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박승남의 畵談 | 인력관리 – 노인을 위한 회사는 없다?

‘너희 젊음이 너희 노력으로 얻은 상이 아니듯, 내 늙음도 내 잘못으로 받은 벌이 아니다.’ 영화 ‘은교’에 나오는 이적요 시인의 대사입니다. 언젠가부터 나이가 많은 것이 기업에서는 결점 또는 인력관리 측면에서 부담이 되는 대상이 되어가고 있는 것 같습니다. 그리고 퇴직은 빨라지고 수명은 늘어서 타의에 의한 은퇴기간이 점점 늘고 있어서 우리사회의 큰 이슈가 되고 있습니다. 농경사회에서는 나이 많은 분들이 농사에 대한 지식과 경험으로 대우를 받고 살았는데, IT시대에는 달라지는 것 같습니다. 제 경우도 여러 명의 팀장들과 더 많은 팀원들이 몇 년째 그 자리를 계속 지키면서 나이 들어가고 있습니다. 가끔 팀장 회의를 하면서 ‘이렇게 이 조직 구조와 이 사람들이 그대로 지속되어도 되는 것일까?’라는 생각이 들 때마다 한숨이 나옵니다. 과연 연령이 많은 직원들은 상대적으로 높은 급여대비 생산성이 떨어지는 사람들일까요? 나이 많은 사람을 내보내고, 젊은 직원을 새로 충원하는 인력관리 방법이 과연 기업에 도움이 되는 일일까요? 얼마 전에 뇌과학의 권위자인 카이스트의 정재원 교수의 강의를 들은 적이 있습니다. 정 교수는 “뇌는 25세 이후에는 물리적으로 더 이상 성장하지 않는다. 기억력, 순발력 등은 그 나이 이후로는 계속 감퇴된다”라고 합니다. 뭐 저도 늘 느끼는 것이라 동의하는 사실입니다. 그런데, 아래의 미국에서의 뇌 연구결과 그래프처럼, 사람의 뇌는 종합적인 판단력이 40대중반에서 50대 초반에 가장 뛰어나다는 이야기를 덧붙이면서 기업에서 중년직원이 필요한 이유를 설명해주었습니다. 나이가 들면서 나무를 세밀하게 보는 능력은 줄어들지만, 숲을 보는 큰 시각은 발달한다는 이야기였습니다. 전반적으로 사회가 고령화되고 예전 같은 성장을 할 수 없는 상황에서, 직원들의 고령화는 피할 수 없는 현실이고, 때가 되어 승진하고, 상사보다는 부하직원이...

CIO 고령화 은퇴 박승남 畵談 화담 나이 인력 관리

2014.11.04

‘너희 젊음이 너희 노력으로 얻은 상이 아니듯, 내 늙음도 내 잘못으로 받은 벌이 아니다.’ 영화 ‘은교’에 나오는 이적요 시인의 대사입니다. 언젠가부터 나이가 많은 것이 기업에서는 결점 또는 인력관리 측면에서 부담이 되는 대상이 되어가고 있는 것 같습니다. 그리고 퇴직은 빨라지고 수명은 늘어서 타의에 의한 은퇴기간이 점점 늘고 있어서 우리사회의 큰 이슈가 되고 있습니다. 농경사회에서는 나이 많은 분들이 농사에 대한 지식과 경험으로 대우를 받고 살았는데, IT시대에는 달라지는 것 같습니다. 제 경우도 여러 명의 팀장들과 더 많은 팀원들이 몇 년째 그 자리를 계속 지키면서 나이 들어가고 있습니다. 가끔 팀장 회의를 하면서 ‘이렇게 이 조직 구조와 이 사람들이 그대로 지속되어도 되는 것일까?’라는 생각이 들 때마다 한숨이 나옵니다. 과연 연령이 많은 직원들은 상대적으로 높은 급여대비 생산성이 떨어지는 사람들일까요? 나이 많은 사람을 내보내고, 젊은 직원을 새로 충원하는 인력관리 방법이 과연 기업에 도움이 되는 일일까요? 얼마 전에 뇌과학의 권위자인 카이스트의 정재원 교수의 강의를 들은 적이 있습니다. 정 교수는 “뇌는 25세 이후에는 물리적으로 더 이상 성장하지 않는다. 기억력, 순발력 등은 그 나이 이후로는 계속 감퇴된다”라고 합니다. 뭐 저도 늘 느끼는 것이라 동의하는 사실입니다. 그런데, 아래의 미국에서의 뇌 연구결과 그래프처럼, 사람의 뇌는 종합적인 판단력이 40대중반에서 50대 초반에 가장 뛰어나다는 이야기를 덧붙이면서 기업에서 중년직원이 필요한 이유를 설명해주었습니다. 나이가 들면서 나무를 세밀하게 보는 능력은 줄어들지만, 숲을 보는 큰 시각은 발달한다는 이야기였습니다. 전반적으로 사회가 고령화되고 예전 같은 성장을 할 수 없는 상황에서, 직원들의 고령화는 피할 수 없는 현실이고, 때가 되어 승진하고, 상사보다는 부하직원이...

