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‘여전히 70%가 실패’… IT 프로젝트의 복병 10가지

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

IT 프로젝트 기술 프로젝트 실패 우선순위 변화관리 리소스 관리

2022.01.04

통계적으로 볼 때 기술 프로젝트를 성공시키기란 꽤 어렵다. 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 조사에 따르면 디지털 전환 시도 중 70%가 목표 달성에 실패했다. 이와 유사하게 ‘2020년 글로벌 애플리케이션 현대화 비즈니스 지표 보고서’에 따르면 구형 시스템 현대화 프로젝트를 시작했던 조직 중 74%가 이를 달성하지 못했다. 몇 년 전 맥킨지(McKinsey&Co.)가 보고한 70%의 실패율과 일치하는 결과다. 송두리째 기술 이니셔티브는 거의 없지만 CIO를 비롯한 임원진들은 IT 및 기술 주도 전환 프로젝트 중 소수만이 예상된 결과 전체를 달성한다고 말했다. 또 이런 프로젝트 중 일부는 예상되는 수익을 제공하지 못한다. 사용자 요구를 충족하지 못하는 것들이 있다. 기대했던 모든 역량을 지원하지 않는 것들도 있다. 목표를 달성하지 못하는 IT프로젝트에 자주 기여하는 여러 상호 연관된 요소가 있다. 보편적인 10가지 문제를 살펴본다.   조직 전반에 걸쳐 합의가 부족하다 대부분의 CIO들은 IT전략과 비즈니스 전략이 일치해야 한다는 점을 알고 있다. 하지만 이런 전략이 함께 구축되어 뒤엉켜 있는 가운데 전반적인 의견의 일치를 유도하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다고 스탬이 말했다.  그 결과, 협업하고 조율해야 하는 다양한 IT팀과 비즈니스 부서들은 자신의 역할이 조직의 전략적 목표에 얼마나 적합한지 확인할 수 없다. 이러한 의견 일치의 부재가 프로젝트 제공 시간을 지연시키고 초기에 확인된 잠재적인 모든 역량을 발생시키는 능력을 저해하며 프로젝트의 성공을 망치게 된다고 그는 지적했다. 스탬은 데이터 흐름과 사용을 간소화하기 위한 새로운 시스템을 구현할 때 이 문제를 겪는 기업을 목격했다고 전했다. 애플리케이션 팀은 잘 진행하고 있었지만 완료 시한을 충족하지 못한 데이터 팀을 기다려야 했다. 해당 프로젝트의 중요성에 공감하지 못했기 때문이었다. 스탬은 “조직을 발전시키려 한다면 모두가 달성하고...

2022.01.04

IT투자를 멈춰야 할 때··· ’7가지 신호’

탄탄해 보였다. 경영진 동료들도 모든 측면에서 투자가 적합하다는 의견에 동의했다. 하지만 시간이 지남에 따라 모두가 틀렸었다는 것이 확실해졌다. 주요 지표를 보면 프로젝트가 기대치를 충족하지 못할 뿐 아니라 말 그대로 실패하고 있다. 그렇다면? 실패한 IT 투자가 수렁이 되어 시간, 돈, 경쟁 우위를 잃기 전에 플러그를 뽑을 때는 알아야 한다. 모든 CIO에게 요구되는 능력이다. 이 능력을 얻으려면 한 때 유망했던 IT 투자가 곧 디지털 영안실로 들어갈 수 있다는 경고 표시에 주의를 기울이는 통찰력, 경험, 의지가 있어야 한다. 한 때 장밋빛이었던 이니셔티브에 마침표를 찍어야 할 때임을 알리는 7가지 지표가 있다.   프로젝트는 지속적인 재검토와 수정이 필요하다 전략적 IT 투자는 일반적으로 특성상 미래지향적이다. RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)의 공급망 관리 책임자 T. 라비찬드란은 “기업을 위한 디지털 옵션을 선제적으로 구성하기 위한 도박이다”라고 표현했다. 만약 투자가 사전에 정의된 기한(아마도 6개월 또는 1년) 안에 제 경로를 보이지 않으면 이니셔티브의 전략과 목표를 다시 생각하거나 다른 것으로 옮겨갈 때일 수도 있다고 그는 덧붙였다. 계획의 변화는 실패하는 험난한 IT 프로젝트에서 나타나는 주된 문제라고 라비찬드란이 지적했다. 그는 “(이니셔티브에) 이미 자금이 매몰되었기 때문에 그 과정을 지속하게 되곤 한다”라고 말했다. 투자를 점진적으로 진행하면 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다. 라비찬드란은 “중요 단계에 도달하면 다음 단계를 진행하는 것이다. 가령 기술이 빠르게 진화하거나 성숙해 지형이 변화하는 경우가 많다”라고 조언했다. 한편, 모든 조짐이 실망을 가리킨다면 플러그를 뽑기 전에 프로젝트를 후원하거나 주도하는 책임자와 조율하라고 라비찬드란은 조언했다. 이를 통해 투자한 요소 중 일부를 아낄 수 있을 수도 있다. 그는 “가령 (프로젝트) 범위를 줄임으로써 문제를 해결할 수 있는 경우가...

