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IT투자를 멈춰야 할 때··· ’7가지 신호’

2021.01.21 John Edwards   |  CIO
탄탄해 보였다. 경영진 동료들도 모든 측면에서 투자가 적합하다는 의견에 동의했다. 하지만 시간이 지남에 따라 모두가 틀렸었다는 것이 확실해졌다. 주요 지표를 보면 프로젝트가 기대치를 충족하지 못할 뿐 아니라 말 그대로 실패하고 있다. 그렇다면?

실패한 IT 투자가 수렁이 되어 시간, 돈, 경쟁 우위를 잃기 전에 플러그를 뽑을 때는 알아야 한다. 모든 CIO에게 요구되는 능력이다. 이 능력을 얻으려면 한 때 유망했던 IT 투자가 곧 디지털 영안실로 들어갈 수 있다는 경고 표시에 주의를 기울이는 통찰력, 경험, 의지가 있어야 한다.

한 때 장밋빛이었던 이니셔티브에 마침표를 찍어야 할 때임을 알리는 7가지 지표가 있다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

프로젝트는 지속적인 재검토와 수정이 필요하다
전략적 IT 투자는 일반적으로 특성상 미래지향적이다. RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)의 공급망 관리 책임자 T. 라비찬드란은 “기업을 위한 디지털 옵션을 선제적으로 구성하기 위한 도박이다”라고 표현했다. 만약 투자가 사전에 정의된 기한(아마도 6개월 또는 1년) 안에 제 경로를 보이지 않으면 이니셔티브의 전략과 목표를 다시 생각하거나 다른 것으로 옮겨갈 때일 수도 있다고 그는 덧붙였다.

계획의 변화는 실패하는 험난한 IT 프로젝트에서 나타나는 주된 문제라고 라비찬드란이 지적했다. 그는 “(이니셔티브에) 이미 자금이 매몰되었기 때문에 그 과정을 지속하게 되곤 한다”라고 말했다.

투자를 점진적으로 진행하면 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다. 라비찬드란은 “중요 단계에 도달하면 다음 단계를 진행하는 것이다. 가령 기술이 빠르게 진화하거나 성숙해 지형이 변화하는 경우가 많다”라고 조언했다.

한편, 모든 조짐이 실망을 가리킨다면 플러그를 뽑기 전에 프로젝트를 후원하거나 주도하는 책임자와 조율하라고 라비찬드란은 조언했다. 이를 통해 투자한 요소 중 일부를 아낄 수 있을 수도 있다. 그는 “가령 (프로젝트) 범위를 줄임으로써 문제를 해결할 수 있는 경우가 많다”라고 말했다.

가정에 결함이 있거나 변화했다
투자의 가치, 비용, 이점, 결과 등에 대한 잘못된 생각으로 처음부터 불행한 결말이 예고된 프로젝트가 있을 수 있다. 디지털 엔지니어링 전문 서비스 기업 인포스트레치(Infostretch)의 CCO(Chief Customer Officer) 에이버리 라이포드는 “때로는 이점이 생각했던 것처럼 크지 않거나 운영 비용이 생각보다 높아지거나 고객 또는 시장에 대한 기본적인 가정이 잘못되었거나 크게 바뀔 수 있다”라고 설명했다.

때로는 신중한 계획도 틀어지는 현실이 발생한다. 예를 들어, 코로나19로 인해 여러 기업 전략이 휴지통으로 들어갔다. 시설 및 직장 관리 자문 기업 FM 시스템(FM:Systems)의 전략 부사장 브라이언 하인즈는 “내부 소프트웨어 시스템 또는 내부 방화벽 업그레이드 등의 결정을 팬데믹 이전에 내렸을 수 있다. 그렇다면 코로나 시대에도 여전히 유효한지 재평가하고 확인해야 할 것이다”라고 말했다.

프로젝트가 경로를 크게 벗어났다
투자가 의도했던 목적에서 멀어지고 있는 것처럼 보이면 경계해야 한다고 SIT(Stevens Institute of Technology)의 부교수 겸 정보시스템 프로그램 책임자 폴 로메이어가 말했다. IT투자는 특정 비즈니스 목표를 지원하기 위해 이뤄지는 것이 일반적이다.

그는 “예상했던 프로젝트 결과가 목표와 일치하지 않을 수 있다는 조짐을 면밀히 검토해야 하며, 프로젝트를 재평가해야 한다”라고 조언했다. 프로젝트 표류로 인해 시스템의 기능이 크게 달라지는 등 많은 요소가 불일치하고 당초 계획했던 만큼 생산적이거나 효율적이지 않을 수 있다.

로메이어는 프로젝트 종료 결정을 신중하고 투명하게 접근해야 한다면서도 “단 결정을 내리면 가능한 신속하게 종료하여 지출을 막고 자원을 재배치할 수 있도록 해야 한다. 신중하게 평가하고 결정을 내리며 신속하게 움직이자”라고 조언했다.