2014.11.04

박승남의 畵談 | 양과 질 - 300도에도 녹지 않는 얼음

“거, 사람 좀 더 투입해서 일정 확 당길 수 없습니까?“ 가끔 현업으로부터 듣는 이야기입니다. 그러면 저는 이렇게 답을 합니다. “임산부 10명 모으면, 1달 만에 아이가 나오나요?” 많은 사람들이 노력하면 된다는 즉, ‘양’으로 해결할 수 있다는 신념을 가지고 있는 것 같습니다. 물론, 양적 축적의 질적 변환. 즉, '양'이 일정 수준을 넘어서면 '질'이 극적으로 변화한다는 변증법처럼, 양과 질은 연관성을 가지고 있기도 합니다. 아래에 이에 대한 몇 가지 의견을 모아봤습니다. 1. Anders Ericsson이 처음 언급하고, ‘아웃라이어’란 책을 통하여 유명해진 1만 시간의 법칙. 즉, 어느 한 분야의 뛰어난 전문가가 되기 위해서는 1만 시간의 노력이 필요하다며, 사람의 노력 즉 ‘양’을 강조하는 이론이 있습니다. 2. 반면에, 1만 시간의 법칙은 틀렸다고 이야기하는 주장이 최근 등장하고 있습니다. 미시간주립대 교수 연구팀은 노력과 선천적 재능의 관계를 조사한 88개 논문을 대상으로 연구를 진행한 결과 학술 분야에서 노력한 시간이 실력의 차이를 결정짓는 비율은 4%에 불과한 것으로 나타났습니다. 음악•스포츠•체스 등의 분야는 실력의 차이에서 차지하는 노력 시간의 비중이 20~25%였습니다. 어떤 분야든 선천적 재능이 없으면 아무리 노력해도 대가가 될 수 있는 확률은 그리 높지 않다는 결론입니다. 햄브릭 교수는 “한 분야에서 최고가 되기 위해서는 꾸준한 노력이 필수적이지만 선천적 재능과 비교했을 때 대부분의 사람이 생각하는 것만큼 절대적인 요소는 아니다”고 설명했습니다. 양(노력)보다 질(재능)이 더 절대적인 요소라는 이론입니다. 3. 우리나라 기준으로, 어떤 물건을 100만 명이 사용하면 ‘패션’, 500만이...