IT 프로젝트 투자 실패 프로젝트 중단 PM

2021.01.21

탄탄해 보였다. 경영진 동료들도 모든 측면에서 투자가 적합하다는 의견에 동의했다. 하지만 시간이 지남에 따라 모두가 틀렸었다는 것이 확실해졌다. 주요 지표를 보면 프로젝트가 기대치를 충족하지 못할 뿐 아니라 말 그대로 실패하고 있다. 그렇다면? 실패한 IT 투자가 수렁이 되어 시간, 돈, 경쟁 우위를 잃기 전에 플러그를 뽑을 때는 알아야 한다. 모든 CIO에게 요구되는 능력이다. 이 능력을 얻으려면 한 때 유망했던 IT 투자가 곧 디지털 영안실로 들어갈 수 있다는 경고 표시에 주의를 기울이는 통찰력, 경험, 의지가 있어야 한다. 한 때 장밋빛이었던 이니셔티브에 마침표를 찍어야 할 때임을 알리는 7가지 지표가 있다.   프로젝트는 지속적인 재검토와 수정이 필요하다 전략적 IT 투자는 일반적으로 특성상 미래지향적이다. RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)의 공급망 관리 책임자 T. 라비찬드란은 “기업을 위한 디지털 옵션을 선제적으로 구성하기 위한 도박이다”라고 표현했다. 만약 투자가 사전에 정의된 기한(아마도 6개월 또는 1년) 안에 제 경로를 보이지 않으면 이니셔티브의 전략과 목표를 다시 생각하거나 다른 것으로 옮겨갈 때일 수도 있다고 그는 덧붙였다. 계획의 변화는 실패하는 험난한 IT 프로젝트에서 나타나는 주된 문제라고 라비찬드란이 지적했다. 그는 “(이니셔티브에) 이미 자금이 매몰되었기 때문에 그 과정을 지속하게 되곤 한다”라고 말했다. 투자를 점진적으로 진행하면 프로젝트의 성공에 도움이 될 수 있다. 라비찬드란은 “중요 단계에 도달하면 다음 단계를 진행하는 것이다. 가령 기술이 빠르게 진화하거나 성숙해 지형이 변화하는 경우가 많다”라고 조언했다. 한편, 모든 조짐이 실망을 가리킨다면 플러그를 뽑기 전에 프로젝트를 후원하거나 주도하는 책임자와 조율하라고 라비찬드란은 조언했다. 이를 통해 투자한 요소 중 일부를 아낄 수 있을 수도 있다. 그는 “가령 (프로젝트) 범위를 줄임으로써 문제를 해결할 수 있는 경우가...

2021.01.21

칼럼ㅣ포스트 코로나 시대의 IT 프로젝트 성과측정은 어떻게 달라질까?

팬데믹 위기로 어려움을 겪고 있긴 하지만 동시에 이는 기술 및 전략적 관점에서 기회를 발굴하고 디지털화 프로젝트의 비즈니스 가치를 측정하는 새로운 방법을 제시하기도 했다.  코로나19 사태는 규모 및 지리적 위치에 상관없이 모든 기업에 엄청난 영향을 미쳤다. 매출은 하락했으며 구조조정이 이뤄졌고 IT 예산과 지출 역시 축소됐다. 그러나 돌이켜보면 긍정적인 측면도 없진 않았다.    예를 들면 대부분의 기업이 재택근무 체제로 신속하게 전환해 직원들의 안전을 보장하는 동시에 생산성을 유지하거나 심지어는 높였고, 이를 통해 비즈니스를 정상적으로 운영할 수 있었다.  다시 말해, 재택근무 체제로의 전환은 굉장히 성공적이었다. 이에 따라 앞으로도 일부 인력을 원격으로 유지하려는 기업도 많다. 불확실성 속에서 회복탄력성을 제공하기 때문이다.  또한 IT 인프라, 프로세스, 리소스의 취약점이 팬데믹 기간 동안 매우 뚜렷하게 드러났다. 이로 인해 많은 기업이 오래된 기술 부채를 줄이거나 없애고, 보안을 개선하며, 클라우드 서비스 투자를 늘리게 됐다.  하나 더 언급하자면, 디지털 트랜스포메이션이 가속화돼 비즈니스 모델과 사용자 행동을 급속하게 변화시키고 있다는 점이다. 팬데믹은 디지털화를 가속했을 뿐만 아니라 디지털 프로세스의 도입을 기하급수적으로 증가시켰다. 앞으로 5년 동안 일어날 것으로 예상했던 일이 지금 발생하고 있고, 과거에는 통하지 않으리라 생각했던 일이 이제는 팬데믹 덕분에 가능해졌다.  디지털화(Digitization)는 필수다  필자의 소속 기업인 내셔널 생명보험(National Life)의 사례를 예로 들어보자. 일반적으로 보험사는 대면 채널을 통해 상호작용하고 영업한다. 그러나 코로나19 사태는 이 비즈니스 모델을 완전히 바꿔버렸다.  이에 따라 디지털화는 순식간에 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘반드시 있어야 하는 것’으로 전환됐다. 만약 데이터를 전자적으로 얻지 ...

