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‘코로나 이상의 상황 올 수도’··· IT 리더들, BCP 재검토에 주목 중

2022.07.07 Esther Shein  |  CIO
팬데믹이 IT 리더에게 알려준 교훈 중 하나는 비즈니스 연속성 계획이 기대만큼 단단하지 않다는 것이었다. 물론 코로나19를 예상하지 못했다고 CIO를 탓한 사람은 없다. 그러나 IT 리더 다수는 향후 일어날 수 있는 시나리오를 좀더 폭넓게, 그리고 전략적으로 살펴보고 있다. 

최근 MIT 슬론 CIO 심포지움에 참여한 CIO들은 자신들이 수립했던 계획에서 미흡했던 점과 향후 감안할 시나리오에 대한 전략 등에 대해 논의했다. 심포지엄에 참여한 IT 리더들이 팬데믹 기간 동안의 경험을 기반으로 기존 계획을 넘어서는 BCP에 대해 발표한 내용을 정리했다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


더욱 선제적인 IT
콜린스 에어로스페이스(Collins Aerospace)의 CIO 모나 베이츠는 “그 누구도 코로나19에 대한 각본은 없었다. 그러나 차근차근 교훈에서 배운다면, 다음 미지의 것에 대비하는데 도움이 될 수 있다”라고 말했다.

노스캐롤라이나 샬럿에 위치한 이 우주항공 및 방산 기업은 팬데믹에서 얻은 교훈을 활용하여 반응적이기 보다는 선제적이고자 한다. 특히 사이버 보안의 경우에는 더욱 그렇다고 베이츠가 말했다.

베이츠는 “일례로 중요한 시스템의 성능 모니터링 및 측정에 대해 선제적인 접근방식을 취하고 있다”라고 말했다. 여기에는 시스템 고장 및 성능 트렌드 예측뿐 아니라 디지털 서비스와 셀프 서비스 전반에 걸친 지속적인 개선을 위한 사용자 경험과 데이터 기반 프로세스 모니터링이 포함된다.

그녀는 “아키텍처 관점에서 우리는 지원과 애플리케이션을 개발하고 기업에 제공하는 방식을 재평가하여 비즈니스 가치와 비용 절감을 개선했다. 예를 들어, 콜린스 에어로스페이스는 현재 클라우드 우선 접근방식을 취하고 있으며 제품을 더 신속하게 설계, 개발, 제공하기 위해 민첩한 프레임워크를 도입하고 있다”라고 말했다.

이제는 비즈니스 연속성 계획을 다시 생각할 때라고 베이츠가 덧붙였다. 그녀는 “기업 [내의] 보안과 준법감시는 미래를 계획함에 있어 지속적인 해야 하는 작업이다. 이것 때문에 잠을 설친다”라고 말했다.

다행히도 이 회사의 IT에는 적절한 프레임워크, 활동, 인재가 있다고 그녀가 말했다. 하지만 베이츠는 여전히 IT 조직이 아키텍처 전체를 알고 이해하는지 여부와 그들이 자신감 있게 대응하고 적응하기 위해 충분한 활동을 수행하고 있는지 여부에 관해 지속적으로 살펴보고 있다고 전했다.

가상 시나리오를 한 차원 더 발전시키기
다국적 전기 및 가스 유틸리티 기업으로서 내셔널 그리드(National Grid)는 코로나19 이후에 비즈니스 연속성과 위기 관리를 강화하고 있다. 내셔널 그리드의 그룹 CIDO 아드리아나 카라부티스는 IT 리더가 미래에 관해 심층적으로 생각하고 가상 시뮬레이션을 수행하는 것은 무엇보다도 중요하다고 말했다.

유틸리티 관계자들은 전화 네트워크가 다운되는 상황이 발생할 경우 어떤 일이 발생할지 생각해야 한다. ‘무선을 사용할 것’이라고 말하는 것으로는 충분하지 않다고 그녀가 지적했다. 카라부티스는 “상상하지 못했던 것들에 관해 계속 생각해야 한다. 가상 시나리오를 강화하고 있다. 실제로 팬데믹을 예상한 사람이 있었을까? 없었다. 그래서 우리는 이제 다양한 시나리오를 적용해 보아야 한다”라고 말했다.