CIO 프로젝트 관리 박승남 畵談 화담 멤먼스 MM

2014.09.02

“거, 사람 좀 더 투입해서 일정 확 당길 수 없습니까?“ 가끔 현업으로부터 듣는 이야기입니다. 그러면 저는 이렇게 답을 합니다. “임산부 10명 모으면, 1달 만에 아이가 나오나요?” 많은 사람들이 노력하면 된다는 즉, ‘양’으로 해결할 수 있다는 신념을 가지고 있는 것 같습니다. 물론, 양적 축적의 질적 변환. 즉, '양'이 일정 수준을 넘어서면 '질'이 극적으로 변화한다는 변증법처럼, 양과 질은 연관성을 가지고 있기도 합니다. 아래에 이에 대한 몇 가지 의견을 모아봤습니다. 1. Anders Ericsson이 처음 언급하고, ‘아웃라이어’란 책을 통하여 유명해진 1만 시간의 법칙. 즉, 어느 한 분야의 뛰어난 전문가가 되기 위해서는 1만 시간의 노력이 필요하다며, 사람의 노력 즉 ‘양’을 강조하는 이론이 있습니다. 2. 반면에, 1만 시간의 법칙은 틀렸다고 이야기하는 주장이 최근 등장하고 있습니다. 미시간주립대 교수 연구팀은 노력과 선천적 재능의 관계를 조사한 88개 논문을 대상으로 연구를 진행한 결과 학술 분야에서 노력한 시간이 실력의 차이를 결정짓는 비율은 4%에 불과한 것으로 나타났습니다. 음악•스포츠•체스 등의 분야는 실력의 차이에서 차지하는 노력 시간의 비중이 20~25%였습니다. 어떤 분야든 선천적 재능이 없으면 아무리 노력해도 대가가 될 수 있는 확률은 그리 높지 않다는 결론입니다. 햄브릭 교수는 “한 분야에서 최고가 되기 위해서는 꾸준한 노력이 필수적이지만 선천적 재능과 비교했을 때 대부분의 사람이 생각하는 것만큼 절대적인 요소는 아니다”고 설명했습니다. 양(노력)보다 질(재능)이 더 절대적인 요소라는 이론입니다. 3. 우리나라 기준으로, 어떤 물건을 100만 명이 사용하면 ‘패션’, 500만이...

2014.09.02

박승남의 畵談 | 조직관리 : 시너지 혹은 사회적 태만

'도대체 누가 치약을 이렇게 많이 쓰는 거지?' 아침에 욕실에서 빠르게 줄어드는 치약을 보면서 가끔 이런 생각을 합니다. 분명 나도 치약을 쓰는 인원 중 한 명인데, 나는 책임이 없는 것처럼 느낍니다. 말 두 마리가 합하여 끄는 힘은, 각각의 말 한 마리가 끄는 힘을 합한 것 보다 클까요? 작을까요? 긍정적 사고를 하시는 분들은 두 마리가 각각의 한 마리의 합보다 2~3배의 힘을 낸다는 즉 ‘시너지효과’가 생긴다고 말을 합니다. 하지만 현실은 이러한 우리의 바램과는 달리, 이와 반대가 되는 현상을 발견한 프랑스 학자인 링겔만의 이론이 더 적합한 것 같습니다. 링겔만은 집단에 속해 있는 개인의 공헌도를 측정해 보기 위해 줄다리기 실험을 실시했습니다. 그 결과 2명이 속한 그룹에서는 한 명이 발휘하는 힘의 크기가 원래 힘의 93%였고, 3명이 속한 그룹에서 1명이 발휘하는 힘의 크기는 원래의 85%로 떨어졌습니다. 이렇듯 ‘링겔만 효과’는 한 집단의 구성원 증가와 집단의 역량이 비례하지 않는 현상을 일컫습니다. 개인의 역량이 집단의 규모가 커질수록 감소하는 것으로 시너지 효과(synergy effect)의 반대 개념입니다. 즉, 집단의 속성은 시너지보다는 사회적 태만에 가까운 것이 현실입니다. 개개인이 모여 집단을 이루면 ‘집단 지성’과 같은 긍정적 결과도 나올 수 있지만, ‘사회적 태만’과 같은 부정적 성향 또한 존재합니다. 아래에 집단에서 발생할 수 있는 부작용을 추가로 나열했습니다. - 집단 동조 : 사람은 오답이어도 집단의 답을 따라가는 경향이 있습니다. 이는 사람이 집단을 따를 때 생존확률이 놓았던 진화의 결과이기도 합니다. - 책임감 분산 : 책임이 집단 전체에 분산되고 각 개인은 집단이 내린 결정 뒤로 숨어버릴 수 있습니다. 이에 따라 집단은 개인보다 더 과감하게 극단적인 결정을 내릴 수 있습니다....