포스트 코로나 IT 프로젝트 성과측정 ROI ROA 재택근무 원격근무 생산성 디지털 트랜스포메이션 스토리텔링

2020.12.24

팬데믹 위기로 어려움을 겪고 있긴 하지만 동시에 이는 기술 및 전략적 관점에서 기회를 발굴하고 디지털화 프로젝트의 비즈니스 가치를 측정하는 새로운 방법을 제시하기도 했다.  코로나19 사태는 규모 및 지리적 위치에 상관없이 모든 기업에 엄청난 영향을 미쳤다. 매출은 하락했으며 구조조정이 이뤄졌고 IT 예산과 지출 역시 축소됐다. 그러나 돌이켜보면 긍정적인 측면도 없진 않았다.    예를 들면 대부분의 기업이 재택근무 체제로 신속하게 전환해 직원들의 안전을 보장하는 동시에 생산성을 유지하거나 심지어는 높였고, 이를 통해 비즈니스를 정상적으로 운영할 수 있었다.  다시 말해, 재택근무 체제로의 전환은 굉장히 성공적이었다. 이에 따라 앞으로도 일부 인력을 원격으로 유지하려는 기업도 많다. 불확실성 속에서 회복탄력성을 제공하기 때문이다.  또한 IT 인프라, 프로세스, 리소스의 취약점이 팬데믹 기간 동안 매우 뚜렷하게 드러났다. 이로 인해 많은 기업이 오래된 기술 부채를 줄이거나 없애고, 보안을 개선하며, 클라우드 서비스 투자를 늘리게 됐다.  하나 더 언급하자면, 디지털 트랜스포메이션이 가속화돼 비즈니스 모델과 사용자 행동을 급속하게 변화시키고 있다는 점이다. 팬데믹은 디지털화를 가속했을 뿐만 아니라 디지털 프로세스의 도입을 기하급수적으로 증가시켰다. 앞으로 5년 동안 일어날 것으로 예상했던 일이 지금 발생하고 있고, 과거에는 통하지 않으리라 생각했던 일이 이제는 팬데믹 덕분에 가능해졌다.  디지털화(Digitization)는 필수다  필자의 소속 기업인 내셔널 생명보험(National Life)의 사례를 예로 들어보자. 일반적으로 보험사는 대면 채널을 통해 상호작용하고 영업한다. 그러나 코로나19 사태는 이 비즈니스 모델을 완전히 바꿔버렸다.  이에 따라 디지털화는 순식간에 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘반드시 있어야 하는 것’으로 전환됐다. 만약 데이터를 전자적으로 얻지 ...

2020.12.24

IT 프로젝트 ‘경로 수정’의 미학

IT 프로젝트를 송두리째 수정해야 하는 여러 상황이 있다. 비즈니스 니즈의 변화나 지지부진한 진전은 이러한 상황 중 일부일 뿐이다. 여기 프로젝트 경로 수정이라는 어려운 결정을 내려야만 할 신호가 무엇인지, 어떻게 이를 바람직하게 수행할 수 있는지 살펴본다.    민첩성과 회복력은 ‘버즈워드’가 됐다. 그러나 ‘피벗(Pivot, 선회)’ 기술도 이에 못지않게 중요하다. 지난 몇 개월간 CIO들에게 가장 중요했던 ‘프로젝트 피벗’은 코로나19 팬데믹 위기가 시작되면서 하던 일을 급하게 멈추고, 전면적인 가상 원격 근무를 시작한 것이라고 말할 수 있다. 이는 진행 중인 프로젝트의 방향이 바뀌는 것과는 다르다. 방향을 바꿔야 하는 때와 방법을 인식하는 것은 일종의 ‘기술’이다. 다음은 ‘피벗’을 해야만 했던 IT 리더들의 ‘조언’을 정리한 내용이다. 과감하게 행동한다 잘 되지 않을 때, 계속 실패를 할 때, 이를 인식해 신속히 방향을 바꾸는 행동을 하는 것이 중요하다. 예를 들어, 마르스 글로벌(Mars Global)은 2017년 러시아 애완동물 사료 비즈니스 부문의 구식 창고 관리 시스템을 교체하는 프로젝트를 진행하고 있었다. 팀은 새 시스템의 기능 70%를 테스트한 시점에 2018년 1분기에 가동을 할 수 없도록 만드는 결정적인 문제점 몇 가지를 발견했다. 마르스 펫케어(Mars Petcare)의 미야오 송 글로벌 CIO는 “글로벌 템플릿이 현지 비즈니스 운영 측면의 니즈(필요사항)에 부합하지 않는 것이 근본 원인이었다. 면밀히 평가한 후, 프로젝트를 일시 중단하기로 과감히 결정을 내렸다. 그리고 신속하게 다른 기술을 평가했다. 러시아의 다른 소비재 기업에서 잠재력이 증명된 기술이었다”라고 말했다. 이 시점에서 송 CIO는 기존 프로젝트를 완전히 중단하고, 다른 방향을 추구한다는 힘든 결정을 내렸다. 최종적으로 러시아의 여러 시설에 SAP의 익스텐디드 웨어하우스 관리 솔루션을 공식 배포했다. 해당 결정은 나중에 올바른 것이었음이 ...