‘변화 관리’를 조직 역량으로 바라보기
물론, 모든 것을 상상할 수는 없다. 그래서 근육을 키우고 위기를 관리하는 방법을 계획해야 한다. 카라부티스는 이것이 그녀가 IT 리더로써 팬데믹 중 배운 주요 교훈 중 하나라고 덧붙였다.

그녀는 “변화 관리는 과도하게 사용되지만 여전히 애매한 표현이다. 내가 보기에 변화 관리는 내부적인 역량이다. 여기에는 기술, 프로세스, 사람들이 작업하는 방식이 포함된다”라고 말했다.

변화 관리 담당 카라부티스는 “조사하고 학습하며 사이클을 이해하라고 조언하고 싶다. 나는 이것을 더욱 공식적인 규율로 세우고자 한다. 역량이라는 관점에서 접근할 필요도 있다”라고 말했다.

이를 위해 IT는 “능력을 고도화하고 팀에 사고와 경험의 다양성을 제공해야 한다. CIO는 또한 기술 사이클, 뉴스, 비즈니스를 지속적으로 파악해야 한다”라고 카라부티스가 말했다.

전환 가속화하기
많은 조직들이 팬데믹에서 생존하기 위해 디지털 이니셔티브를 가속화했다. 여러 IT 리더들은 한 발 더 나아가 지속적인 전환에 대비할 필요성을 강조하고 있다.

예를 들어, 중고차 소매기업 카맥스(CarMax)는 ‘고객들이 스스로 모든 것을 할 수 있도록’ 하는 것에 목표를 두고 자동차를 온라인으로 구매 및 판매할 수 있도록 하고 있었다고 부사장 겸 CITO 샤밈 모하매드가 말했다.

팬데믹이 발생했을 때 카맥스의 IT 그룹은 민첩성에 집중함으로써 급격한 변화에 대비할 수 있었다고 그가 말했다. 모하매드는 “민첩성 구축에 다시 집중하고자 한다. 그러면 우리는 괜찮을 것이다. 미지의 것이 항상 나쁜 것은 아니다”라고 말했다.

이를 위해 모하매드는 더 많은 엔지니어를 고용하고 데이터 사이언스와 AI 등의 기술에 더 많이 투자하여 자동화하며 팀들이 혁신하는 속도를 높이고 있다. 더 많은 구형 시스템이 가속화된 속도로 클라우드로 이전되고 있다. 핵심 이유는 클라우드가 구내 [시스템]보다 더 큰 민첩성을 제공하기 때문이다.

이를 통해 카맥스의 직원들과 고객들은 “유연성과 옵션을 확보할 것”이라고 말하면서 그는, IT팀이 전환 권한을 얻게 되면 미지의 것이 기회가 될 수 있다고 덧붙였다. 그는 “시장 변화 또는 산업 또는 사회 변화 기회를 발빠르게 활용할 수 있다”라고 말했다.

모하매드는 카맥스의 IT가 전통적인 프로젝트 기반 조직에서 제품 기반으로 전환한 것이 해당 기업이 변화에 적응하는 데 중요했다고 말했다.

이전에는 많은 기술 전문가들이 개별적으로 일했었다. 하지만 이제는 고객의 요구를 파악하기 위해 테스트하고 학습할 권한이 있는 교차 기능적인 소규모 임무 기반 팀이 있다고 모하매드가 말했다.

비즈니스 연속성의 일환으로 HR 접근
몇몇 IT 리더들은 비즈니스 연속성의 일환으로써 인력에 관해 다시 생각하고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 콜린스 에어로스페이스에서는 재택 근무 계획이 없었다. 그러나 이제 조직의 약 75%가 재택근무하고 있다고 베이츠가 말했다.

그녀는 “과거에는 컴퓨터 하드웨어 및 주변기기 계획에 여유분이 그리 많지 않았다. 팬데믹 이후 직원들에게 하드웨어를 제공하기 위해 자산과 하드웨어 관리 활동을 신속하게 변경해야 했다. 현재, 우리 회사는 과거와 다른 방식으로 공급자들과 협력하고 있다”라고 말했다.

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