CIO 책임 리더 박승남 판단 畵談 집단 링겔만

2014.08.19

'도대체 누가 치약을 이렇게 많이 쓰는 거지?' 아침에 욕실에서 빠르게 줄어드는 치약을 보면서 가끔 이런 생각을 합니다. 분명 나도 치약을 쓰는 인원 중 한 명인데, 나는 책임이 없는 것처럼 느낍니다. 말 두 마리가 합하여 끄는 힘은, 각각의 말 한 마리가 끄는 힘을 합한 것 보다 클까요? 작을까요? 긍정적 사고를 하시는 분들은 두 마리가 각각의 한 마리의 합보다 2~3배의 힘을 낸다는 즉 ‘시너지효과’가 생긴다고 말을 합니다. 하지만 현실은 이러한 우리의 바램과는 달리, 이와 반대가 되는 현상을 발견한 프랑스 학자인 링겔만의 이론이 더 적합한 것 같습니다. 링겔만은 집단에 속해 있는 개인의 공헌도를 측정해 보기 위해 줄다리기 실험을 실시했습니다. 그 결과 2명이 속한 그룹에서는 한 명이 발휘하는 힘의 크기가 원래 힘의 93%였고, 3명이 속한 그룹에서 1명이 발휘하는 힘의 크기는 원래의 85%로 떨어졌습니다. 이렇듯 ‘링겔만 효과’는 한 집단의 구성원 증가와 집단의 역량이 비례하지 않는 현상을 일컫습니다. 개인의 역량이 집단의 규모가 커질수록 감소하는 것으로 시너지 효과(synergy effect)의 반대 개념입니다. 즉, 집단의 속성은 시너지보다는 사회적 태만에 가까운 것이 현실입니다. 개개인이 모여 집단을 이루면 ‘집단 지성’과 같은 긍정적 결과도 나올 수 있지만, ‘사회적 태만’과 같은 부정적 성향 또한 존재합니다. 아래에 집단에서 발생할 수 있는 부작용을 추가로 나열했습니다. - 집단 동조 : 사람은 오답이어도 집단의 답을 따라가는 경향이 있습니다. 이는 사람이 집단을 따를 때 생존확률이 놓았던 진화의 결과이기도 합니다. - 책임감 분산 : 책임이 집단 전체에 분산되고 각 개인은 집단이 내린 결정 뒤로 숨어버릴 수 있습니다. 이에 따라 집단은 개인보다 더 과감하게 극단적인 결정을 내릴 수 있습니다....