IT 프로젝트 프로젝트 중단 프로젝트 수정 PM CIO 현업

2020.07.10

IT 프로젝트를 송두리째 수정해야 하는 여러 상황이 있다. 비즈니스 니즈의 변화나 지지부진한 진전은 이러한 상황 중 일부일 뿐이다. 여기 프로젝트 경로 수정이라는 어려운 결정을 내려야만 할 신호가 무엇인지, 어떻게 이를 바람직하게 수행할 수 있는지 살펴본다.    민첩성과 회복력은 ‘버즈워드’가 됐다. 그러나 ‘피벗(Pivot, 선회)’ 기술도 이에 못지않게 중요하다. 지난 몇 개월간 CIO들에게 가장 중요했던 ‘프로젝트 피벗’은 코로나19 팬데믹 위기가 시작되면서 하던 일을 급하게 멈추고, 전면적인 가상 원격 근무를 시작한 것이라고 말할 수 있다. 이는 진행 중인 프로젝트의 방향이 바뀌는 것과는 다르다. 방향을 바꿔야 하는 때와 방법을 인식하는 것은 일종의 ‘기술’이다. 다음은 ‘피벗’을 해야만 했던 IT 리더들의 ‘조언’을 정리한 내용이다. 과감하게 행동한다 잘 되지 않을 때, 계속 실패를 할 때, 이를 인식해 신속히 방향을 바꾸는 행동을 하는 것이 중요하다. 예를 들어, 마르스 글로벌(Mars Global)은 2017년 러시아 애완동물 사료 비즈니스 부문의 구식 창고 관리 시스템을 교체하는 프로젝트를 진행하고 있었다. 팀은 새 시스템의 기능 70%를 테스트한 시점에 2018년 1분기에 가동을 할 수 없도록 만드는 결정적인 문제점 몇 가지를 발견했다. 마르스 펫케어(Mars Petcare)의 미야오 송 글로벌 CIO는 “글로벌 템플릿이 현지 비즈니스 운영 측면의 니즈(필요사항)에 부합하지 않는 것이 근본 원인이었다. 면밀히 평가한 후, 프로젝트를 일시 중단하기로 과감히 결정을 내렸다. 그리고 신속하게 다른 기술을 평가했다. 러시아의 다른 소비재 기업에서 잠재력이 증명된 기술이었다”라고 말했다. 이 시점에서 송 CIO는 기존 프로젝트를 완전히 중단하고, 다른 방향을 추구한다는 힘든 결정을 내렸다. 최종적으로 러시아의 여러 시설에 SAP의 익스텐디드 웨어하우스 관리 솔루션을 공식 배포했다. 해당 결정은 나중에 올바른 것이었음이 ...

2020.07.10

기고 | IT 프로젝트의 성공 디딤돌 ‘비즈니스 요건’ 이해하기

사전에 잘 정의된 비즈니스 요건은 성공적인 IT 프로젝트의 전제다. 비즈니스 니즈에 맞춰 탁월한 프로젝트 산출물을 보장하는 방법을 살펴본다.    비즈니스 요건이란 무엇인가? 비즈니스 요건(business requirements)은 IT 프로젝트의 필수적인 구성요소다. 프로젝트 시작 시 확인된 비즈니스 요건은 비즈니스 목표를 충족하기 위해 필수적인 모든 활동과 프로젝트의 최종 제품의 특성을 기술한다. 비즈니스 요건 수집 과정은 프로젝트의 전반적인 목표와 구성요소가 비즈니스 목표와 일치하도록 도움을 주는 비즈니스 분석가의 지식, 전문 지식, 경험에 의해 이뤄진다. 비즈니스 요건 vs. 기능 요건 기능 요건(functional requirements) 또한 프로젝트의 성공에 필수적이며 프로젝트 시작 시 수집된다. 비즈니스 및 기능 요건은 최종 사용자가 프로젝트의 제공물을 활용하기 위해 필요한 모든 것을 얻을 수 있도록 한다는 공통된 목표를 추구한다. 그러나 기능 요건은 비즈니스 요건보다 훨씬 더 세부적이고 정밀하다. 비즈니스 요건은 목표를 달성할 만한 가치가 있는 이유와 프로젝트의 ‘미래 상태’가 어떤 모습일지를 설명한다. 반면 기능 요건은 목표를 달성하는 방법을 세부적으로 지정한다. 프로젝트팀은 기능 요건을 수립하면서 정기적으로 검토하고 각각을 비즈니스 요건과 비교하여 프로젝트가 올바르게 진행되고 있는지 확인한다. 비즈니스 요건 프로세스 프로세스는 길이와 복잡성이 조금 다를 수 있지만 프로젝트 기획 및 실행 시 모든 비즈니스 요건을 정확히 확인, 문서화, 분석, 검증, 포함하도록 하기 위해 준수해야 하는 핵심 단계가 있다. 여기에는 다음이 포함된다.  - 필요한 모든 이해당사자 확인 - 모든 비즈니스 요건 도출 - 요건 분석 - 필요한 문서 확인 - 적절한 승인 확보 - 승인된 요건을 이해당사자에게 전달 - 프로젝트 실행 중 요건 및 진행상황 추적 - 필요한 요건 변경사항 관리 - 비즈니스 요건 추적 상태 보고 비즈니스 ...

