채용 전문 회사인 몬도(Mondo)의 전략 담당 수석 부사장인 스테파니 사무엘스는 기업이 채용에서 찾는 리더십 역량은 무엇이며 어떻게 리더를 구분하는지 다음과 같이 설명했다. "독창적인 방법을 찾고 동료들이 최선을 다하도록 동기부여할 수 있는 직원들로 구성될 때 회사는 번창하고 성장한다. 그렇다면 채용 과정에서 리더를 알아보는 능력을 어떻게 배양할 수 있을까? 당신이 리더를 채용할 때 찾아봐야 할 리더십 자질을 소개한다." 입증된 기술 개발 “리더는 끊임없이 자신을 함양하기 위해 노력하고 있으며 가능한 한 전문성 개발할 기회를 확인하고 추구함으로써 책임 권한을 얻는다"고 사무엘스는 전했다. 이어서 "후보자에게 기술력을 어떻게 쌓았는지를 묻는다면 이러한 유형의 기회를 얼마나 열심히 독자적으로 찾는지를 들을 수 있다”고 덧붙였다. 거침없는 의사결정 리더는 실수를 겁내지 않는다. 특히 혁신적인 솔루션을 얻을 때는 더 그렇다. 면접 과정에서 지원자에게 이러한 특성이 있는지 어떻게 확인할 수 있을까? 사무엘스는 "어려운 결정에 대한 사례를 요청하거나 까다로운 문제의 해결책을 찾은 방법을 통해 의사결정 방식을 파악할 수 있다"고 설명했다. 피드백 요구 최고의 실력자가 전문적으로 성장하려면 자신의 행동 방식을 알아야 한다. 이들은 피드백을 요구하고 피드백을 받았을 때 감사를 표한다. 그러나 누군가가 주제에 대한 자신의 감정을 탐구하기 위해 고용될 때까지 기다릴 필요는 없다. 사무엘스는 "면접 과정에서 피드백 주제를 소개하고 후보자가...

2017.04.25

'실패 없는' 혁신이 불가능한 이유

모든 IT조직은 혁신을 갈구한다. 오늘날 디지털 시장에서 성공하려면 소비자의 요구를 충족해야 할 뿐 아니라 경쟁사를 제치고 현상타파를 할 필요가 있다. 그렇다면 혁신을 원하는 IT기업이 차별화하기 위해 해야 할 가장 중요한 일은 무엇일까? 온라인 학습 테크놀로지 및 MOOC 업체 코울슬라(Coursera)의 최고제품책임자 톰 윌러는 “혁신에서 가장 중요한 요소는 바로 실패다. IT리더는 자기 자신이 원하는 바를 명확히 하기도 쉽지 않은데 경쟁사를 의식하고, 또 소비자들이 원하는 것, 직원들의 역량과 그 한계까지 고려해야 한다. 이렇게 압박을 많이 받는 상황에서 실패를 피해가기란 거의 불가능에 가깝지만, 또 바로 그 실패에서 혁신의 불꽃이 일어난다”고 강조했다. 시간, 에너지, 그리고 예산 최근 CIO 이그제큐티브 카운슬(CIO Executive Council)의 2016년 혁신 보고서에 따르면, 조사에 참여한 114개 IT리더 가운데 63%는 혁신을 추구할 때 가장 부족한 것이 시간이라 답했고 50%는 예산 부족, 48%는 혁신에 적합하지 않은 조직문화를 혁신 실패의 원인으로 꼽았다. 이 설문조사 결과를 보면 혁신을 위한 충분한 시간과 에너지, 그리고 예산을 모두 확보한 기업은 많지 않음을 알 수 있다. 그러나 풀 서클 인사이트(Full Circle Insights)의 마케팅 애널리틱스 CEO이자 창립자인 보니 크레이터는 여기에 반대의견을 내놨다. 크레이터는 혁신을 이뤄내기 위해서는 기업 업무의 모든 단계에서 의식적인 노력이 이뤄져야 하는 것이 맞지만, 일단은 혁신에 대한 리더의 확고한 믿음이 있어야 한다고 반박했다. 즉, IT리더는 모든 직원들이 혁신에 참여하고, 결과에 크게 연연하지 않으며, 새로운 아이디어를 시험해 볼 수 있고, 이를 권장하는 조직문화를 만들어줘야 한다는 것이다. 크레이터는 “혁신하지 못하는 이유로 시간이나 에너지, 예산 부족을 꼽는다면 그것은 핑계다. 사실 혁신은 별 게...