2014.08.19

박승남의 畵談 | 성과관리 : 공평 – 케이크 나누기

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

CIO 평가 박승남 성과관리 인사고과 畵談 공평 공정성이론

2014.08.05

케이크가 하나 있습니다. 배고픈 두 사람이 이 케이크를 공평하게 나누려 합니다. 어떤 방법으로 서로 불만 없이 나눌 수 있을까요? 한번 생각해보시죠. 사람이 자르는 이상, 완벽하게 50:50으로 자르기는 어려울 것입니다. 이미 알고 계신 분이 많으실 것 같은데, 가장 좋은 방법은 한 사람이 케이크를 자르고, 다른 사람이 두 쪽 중에 한 쪽을 고르는 것입니다. 자르고 선택해서 나누는 과정에 두 사람 모두 함께 참여하고 결정했기 때문에 공평하다고 생각합니다. 매번 인사고과 등과 같은 성관관리에서 느끼는 것이지만, 직원들이 평가결과를 공평 또는 공정하다고 느끼게 하는 일은 참 어렵습니다. 그나마 공정은 객관적이고 절대적인 기준이 있지만, 공평함은 상대적이라는 속성과 인간의 이기적 성향 때문이라고 더욱 어려운 것 같습니다. - 공평함은 상대적이다. 옛말에 (송나라 유학자 육상산의 말, 공자도 논어에서 비슷한 말을 언급) 불환빈 환불균(不患貧 患不均), 즉 ‘백성들은 가난한 것이 아니라 불공평한 것을 근심한다’고 했습니다. 절대적 가난보다는 상대적으로 가난한 박탈감에 백성이 분노한다는 것이지요. 또한, 아담스(Adams)에 의해 제시된 공정성이론(equity theory) 또한 상대성을 주목합니다. 공정성이론은 일종의 사회적 비교이론(social comparison theory)인데, 한 개인이 다른 사람에 비해 어느 정도 공정하게 대우를 받고 있는가에 관한 지각의 중요성을 강조합니다. 공정성이론은 조직 속에서 개인은 자신이 투자한 투입(inputs)과 여기서 얻어지는 결과(outcomes)를 다른 개인이나 집단의 그것들과 비교한다고 가정합니다. 어떤 개인의 투입을 Ai, 결과를 Ao라고 하고, 다른 사람의 투입과 결과를 각각 Bi, Bo라고 정의합시다. 그러면 Ao/Ai = Bo/Bi 일 때 공정하다고 여기겠지만, Ao/Ai < Bo/Bi 이면 자신의 노력에 비해 더 적은 보상을 받는다고 느껴 불공평하다고...

2014.08.05

박승남의 畵談 | 몰입의 함정 – 보이지 않는 고릴라

"혹시 동영상에서 이상한 점 발견하신 분 있으십니까?" 이 실험을 할 때 마다 조마조마 합니다. 설마 ‘그 것’을 못 보는 사람이 있을까? 모두 보았다고 하면 뒤에 할 말이 없는데… 하지만 늘 제 기대를 저버리지 않고, 그것을 못 보았다고 손을 드는 분들이 꼭 있습니다. 회사의 부서원을, 그리고 외부에서 리더십 강의를 할 때 청중을 상대로 몰입에 관한 실험을 하곤 했는데, 그 내용은 다음과 같습니다. 1999년에 하버드대에서 타브리스와 사이먼 교수가 심리학 실험을 실시했습니다. 실험은 간단합니다. 검은 셔츠와 흰 셔츠를 입은 학생들이 농구공을 서로 패스하는데, 흰 옷을 입은 학생들간에 패스한 횟수를 ‘조용히’ 세어보는 것입니다. 이때, 학생들이 공을 주고 받는 동안 검은 고릴라 의상을 입은 학생이 걸어 나와 중앙에 서서 앞을 보면서 가슴을 두들기고 나갑니다. 실험의 주제는 사람들이 그 고릴라를 보지 못할 수도 있다는 것을 증명하는 것입니다. 설마 그 고릴라를 못 보는 사람이 있을까 하고 생각하시겠지만, 실제 20~30%의 사람이 그 고릴라를 보지 못합니다. 이는 모든 그룹에서 동일하게 나타납니다. 두 교수가 처음 실험한 대상은 우수한 하버드학생 이었지만, 이후 실험한 중하위권 대학생들도 차이가 없었습니다. 남녀차이도 없고, 제 경우에도 부서원이나 청중들 모두 비슷한 비율로 고릴라를 보지 못했습니다. 청중에게 이 실험에 대하여 설명을 하고 다시 동영상을 틀어주면, ‘헉! 저게 언제 저기 있었지!’ 놀라움과 웃음이 쏟아집니다. 왜 이런 현상이 생길까요? 사람들은 특정한 것에 집중했을 때, 예상하지 못한 사물이 나타나면 이를 알아채지 못하는 경향이 있습니다. 보고자 하는 것만 보이고, 예상하는 범위만 시야에 들어오는 것입니다. 교통사고를 낸 사람들은 이런 이야기를 합니다. ‘분명 아무것도 없었는데…’, &...