프로젝트 관리 IT 프로젝트 PMBOK BABOK BRD 비즈니스 요건

2019.07.31

사전에 잘 정의된 비즈니스 요건은 성공적인 IT 프로젝트의 전제다. 비즈니스 니즈에 맞춰 탁월한 프로젝트 산출물을 보장하는 방법을 살펴본다.    비즈니스 요건이란 무엇인가? 비즈니스 요건(business requirements)은 IT 프로젝트의 필수적인 구성요소다. 프로젝트 시작 시 확인된 비즈니스 요건은 비즈니스 목표를 충족하기 위해 필수적인 모든 활동과 프로젝트의 최종 제품의 특성을 기술한다. 비즈니스 요건 수집 과정은 프로젝트의 전반적인 목표와 구성요소가 비즈니스 목표와 일치하도록 도움을 주는 비즈니스 분석가의 지식, 전문 지식, 경험에 의해 이뤄진다. 비즈니스 요건 vs. 기능 요건 기능 요건(functional requirements) 또한 프로젝트의 성공에 필수적이며 프로젝트 시작 시 수집된다. 비즈니스 및 기능 요건은 최종 사용자가 프로젝트의 제공물을 활용하기 위해 필요한 모든 것을 얻을 수 있도록 한다는 공통된 목표를 추구한다. 그러나 기능 요건은 비즈니스 요건보다 훨씬 더 세부적이고 정밀하다. 비즈니스 요건은 목표를 달성할 만한 가치가 있는 이유와 프로젝트의 ‘미래 상태’가 어떤 모습일지를 설명한다. 반면 기능 요건은 목표를 달성하는 방법을 세부적으로 지정한다. 프로젝트팀은 기능 요건을 수립하면서 정기적으로 검토하고 각각을 비즈니스 요건과 비교하여 프로젝트가 올바르게 진행되고 있는지 확인한다. 비즈니스 요건 프로세스 프로세스는 길이와 복잡성이 조금 다를 수 있지만 프로젝트 기획 및 실행 시 모든 비즈니스 요건을 정확히 확인, 문서화, 분석, 검증, 포함하도록 하기 위해 준수해야 하는 핵심 단계가 있다. 여기에는 다음이 포함된다.  - 필요한 모든 이해당사자 확인 - 모든 비즈니스 요건 도출 - 요건 분석 - 필요한 문서 확인 - 적절한 승인 확보 - 승인된 요건을 이해당사자에게 전달 - 프로젝트 실행 중 요건 및 진행상황 추적 - 필요한 요건 변경사항 관리 - 비즈니스 요건 추적 상태 보고 비즈니스 ...

2019.07.31

칼럼 | '결국엔 책임공방전으로···' IT프로젝트 실패를 막을 방법

필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다. 싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다. 그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다. 이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다. (누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다. 결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장과 반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다. 이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫...

CIO HBR IT 프로젝트 프로젝트 관리자 우선순위 PMI 문화 하버드 비즈니스 리뷰 커뮤니케이션 PM 프로젝트 스폰서

2017.08.04

필자는 11살 때 같은 반 남자아이와 놀이터에서 주먹다짐한 적이 있다. 당시 둘 다 상당히 격노했던 어떤 일로 인해 벌어진 주먹다짐이었다. 그 남자아이는 자신이 옳다고 생각했다. 필자도 마찬가지였다. 1980년대 영국 리버풀에서 이런 종류의 갈등을 해결하는 유일한 장소와 방법은 공개된 곳에서의 주먹다짐이었다. 싸움은 지저분했다. 둘 다 다쳤고, '평판'이나 '신용'에 도움이 되지 않았다. 또 교장 선생님 앞으로 끌려갔다. 그리고 자신은 물론 학급에 수치스러운 일이라는 꾸지람을 듣고, 1주일 동안 점심시간에 반성 시간을 갖는 벌을 받았다. 1주일 뒤, 아이들은 우리 곁에 가까이 오기를 꺼렸다. 자신도 곤경에 처할까 두려워했기 때문이다. 그런데 브리스베인 시의회(BCC: Brisbane City Council)와 테크놀로지원(TechnologyOne)도 당시 필자와 친구처럼, 공동 기술 프로젝트를 달성하지 못한 책임을 두고 공개적으로 싸웠다. 이 이야기를 모르는 사람들을 위해 설명하면, 꽤 오랫동안 지저분한 일들이 펼쳐졌다. 시시콜콜 설명하지 않겠다. 그러나 요점만 말하면, 두 조직 모두 커뮤니케이션과 프로젝트 전달과 관련해 잘못한 일이 많다. 그런데 둘 다 이를 인정하지 않았다. (누구도 통솔하지 않은 상태에서)손을 놓고, 누구도 책임을 지지 않으며, 누구도 잘못된 부분에 문제를 제기하지 않은 시니어 매니저가 프로젝트를 관장한 것으로 보인다. 처음부터 기대 사항을 명확히 하고, 성과를 일궈낼 수 있는 문화를 조성하고, 직원들이 사용할 도구를 계획해야 하는 데, 그렇게 하지 못한 프로젝트다. 결국 조금 남은 평판이나마 살려 보겠다고, 서로를 향해 억지스러운 주장과 반박을 되풀이하는 결말만 초래되고 말았다. 이렇게 힘들 필요가 없었다. 그러나 안타깝게도 전세계적으로 이런 일이 비일비재하다. 떠들썩하게 실패를 한 후, 자신이 만든 문화를 고치는 대신 또다시 실수에 대한 비판을 무시하는 프로젝트를 일컫...