혁신 포용 관용 조직문화 자원 CIO 이그제큐티브 카운슬 시간 문화 야구 예산 리더 실패 에너지 실수 CIO 타율

2017.02.01

모든 IT조직은 혁신을 갈구한다. 오늘날 디지털 시장에서 성공하려면 소비자의 요구를 충족해야 할 뿐 아니라 경쟁사를 제치고 현상타파를 할 필요가 있다. 그렇다면 혁신을 원하는 IT기업이 차별화하기 위해 해야 할 가장 중요한 일은 무엇일까? 온라인 학습 테크놀로지 및 MOOC 업체 코울슬라(Coursera)의 최고제품책임자 톰 윌러는 “혁신에서 가장 중요한 요소는 바로 실패다. IT리더는 자기 자신이 원하는 바를 명확히 하기도 쉽지 않은데 경쟁사를 의식하고, 또 소비자들이 원하는 것, 직원들의 역량과 그 한계까지 고려해야 한다. 이렇게 압박을 많이 받는 상황에서 실패를 피해가기란 거의 불가능에 가깝지만, 또 바로 그 실패에서 혁신의 불꽃이 일어난다”고 강조했다. 시간, 에너지, 그리고 예산 최근 CIO 이그제큐티브 카운슬(CIO Executive Council)의 2016년 혁신 보고서에 따르면, 조사에 참여한 114개 IT리더 가운데 63%는 혁신을 추구할 때 가장 부족한 것이 시간이라 답했고 50%는 예산 부족, 48%는 혁신에 적합하지 않은 조직문화를 혁신 실패의 원인으로 꼽았다. 이 설문조사 결과를 보면 혁신을 위한 충분한 시간과 에너지, 그리고 예산을 모두 확보한 기업은 많지 않음을 알 수 있다. 그러나 풀 서클 인사이트(Full Circle Insights)의 마케팅 애널리틱스 CEO이자 창립자인 보니 크레이터는 여기에 반대의견을 내놨다. 크레이터는 혁신을 이뤄내기 위해서는 기업 업무의 모든 단계에서 의식적인 노력이 이뤄져야 하는 것이 맞지만, 일단은 혁신에 대한 리더의 확고한 믿음이 있어야 한다고 반박했다. 즉, IT리더는 모든 직원들이 혁신에 참여하고, 결과에 크게 연연하지 않으며, 새로운 아이디어를 시험해 볼 수 있고, 이를 권장하는 조직문화를 만들어줘야 한다는 것이다. 크레이터는 “혁신하지 못하는 이유로 시간이나 에너지, 예산 부족을 꼽는다면 그것은 핑계다. 사실 혁신은 별 게...

2017.02.01

칼럼 | 혁신 유감(遺憾)

기업에 근무하다 보면 자연스럽게 익숙해지게 되는 용어 중의 하나가 혁신이다. 거의 모든 기업에 혁신을 담당하는 부서가 있고 혁신과제가 있으며 혁신 관련 정기적인 회의가 있을 뿐만 아니라 혁신의 성과를 연중 평가에 반영한다. 대부분의 혁신 조직은 CEO의 직속 조직이거나 또는 경영지원실 등 기업 경영의 핵심과 관련된 조직에 속해 있다. 그리고 혁신을 담당하는 임원은 전 부서 및 업무에 걸쳐 큰 영향력을 발휘할 수 있는 위치에 있다. 그만큼 기업은 혁신을 중요하게 생각하고 혁신에 목말라한다. 혁신은 경쟁사를 앞서거나 새로운 시장을 만들거나 기업이 성장하는 데 중요한 수단이기 때문이다. 위키백과에 '혁신(革新)은 묵은 관습, 조직, 방법 등을 적절하다고 생각하는 방법으로 새롭게 바꾸는 것을 말한다'고 되어 있다. 이처럼 혁신은 무엇인가를 새롭게 바꾸어 기존보다 더 낫게 하는 것을 의미한다. 기술적인 의미의 혁신도 있고 프로세스 적인 혁신도 있으며 조직 및 제도와 관련된 혁신도 있을 것이다. 그렇다면 혁신을 모든 기업에서 중요한 과제로 추진하고 있는데 무엇이 문제이기에 대한민국의 기업들 중 혁신적인 기업이라고 평가받는 사례가 많이 나오지 않는 걸까? 애플, 페이스북, 구글, 테슬라, 이케아, 샤오미, 알리바바, 아마존, DJI, 넷플릭스 같은 기업은 무엇이 다르기에 세계적인 경쟁력을 가지게 되었고 급격한 성장을 거둘 수 있었을까? 우리나라 기업에서 혁신 조직에 직접 가담했거나 혁신 조직에서 추진하는 혁신과제를 수행해 본 사람들이라면 공통적으로 무엇을 느낄까? 아마 '혁신은 직원들을 통제하고 생산성을 높이고 업무 효율을 높이는 데 중점을 두고 있다' 거나 또는 '최고 경영자 혹은 기업 오너에게 보여주기 위한 혁신 과제를 선정하고 실행하는 척한다' 아니면 '실무자의 입장에서 검증되지 않은 수치 자료를 통해 혁신 과제의 성과를 부풀려서 대단한 혁신을 했다고 평가받으려 하지는 않는가?’라는 생각들을 해본...