CIO 개발자 오류 박승남 몰입 畵談 화담

2014.05.12

"혹시 동영상에서 이상한 점 발견하신 분 있으십니까?" 이 실험을 할 때 마다 조마조마 합니다. 설마 ‘그 것’을 못 보는 사람이 있을까? 모두 보았다고 하면 뒤에 할 말이 없는데… 하지만 늘 제 기대를 저버리지 않고, 그것을 못 보았다고 손을 드는 분들이 꼭 있습니다. 회사의 부서원을, 그리고 외부에서 리더십 강의를 할 때 청중을 상대로 몰입에 관한 실험을 하곤 했는데, 그 내용은 다음과 같습니다. 1999년에 하버드대에서 타브리스와 사이먼 교수가 심리학 실험을 실시했습니다. 실험은 간단합니다. 검은 셔츠와 흰 셔츠를 입은 학생들이 농구공을 서로 패스하는데, 흰 옷을 입은 학생들간에 패스한 횟수를 ‘조용히’ 세어보는 것입니다. 이때, 학생들이 공을 주고 받는 동안 검은 고릴라 의상을 입은 학생이 걸어 나와 중앙에 서서 앞을 보면서 가슴을 두들기고 나갑니다. 실험의 주제는 사람들이 그 고릴라를 보지 못할 수도 있다는 것을 증명하는 것입니다. 설마 그 고릴라를 못 보는 사람이 있을까 하고 생각하시겠지만, 실제 20~30%의 사람이 그 고릴라를 보지 못합니다. 이는 모든 그룹에서 동일하게 나타납니다. 두 교수가 처음 실험한 대상은 우수한 하버드학생 이었지만, 이후 실험한 중하위권 대학생들도 차이가 없었습니다. 남녀차이도 없고, 제 경우에도 부서원이나 청중들 모두 비슷한 비율로 고릴라를 보지 못했습니다. 청중에게 이 실험에 대하여 설명을 하고 다시 동영상을 틀어주면, ‘헉! 저게 언제 저기 있었지!’ 놀라움과 웃음이 쏟아집니다. 왜 이런 현상이 생길까요? 사람들은 특정한 것에 집중했을 때, 예상하지 못한 사물이 나타나면 이를 알아채지 못하는 경향이 있습니다. 보고자 하는 것만 보이고, 예상하는 범위만 시야에 들어오는 것입니다. 교통사고를 낸 사람들은 이런 이야기를 합니다. ‘분명 아무것도 없었는데…’, &...

