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디지털 트랜스포메이션 / 로봇|자동화

작은 변화가 큰 혁신을... 캐리어의 ‘마이크로트랜스포메이션’ 사례

2022.08.30 Peter Sayer  |  CIO
때때로 가장 큰 영향력을 미치는 것은 대규모 트랜스포메이션 이니셔티브보다 작은 변화다. 美 HVAC 기업 ‘캐리어(Carrier)’가 여기에 해당되는 사례인데, 이 회사는 2020년 유나이티드 테크놀로지스(United Technologies Corp.)에서 분사한 후 고객과 직원들을 힘들게 했던 비즈니스 프로세스를 업데이트 및 자동화하고자 ‘마이크로트랜스포메이션’적인 접근법을 취했다.

캐리어의 지능형 자동화 부문 이사 줄리 에드워즈에 따르면 해당 프로세스는 분사 전부터 시작됐으며, 이에 따라 캐리어의 IT는 신속하게 인력을 충원하는 한편 이전에는 UTC에서 중앙 집중식으로 제공하던 디지털 기능을 인수해야 했다.

그는 “힘든 시간이었다. UTC에서 분사하고 독립성을 확보하기 위해 새로운 디지털 인력을 많이 채용했다. 캐리어에 처음 온 사람들이 많았고, 캐리어 또한 자동화는 처음이었다”라고 말했다. 
 
ⓒGetty Images Bank

이러한 변화의 일환으로 캐리어는 애널리틱스와 자동화를 포함한 여러 IT 기능을 지원할 전문가 조직(CoE)을 만들었다. 에드워즈는 “이 두 분야가 잘 맞는다고 생각했기 때문에 결합했다”라며, 자신이 전문가 조직 구성 이후 첫 3개월 동안 유일한 직원이었다고 덧붙였다.

이어 그는 “빠르게 성장하는 IT팀은 해야 할 일이 가득하다. 캐리어는 4개의 사업부에서 약 130개의 서로 다른 ERP 플랫폼을 사용하고 있었다. 물론 대부분은 SAP 또는 JDE였지만 버전이 달랐고, 서로 다른 플랫폼에서 자율적으로 실행되고 있었다. 현재는 전 세계적으로 캐리어의 ERP 설치를 표준화 및 간소화하는 데 초점을 두고 있다”라고 전했다. 

하지만 사업부는 전사적인 디지털 트랜스포메이션 프로세스가 완료될 때까지 계속 기다릴 수는 없었다.

마이크로트랜스포메이션(Microtransformations)
캐리어의 초기 계획은 RPA를 활용하는 것이었지만 사용 중인 ERP 시스템이 다양해 간단한 RPA 접근은 어려웠다. 에드워즈와 그의 팀은 가장 시급한 디지털 과제부터 해결하고자 자동화, 애널리틱스, 머신러닝, 조정된 ERP 시스템 목표를 결합한 이른바 핵심 비즈니스 프로세스의 ‘마이크로트랜스포메이션’으로 전략을 전환했다.

그는 “프로세스 재설계를 포함하여 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 모든 것을 고려하면서 논의했다”라면서, “애초에 프로세스가 부실하게 설계되면 이를 원활하게 작동시킬 수 있는 디지털 기술은 없다”라고 덧붙였다.

현재 이렇게 처리된 100개 이상의 프로세스 가운데 가장 주목할 만한 것은 ‘반품 프로젝트’다. 이는 IT 혁신 및 리더십 부문에서 CIO 100 어워드를 수상했다. 

에드워즈에 따르면 고객들이 제품을 반품하기 위해 캐리어에 연락하는 내부 프로세스가 다소 비효율적이었다. 그는 “고객의 잘못이 아닌 실수를 수정하기 위해 거쳐야 하는 수많은 단계가 고객을 좌절하게 했다”라고 설명했다.

프로세스를 혁신하기 위한 첫 번째 단계는 캐리어 고객들의 불편함을 제대로 이해하기 위해 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것이다. “두 번째는 프로세스의 단계 중 부가가치가 있는 단계와 없는 단계를 이해하는 것이다”라고 그는 전했다. 

캐리어에서는 프로세스를 2개의 서로 다른 ERP 시스템에서 실행했다. 하나는 RMA(반품 승인)를 생성하기 위한 것이고, 다른 하나는 제품을 받고 고객에게 비용을 환불하기 위한 것이었다. 에드워즈는 “ERP를 폐기할 계획은 없었다. 현실적이지도 않다. 최종 사용자에게 이 복잡성을 숨기는 방법이 가장 중요했다”라고 말했다. 