혁신 마크 주커버그 넷플릭스 정철환 테슬라 샤오미 이케아 엘론 머스크 DJI 세르게이 브린 알리바바 CIO 구글 페이스북 CEO 애플 아마존 스티브 잡스 리더 혁신 피로감

2017.02.01

기업에 근무하다 보면 자연스럽게 익숙해지게 되는 용어 중의 하나가 혁신이다. 거의 모든 기업에 혁신을 담당하는 부서가 있고 혁신과제가 있으며 혁신 관련 정기적인 회의가 있을 뿐만 아니라 혁신의 성과를 연중 평가에 반영한다. 대부분의 혁신 조직은 CEO의 직속 조직이거나 또는 경영지원실 등 기업 경영의 핵심과 관련된 조직에 속해 있다. 그리고 혁신을 담당하는 임원은 전 부서 및 업무에 걸쳐 큰 영향력을 발휘할 수 있는 위치에 있다. 그만큼 기업은 혁신을 중요하게 생각하고 혁신에 목말라한다. 혁신은 경쟁사를 앞서거나 새로운 시장을 만들거나 기업이 성장하는 데 중요한 수단이기 때문이다. 위키백과에 '혁신(革新)은 묵은 관습, 조직, 방법 등을 적절하다고 생각하는 방법으로 새롭게 바꾸는 것을 말한다'고 되어 있다. 이처럼 혁신은 무엇인가를 새롭게 바꾸어 기존보다 더 낫게 하는 것을 의미한다. 기술적인 의미의 혁신도 있고 프로세스 적인 혁신도 있으며 조직 및 제도와 관련된 혁신도 있을 것이다. 그렇다면 혁신을 모든 기업에서 중요한 과제로 추진하고 있는데 무엇이 문제이기에 대한민국의 기업들 중 혁신적인 기업이라고 평가받는 사례가 많이 나오지 않는 걸까? 애플, 페이스북, 구글, 테슬라, 이케아, 샤오미, 알리바바, 아마존, DJI, 넷플릭스 같은 기업은 무엇이 다르기에 세계적인 경쟁력을 가지게 되었고 급격한 성장을 거둘 수 있었을까? 우리나라 기업에서 혁신 조직에 직접 가담했거나 혁신 조직에서 추진하는 혁신과제를 수행해 본 사람들이라면 공통적으로 무엇을 느낄까? 아마 '혁신은 직원들을 통제하고 생산성을 높이고 업무 효율을 높이는 데 중점을 두고 있다' 거나 또는 '최고 경영자 혹은 기업 오너에게 보여주기 위한 혁신 과제를 선정하고 실행하는 척한다' 아니면 '실무자의 입장에서 검증되지 않은 수치 자료를 통해 혁신 과제의 성과를 부풀려서 대단한 혁신을 했다고 평가받으려 하지는 않는가?’라는 생각들을 해본...