후원자 지원이 마르고 있다
주요 이해관계자가 배를 버리기 시작하면 투자가 더 이상 실용적이지 않거나 기업 운영과 관련성이 없다는 강력한 신호이다. 디지털 컨설팅 기업 어헤드(Ahead)의 상무이사 그렉 스탬은 “프로젝트의 재정이 부족하거나 우선순위가 낮아지는 경우 투자 프로그램이 현재 비즈니스 니즈를 충족하지 못하고 있다는 신호이다”라고 말했다.

이해관계자 지원 약화 조짐은 일반적으로 쉽게 감지할 수 있다. 후원자들은 갑자기 기업 회의에서 프로젝트에 대한 논의를 중단할 수 있으며, 업데이트 요청이 인내력 부족 또는 긴급성의 조짐을 보이기 시작하며 주요 팀원들이 갑자기 철수하거나 재배치될 수 있다. 스탬은 “(남은) 팀에게는 부족한 투자 자원으로 계속 진행해보라는 지시가 내려진다. 프로젝트를 종료하기 위해 범위가 축소되는 경우가 많다”라고 말했다.

투자가 유의미한 비즈니스 성과를 내지 못한다
이니셔티브가 시계 장치처럼 작동하여 예상했던 모든 기술적 목표를 초과 달성하지만 여전히 주목할 만한 시간, 생산성, 재무 개선 등을 제공하지 못할 수 있다. 놀랍게도 많은 CIO들이 프로젝트에 많은 돈을 쏟아 부은 후에 주목하지 않을 수 없는 ROI가 없다는 사실을 뒤늦게 발견한다. 

독립적인 소프트웨어 지원 서비스 제공 기업 리미니 스트리트(Rhimini Street)의 사장 세바스찬 그레이디는 “이렇게 불운한 프로젝트가 생기는 이유는 누군가의 애완동물 프로젝트로 시작되거나 경영진이 빛나는 새로운 기술을 궁금해했기 때문이다”라고 설명했다. 그리고 CIO는 벤더 주도적 로드맵을 따른 상황이 대부분이다. 

그는 “이런 프로젝트는 일반적으로 비즈니스의 ‘바늘을 움직이지’ 않기 때문에 수익을 증가시키거나 비용을 감소시키거나 경쟁사의 시장 점유율을 빼앗아 오지 않는다”라고 밝혔다.

IT 결정은 궁극적으로 비즈니스 결정이라고 비즈니스 디자인 및 기술 컨설팅 기업 와이즈라인(Wizeline)의 CTO 아니발 아바카가 말했다. 그는 2020년의 디지털 투자는 주로 고객 경험 개선, 신속한 제품 개발, 신뢰성 및 보안 극대화에 집중되어 있었다고 말했다. 아바카는 “특정 IT 투자를 중단하거나 최소화해야 하는 적색 경보가 발령되면 이런 영역 중 하나를 지원하지 못하는 경우이다”라고 말했다.

그레이디는 신규 투자 계획 및 배치 시 무자비해야 한다고 조언했다. 그는 “모든 것을 우선시하라. 스스로 엄격하고 주요 IT 벤더에 저항하며 명확한 ROI로 전략적 우선순위를 뒷받침하지 않는다면 변화를 위한 변화를 추구해서는 안 된다”라고 촉구했다.
 
투자가 유의미한 최종 사용자 지원을 확보하지 못했다
투자는 일정 형태의 유의미한 가치를 대상 사용자에게 제공해야 한다. 한 때 유망했던 프로젝트가 사용자의 관심을 거의 불러 일으키지 못하고 전반적으로 희미해지는 경우 기업 자원을 불필요하게 소진하게 된다. ABYC(Aviv Ben-Yosef Consulting)의 IT 임원 컨설턴트 겸 코치 아비브 벤요세프는 “조직 내에서 얼마나 많은 사람들이 현재 이를 활용하고 있는지만 고려하지 말고 그 수치가 최근 감소했고 앞으로도 그럴 것인지 고려하라”라고 조언했다.

벤요세프는 주요 지표를 관찰하고 그 과정에서 시정하면 실패하고 있는 투자를 구할 기회가 생긴다고 밝혔다. 그는 “너무 늦었을 때 플러그를 뽑는 대신에 선제적으로 ‘바늘이 향할 곳을 찾아서 가 수 있다’”라고 조언했다.

투자가 더 이상 필요 없다
시간과 기술이 발전하면서 한 때 성공적이었던 프로젝트의 유용성이 다할 수 있다. IT 서비스 및 지원 기업 인포시스템즈(InfoSystems)의 엔지니어링 부사장 로버트 굿윈 “IT 투자가 더 이상 예상했던 ROI나 비즈니스적 가치를 제공하지 않는 경우 재정이 소모된다”라고 말했다.

모든 IT 투자에 대한 정기적인 비즈니스 사례 분석을 통해 이니셔티브가 여전히 기대했던 결과를 충족하고 있는지 확인해야 한다. 굿윈은 “투자가 더 이상 필요 없는 경우 IT 투자를 종료해야 한다. 여전히 필요한 경우 ROI가 더욱 긍정적인 새로운 IT 투자를 선택하고 이행해야 한다”라고 조언했다. ciokr@idg.co.kr
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