2017.08.04

시간과 비용을 절약하는 프리랜서 계약 스킬 3가지

IT전문가와 긱 이코노미(gig economy)는 서로를 위해 존재하는 것처럼 보인다. 최근 IT월드가 보도한 것처럼, IT산업은 프리랜서 등 독립형 외주업체를 본격적으로 사용하기 시작한 최초의 산업이며, 이 과정에서 더 많은 IT인이 프리랜싱의 혜택을 누리고 있다. 이미지 출처 : Pixabay 그러나 IT프리랜서로 일하는 것에는 여러 위험이 따른다. 대표적인 것이 공식적인 계약을 맺지 않고 일하는 것이다. 기민성과 신속성을 중시하는 이 세계에서 계약서를 작성하고 수주 절차를 규정하는 것은 불필요한 잡무처럼 치부된다. 그러나 구두 계약보다는 서면 계약을 했을 때 법적인 보호를 더 받을 수 있고, 법적 분쟁으로 번질 가능성을 최소화할 수 있다. 다음의 3가지 사항을 적절히 실천해 ‘구두 관행’에서 벗어나기 바란다. 이 과정에서 IT전문가를 위협하는 요소, 즉 가장 많은 시간과 비용이 들어가는 위험을 피할 수 있을 것이다. 서면으로 계약하기 놀랍게도 서면으로 계약하지 않는 프리랜서가 있다. 1만 곳 이상의 IT 소기업(직원 수 10명 이하)과 프리랜서를 대상으로 조사한 자료를 보면, 13%가 서면 계약서를 쓰지 않았다. 표면적으로는 그리 높은 수치가 아닌 것처럼 보여도, 위험 가능성을 인지한 (그래서 필자의 회사 보험 상품에 가입한) 기업만을 대상으로 조사했기 때문에 실제 수치는 더 높을 것으로 예상된다. 더구나 계약서를 쓰지 않은 응답자에게서 업무 수행과 관련해 다음과 같은 근본적인 결함이 발견됐다. - 업무 규정 부재(12%) - 써드파티 관련 법적 면책 적용 불가(13%) - 손해 보상 규정 부재(34%) 이런 점을 간과하면 어떤 프로젝트에 참여하거나 수주했을 때 문제가 발생할 가능성이 크다. 계약 사항, 계약 관계, 프로젝트 수주 범위 등을 서면 계약서에 명확하게 규정하는 것이 좋다. 서면 계약서 작성은 모든 이를 동등하게 대우해 주고, 추후 불미스러운 일이 발생할 가능성을 최소화...

계약 긱 이코노미 IT 프로젝트 외주 수주 소기업 문서화 소송 프리랜서 1인 기업

2016.01.26

IT전문가와 긱 이코노미(gig economy)는 서로를 위해 존재하는 것처럼 보인다. 최근 IT월드가 보도한 것처럼, IT산업은 프리랜서 등 독립형 외주업체를 본격적으로 사용하기 시작한 최초의 산업이며, 이 과정에서 더 많은 IT인이 프리랜싱의 혜택을 누리고 있다. 이미지 출처 : Pixabay 그러나 IT프리랜서로 일하는 것에는 여러 위험이 따른다. 대표적인 것이 공식적인 계약을 맺지 않고 일하는 것이다. 기민성과 신속성을 중시하는 이 세계에서 계약서를 작성하고 수주 절차를 규정하는 것은 불필요한 잡무처럼 치부된다. 그러나 구두 계약보다는 서면 계약을 했을 때 법적인 보호를 더 받을 수 있고, 법적 분쟁으로 번질 가능성을 최소화할 수 있다. 다음의 3가지 사항을 적절히 실천해 ‘구두 관행’에서 벗어나기 바란다. 이 과정에서 IT전문가를 위협하는 요소, 즉 가장 많은 시간과 비용이 들어가는 위험을 피할 수 있을 것이다. 서면으로 계약하기 놀랍게도 서면으로 계약하지 않는 프리랜서가 있다. 1만 곳 이상의 IT 소기업(직원 수 10명 이하)과 프리랜서를 대상으로 조사한 자료를 보면, 13%가 서면 계약서를 쓰지 않았다. 표면적으로는 그리 높은 수치가 아닌 것처럼 보여도, 위험 가능성을 인지한 (그래서 필자의 회사 보험 상품에 가입한) 기업만을 대상으로 조사했기 때문에 실제 수치는 더 높을 것으로 예상된다. 더구나 계약서를 쓰지 않은 응답자에게서 업무 수행과 관련해 다음과 같은 근본적인 결함이 발견됐다. - 업무 규정 부재(12%) - 써드파티 관련 법적 면책 적용 불가(13%) - 손해 보상 규정 부재(34%) 이런 점을 간과하면 어떤 프로젝트에 참여하거나 수주했을 때 문제가 발생할 가능성이 크다. 계약 사항, 계약 관계, 프로젝트 수주 범위 등을 서면 계약서에 명확하게 규정하는 것이 좋다. 서면 계약서 작성은 모든 이를 동등하게 대우해 주고, 추후 불미스러운 일이 발생할 가능성을 최소화...