2017.02.01

"서로 불편해" 마케터가 IT인에게 원하는 것

IT 리더와 마케팅 부서 동료가 업무적으로 항장 좋은 관계를 유지하는 것은 아니다. 그러나 IT 리더의 기술 관련 의사결정은 마케터에게 지대한 영향을 끼칠 수 있다. 디지털 마케팅 전문가가 IT에 바라는 것은 무엇일까? 출처 : Getty Images Bank 마케팅 팀과 IT 팀이 대립할 때 많은 IT 담당자가 극단적인 방법으로 대응한다. CIO 닷컴과의 인터뷰를 응한 여러 마케팅 임원은 CIO와 IT 전문가가 마케팅 부서의 노력에 반대하고, 완전히 다른 길로 빠지거나 혹은 IT 전문성이 힘을 발휘할 수 있는 방향으로만 전략을 구사한다고 불평했다. 이메일 마케팅 업체인 포스트업(PostUp)의 제품/마케팅 부문 부사장 케이스 시브손은 IT 전문가를 두 가지 성향으로 분류했다. ‘단순한 주문 접수인’ 혹은 ‘의사 진행 방해자’라는 것이다. 이런 상황에서는 모든 관계자가 분노할 뿐이다. 그는 "IT 전문가가 마케팅 동료의 동기를 이해해야 하고, 목적에 맞는 프로그램을 개발하려면 서로 잘 협업할 수 있어야 한다"고 말했다. 마케터에게는 IT 담당자의 요청에 실용적인 자세로 임하라고 주문했다. 시브손은 "마케팅과 IT는 열린 자세로 정직한 파트너가 돼야 한다. 서로 타협하고 문제를 건설적인 방식으로 접근해야 한다"라고 말했다. 마케터가 IT에 바라는 것 디지털 에이전시 캐럿 크리에이티브(Carrot Creative)의 제품 총괄 임원인 브루노 저맨스더퍼에 따르면, 디지털 마케팅 부서는 개방형 커뮤니케이션 채널과 인프라를 제공해줄 수 있는 IT 부서를 원한다. 그는 "(IT인이) 마케팅 리더의 요구를 이해하고 예측하려면 그들과 창조적인 관계를 형성하려 노력해야 한다. IT 담당자로서 구매한 모든 툴을 부서에 제공할 수 있지만, 잘 소통하지 않으면 툴이 있는지, 어떻게 사용하는지 아무도 모를 것이다"라고 말했다. 많은 CIO와 IT...

CIO IT 마케팅 소통 의사결정 리더

2016.07.29

IT 리더와 마케팅 부서 동료가 업무적으로 항장 좋은 관계를 유지하는 것은 아니다. 그러나 IT 리더의 기술 관련 의사결정은 마케터에게 지대한 영향을 끼칠 수 있다. 디지털 마케팅 전문가가 IT에 바라는 것은 무엇일까? 출처 : Getty Images Bank 마케팅 팀과 IT 팀이 대립할 때 많은 IT 담당자가 극단적인 방법으로 대응한다. CIO 닷컴과의 인터뷰를 응한 여러 마케팅 임원은 CIO와 IT 전문가가 마케팅 부서의 노력에 반대하고, 완전히 다른 길로 빠지거나 혹은 IT 전문성이 힘을 발휘할 수 있는 방향으로만 전략을 구사한다고 불평했다. 이메일 마케팅 업체인 포스트업(PostUp)의 제품/마케팅 부문 부사장 케이스 시브손은 IT 전문가를 두 가지 성향으로 분류했다. ‘단순한 주문 접수인’ 혹은 ‘의사 진행 방해자’라는 것이다. 이런 상황에서는 모든 관계자가 분노할 뿐이다. 그는 "IT 전문가가 마케팅 동료의 동기를 이해해야 하고, 목적에 맞는 프로그램을 개발하려면 서로 잘 협업할 수 있어야 한다"고 말했다. 마케터에게는 IT 담당자의 요청에 실용적인 자세로 임하라고 주문했다. 시브손은 "마케팅과 IT는 열린 자세로 정직한 파트너가 돼야 한다. 서로 타협하고 문제를 건설적인 방식으로 접근해야 한다"라고 말했다. 마케터가 IT에 바라는 것 디지털 에이전시 캐럿 크리에이티브(Carrot Creative)의 제품 총괄 임원인 브루노 저맨스더퍼에 따르면, 디지털 마케팅 부서는 개방형 커뮤니케이션 채널과 인프라를 제공해줄 수 있는 IT 부서를 원한다. 그는 "(IT인이) 마케팅 리더의 요구를 이해하고 예측하려면 그들과 창조적인 관계를 형성하려 노력해야 한다. IT 담당자로서 구매한 모든 툴을 부서에 제공할 수 있지만, 잘 소통하지 않으면 툴이 있는지, 어떻게 사용하는지 아무도 모를 것이다"라고 말했다. 많은 CIO와 IT...

2016.07.29

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