에즈워즈와 그의 팀은 처음에는 한 사업부 고객의 하위 집합을 대상으로 시작하여, 세일즈포스를 통해 고객에게 단일 인터페이스를 제공하고 다른 ERP와의 데이터 교환을 자동화해 프로세스 단계의 수를 절반으로 줄였다. 직원들은 검토 작업을 하고 양식을 기재하는 봇과 함께 반품 승인 프로세스를 하고 있다.

이어 그는 다음으로 캐리어 브라이언트 페인(Carrier Bryant Payne) 사업부의 고객을 위한 새 프로세스를 선보일 준비를 하고 있다고 언급했다. “중점을 두고 있는 사업부뿐만 아니라 공통 프로세스를 쓰는 사업부 전반에서 확장 가능한 자동화를 적용하고자 한다”라고 덧붙였다.

(거의) 맨땅에서 출발한 인력 확보
에드워즈에 의하면 4~6명으로 구성된 스크럼 팀이 반품 프로세스 등의 마이크로트랜스포메이션을 처리한다. 포드(The pod) 리더는 팀을 관리하고 관련 사업부와 연락하며, 아키텍트는 일반적으로 2개의 프로젝트를 병행하고, 프로젝트 관리자는 3개 또는 4개의 프로젝트를 동시에 진행한다. 

그러면 팀에 최대 3명의 개발자가 있을 것이다. 자동화가 블루 프리즘(Blue Prism)의 RPA 소프트웨어만 사용해 이뤄지는 경우에는 한 명이 필요하며, 세일즈포스와 연계하거나 다른 API를 통합한다면 그 이상이 요구된다.

하지만 캐리어가 UTC에서 분사됐을 당시, 극히 적은 인력만 남아있었다. 에드워즈와 그의 동료들은 캐리어의 IT 인력 채용 전략을 수립하기 위해 다양한 전략을 구사해야 했다. 컨설턴트가 최우선 순위였으며, EY가 초기 자동화 파일럿을 지원하면서 팀의 거버넌스를 구축하기 위한 초기 자원을 제공했다.

여기에 자동화 팀의 (프로젝트) 시작 기간이 첫 번째 코로나 봉쇄 기간과 겹치면서 에드워즈는 빨리 인력을 충원하기 위해 기존에는 고려하지 않았던 후보자를 고려하게 됐다.

그는 “항상 기술을 잘 아는 사람들을 채용하는 건 아니다. 전문가 조직에 포함될 개개인의 특징을 고려하여 채용하고 있다”라며, “이러한 특징에는 적절한 사고방식, 호기심, 디지털 솔루션 제공에 대한 열정 등이 포함된다. 하지만 기술 스킬도 여전히 중요하기 때문에 (직원들이) 기술 도구를 학습하고, 자격증을 취득하며, 커리어 패스를 성장시킬 수 있도록 교육을 지원하고 있다”라고 설명했다. 

한편 캐리어는 디지털 테크놀로지 리더십 프로그램(Digital Technology Leadership Program)도 진행하고 있다고 에즈워즈는 언급했다. 이는 기술 스킬은 있지만 실무 경험이 없는 졸업생을 대상으로 캐리어의 여러 사업부에서 8개월 동안 3차례 순환 근무할 기회를 제공하는 프로그램이다. 

미국의 자동화 팀을 구성하는 마지막 요소는 해외에 거점을 두는 것이다. 그는 “인도에 허브가 있다. 여기에는 많은 개발자와 기술 설계자가 있다”라고 덧붙였다. 

작은 변화, 큰 혁신 
캐리어의 마이크로트랜스포메이션 접근 방식은 성과를 거뒀지만 자동화 팀의 비즈니스 프로세스 개입은 일반적으로 18개월 동안 이뤄지는 워터폴 ERP 프로젝트에 익숙한 조직에게 (빠른 속도로 이뤄졌다는 점에서) 항상 좋은 반응을 얻지는 못했다.

에드워즈는 “(자동화 팀은) 솔루션을 신속하게 도입하고 싶다는 생각에 안달이 나 있었다. 이는 자동화 팀이 넘어야 할 또 다른 장애물이었다”라고 밝혔다.

그에 따르면 자동화 팀이 성공할 수 있었던 이유는 고위 경영진의 지원 덕분이었다. 에즈워즈는 “지원이 없었다면 성공하지 못했을 것”이라면서, “모든 이해관계자에게 효과적인 프로세스로의 전환이 성공을 이끌었다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 
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