2016.01.26

미디어 공룡 기업 '뉴스코프' CIO의 글로벌 IT 프로젝트 이야기

새로운 IT 프로젝트란, 기업의 규모나 업종과 관계없이 큰 일이다. 그러나 전세계에 걸쳐 10개의 사업 부문과 2만 5,000명의 직원을 가진 뉴스 코퍼레이션(News Corp)이라면, 그저 큰 일이라는 표현이 부족할 수 있다. 도미니크 샤인(Dominic Shine)이 이 미디어 업계 공룡 기업의 글로벌 CIO를 맡은 지 1년도 안되어서 맡게 된 일이 바로 이것이었다. 2013년 21세기 폭스와의 분사 이후 샤인은 새롭게 태어난 뉴스코프의 세계적 기업 IT 전략을 수립하는 작업에 착수했다. 뉴스, 출판, 마케팅, 부동산, 교육 등을 망라한 10개 사업 부문에 2만 5,000명의 직원들이 대상이었다. 그가 수립한 새로운 전략은 3가지 단순한 기준 위에 만들어진 것이었다. 첫째로 새로운 IT 계획은 디지털 성장과 매출의 지속적인 가속을 지원한다. 둘째로 내부 플랫폼과 툴을 현대화해서 문화적 변화, 협업 증가, 직원 효율성 생산성 관여도 향상을 가져온다. 셋째로 뉴스코프의 인프라와 운영을 통합해 디지털 변혁의 자금을 마련하는 한편 응답성과 민첩성 확장성을 향상시킨다. 샤인은 “우리의 10개 사업부문들이 저마다 따로 노를 젓고 있었다고 볼 수 있었다. 그들 각자 그들의 자체적 기술 전략이 있었다”라고 회고했다. 뉴스코프는 한 때 데이터센터를 50개소 이상 운영했다. 이메일은 마이크로소프트 익스체인지 같은 온-프레미스 플랫폼에서 처리되었고, 회사의 기업 소프트웨어 상당수는 획일적이고 불안정했다. 그가 수립한 초기 목표들로는 뉴스코프의 컴퓨팅 자원 중 75%를 3년 내 클라우드로 옮기고 50곳의 데이터센터를 6개로 병합하는 한편, 3년에 걸쳐 1억 달러의 비용 절감을 이끌어낸다는 것 등이 있었다. Credit: News Corp 샤인에 따르면 2년째를 맞이한 현재 비용 절감 목표는 이미 달성되었다. 또 50%정도의 연산력을 클라우드로 이전시킨 상태다. 그리고 지금까지 20여 곳 이상의 데이터센터를...

비용 절감 IT 프로젝트 IT 현대화 뉴스코프 뉴스 코퍼레이션

2015.10.06

새로운 IT 프로젝트란, 기업의 규모나 업종과 관계없이 큰 일이다. 그러나 전세계에 걸쳐 10개의 사업 부문과 2만 5,000명의 직원을 가진 뉴스 코퍼레이션(News Corp)이라면, 그저 큰 일이라는 표현이 부족할 수 있다. 도미니크 샤인(Dominic Shine)이 이 미디어 업계 공룡 기업의 글로벌 CIO를 맡은 지 1년도 안되어서 맡게 된 일이 바로 이것이었다. 2013년 21세기 폭스와의 분사 이후 샤인은 새롭게 태어난 뉴스코프의 세계적 기업 IT 전략을 수립하는 작업에 착수했다. 뉴스, 출판, 마케팅, 부동산, 교육 등을 망라한 10개 사업 부문에 2만 5,000명의 직원들이 대상이었다. 그가 수립한 새로운 전략은 3가지 단순한 기준 위에 만들어진 것이었다. 첫째로 새로운 IT 계획은 디지털 성장과 매출의 지속적인 가속을 지원한다. 둘째로 내부 플랫폼과 툴을 현대화해서 문화적 변화, 협업 증가, 직원 효율성 생산성 관여도 향상을 가져온다. 셋째로 뉴스코프의 인프라와 운영을 통합해 디지털 변혁의 자금을 마련하는 한편 응답성과 민첩성 확장성을 향상시킨다. 샤인은 “우리의 10개 사업부문들이 저마다 따로 노를 젓고 있었다고 볼 수 있었다. 그들 각자 그들의 자체적 기술 전략이 있었다”라고 회고했다. 뉴스코프는 한 때 데이터센터를 50개소 이상 운영했다. 이메일은 마이크로소프트 익스체인지 같은 온-프레미스 플랫폼에서 처리되었고, 회사의 기업 소프트웨어 상당수는 획일적이고 불안정했다. 그가 수립한 초기 목표들로는 뉴스코프의 컴퓨팅 자원 중 75%를 3년 내 클라우드로 옮기고 50곳의 데이터센터를 6개로 병합하는 한편, 3년에 걸쳐 1억 달러의 비용 절감을 이끌어낸다는 것 등이 있었다. Credit: News Corp 샤인에 따르면 2년째를 맞이한 현재 비용 절감 목표는 이미 달성되었다. 또 50%정도의 연산력을 클라우드로 이전시킨 상태다. 그리고 지금까지 20여 곳 이상의 데이터센터를...

2015.10.06

돈 낭비 IT 프로젝트 5가지

지난 5년 동안 기업에서는 다른 어떤 직위보다도 CIO의 역할이 크게 변모했다. 과거 CIO의 성공은 데이터에 달려있었지만 이제는 비즈니스적인 지표로 측정된다. 오늘날의 CIO는 IT를 더욱 전략적으로 고려하고 비용을 낮추거나 생산성을 향상시키거나 이 두 가지를 이상적으로 달성할 수 있는 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 하지만 많은 IT 프로젝트들이 시간과 돈을 낭비하고 있다. 전 세계적인 추세는 아니지만 높은 가치가 있을 것같은 많은 IT 프로젝트들이 실제로는 그렇지 못하다. 그래서 여기 예산을 낭비하는 IT 프로젝트들을 모아보았다. 과도한 대역폭 제공 또는 추가 네트워크에 크게 의존하는 애플리케이션의 성능을 관리하는 것은 항상 쉬운 일이 아니다. 애플리케이션 성능이 떨어질 경우, 대역폭을 늘리기 십상이다. 합리적인 것처럼 보이기도 한다. 하지만 실제로 대역폭은 문제되는 경우는 거의 없으며, 결과적으로 비용이 더 높은 네트워크에도 같은 성능 문제가 발생한다. 대역폭을 늘리는 대신에 네트워크 관리자는 트래픽을 분석하고 대역폭을 많이 사용하는 애플리케이션을 위해 네트워크를 최적화해야 한다. 장애 관리 툴에 대한 투자 서류상으로는 장애 관리(Fault Management)에 투자하는 것이 타당하다. 네트워크 장치, 서버, 보안 제품, 기타 인프라를 배치하고 장치들이 언제 동작하는지 알고 싶을 것이다. 하지만 실제로는 오늘날의 네트워크 구성은 불필요한 부분이 많아 장치 하나를 잃는다고 해서 애플리케이션 성능에 큰 영향을 끼치지는 않는다. 또한 대부분의 장애 관리 툴은 물리적인 인프라를 모니터링 하도록 개발됐기 때문에 가상 자원에 있어서 큰 맹점이 있다. IT 부서들은 "너무 오랫동안 너무 잘못된" 것을 근절해 사용자를 걱정시키는 "브라운 아웃(Brown Out)" 문제를 해결해야 한다. IT 부서의 총동원령, '일부'에만 집중 필자가 IT 책임자에게 새로운 계획을 거론...

낭비 IT 프로젝트

2014.02.19

지난 5년 동안 기업에서는 다른 어떤 직위보다도 CIO의 역할이 크게 변모했다. 과거 CIO의 성공은 데이터에 달려있었지만 이제는 비즈니스적인 지표로 측정된다. 오늘날의 CIO는 IT를 더욱 전략적으로 고려하고 비용을 낮추거나 생산성을 향상시키거나 이 두 가지를 이상적으로 달성할 수 있는 프로젝트에 초점을 맞춰야 한다. 하지만 많은 IT 프로젝트들이 시간과 돈을 낭비하고 있다. 전 세계적인 추세는 아니지만 높은 가치가 있을 것같은 많은 IT 프로젝트들이 실제로는 그렇지 못하다. 그래서 여기 예산을 낭비하는 IT 프로젝트들을 모아보았다. 과도한 대역폭 제공 또는 추가 네트워크에 크게 의존하는 애플리케이션의 성능을 관리하는 것은 항상 쉬운 일이 아니다. 애플리케이션 성능이 떨어질 경우, 대역폭을 늘리기 십상이다. 합리적인 것처럼 보이기도 한다. 하지만 실제로 대역폭은 문제되는 경우는 거의 없으며, 결과적으로 비용이 더 높은 네트워크에도 같은 성능 문제가 발생한다. 대역폭을 늘리는 대신에 네트워크 관리자는 트래픽을 분석하고 대역폭을 많이 사용하는 애플리케이션을 위해 네트워크를 최적화해야 한다. 장애 관리 툴에 대한 투자 서류상으로는 장애 관리(Fault Management)에 투자하는 것이 타당하다. 네트워크 장치, 서버, 보안 제품, 기타 인프라를 배치하고 장치들이 언제 동작하는지 알고 싶을 것이다. 하지만 실제로는 오늘날의 네트워크 구성은 불필요한 부분이 많아 장치 하나를 잃는다고 해서 애플리케이션 성능에 큰 영향을 끼치지는 않는다. 또한 대부분의 장애 관리 툴은 물리적인 인프라를 모니터링 하도록 개발됐기 때문에 가상 자원에 있어서 큰 맹점이 있다. IT 부서들은 "너무 오랫동안 너무 잘못된" 것을 근절해 사용자를 걱정시키는 "브라운 아웃(Brown Out)" 문제를 해결해야 한다. IT 부서의 총동원령, '일부'에만 집중 필자가 IT 책임자에게 새로운 계획을 거론...

2014.02.19

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