2014.05.12

박승남의 畵談 | 관리자와 피관리자 – 뫼비우스의 띠

상사(관리자)의 존재감이 가장 크게 느껴질 때가 언제일까요? 아마 인사고과 시기와 새로운 상사가 등장할 때가 아닐까 합니다. 인사고과는 매년 반복되는 일이니 상사의 존재감이 일상적인 수준이겠지만, 새 상사는 늘 불시에 등장하는 예측하기 어려운 상대입니다. 그러면, 새로운 회사 또는 부서에 새로 부임하는 관리자는 어떤 마음일까요? 또 그 새로운 관리자를 맞이하는 피 관리자는 어떤 생각이 들까요? 저마다 차이는 있겠지만, 대부분 긴장감과 ‘잘해야겠다’ 내지는 ‘잘 보여야겠다’는 다짐이 주를 이룰 것입니다. 서로 부담이 되는 상황이지만, 본인에 대한 기대의 시선을 한 몸에 받는 새로운 부임자가 더 큰 부담을 갖게 됩니다. 그러다 보니 갓 부임한 사람은 과잉의욕으로 종종 실수를 범하는 경우가 있는 것 같습니다. 대부분 조직에는 잘하는 점(A라고 하겠습니다)과 개선해야 할 점(B라고 하겠습니다)이 함께 존재합니다. 일반적으로 새로 온 상사의 눈에는 A보다는 B가 눈에 더 띌 것이고, B를 개선하려고 노력하게 됩니다. 새로 부임하는 상사에 대하여 한 말씀을 드리려 합니다. 저는 리더라면 시각을 좀 다르게 봐야 한다고 생각합니다. 모든 일에는 이유가 있듯이 그 조직의 개선할 부분도 다 원인이 있는 결과물입니다. 혹은 B 자체가 새로 온 사람의 주관으로 판단한 개선 대상일지도 모르는 일입니다. A에 대하여는 새로 온 상사나 기존 조직원이나 별 이견이 없을 것입니다. B가 문제인데, 새로 온 상사가 B를 강조하면 자신은 돋보이겠지만, 기존 조직원은 무능한 사람이 됩니다. 이러한 B에 대하여는 표면적인 결과를 개선하기보다는 그 원인을 함께 해결하려는 노력이 필요할 것 같습니다. 그리고 한발 더 나아가 진정한 리더라면 A, B에 대하여 파악을 하면서도 A, B가 아닌 새로운 추가적인 가치를 만들 수 있는 C를 조직원들과 함께 만들어 가는 것이 맞지 않을까 생각합니다. 제 경우, 새로운 회사에 처...

CIO 박승남 畵談 화담

2014.02.17

상사(관리자)의 존재감이 가장 크게 느껴질 때가 언제일까요? 아마 인사고과 시기와 새로운 상사가 등장할 때가 아닐까 합니다. 인사고과는 매년 반복되는 일이니 상사의 존재감이 일상적인 수준이겠지만, 새 상사는 늘 불시에 등장하는 예측하기 어려운 상대입니다. 그러면, 새로운 회사 또는 부서에 새로 부임하는 관리자는 어떤 마음일까요? 또 그 새로운 관리자를 맞이하는 피 관리자는 어떤 생각이 들까요? 저마다 차이는 있겠지만, 대부분 긴장감과 ‘잘해야겠다’ 내지는 ‘잘 보여야겠다’는 다짐이 주를 이룰 것입니다. 서로 부담이 되는 상황이지만, 본인에 대한 기대의 시선을 한 몸에 받는 새로운 부임자가 더 큰 부담을 갖게 됩니다. 그러다 보니 갓 부임한 사람은 과잉의욕으로 종종 실수를 범하는 경우가 있는 것 같습니다. 대부분 조직에는 잘하는 점(A라고 하겠습니다)과 개선해야 할 점(B라고 하겠습니다)이 함께 존재합니다. 일반적으로 새로 온 상사의 눈에는 A보다는 B가 눈에 더 띌 것이고, B를 개선하려고 노력하게 됩니다. 새로 부임하는 상사에 대하여 한 말씀을 드리려 합니다. 저는 리더라면 시각을 좀 다르게 봐야 한다고 생각합니다. 모든 일에는 이유가 있듯이 그 조직의 개선할 부분도 다 원인이 있는 결과물입니다. 혹은 B 자체가 새로 온 사람의 주관으로 판단한 개선 대상일지도 모르는 일입니다. A에 대하여는 새로 온 상사나 기존 조직원이나 별 이견이 없을 것입니다. B가 문제인데, 새로 온 상사가 B를 강조하면 자신은 돋보이겠지만, 기존 조직원은 무능한 사람이 됩니다. 이러한 B에 대하여는 표면적인 결과를 개선하기보다는 그 원인을 함께 해결하려는 노력이 필요할 것 같습니다. 그리고 한발 더 나아가 진정한 리더라면 A, B에 대하여 파악을 하면서도 A, B가 아닌 새로운 추가적인 가치를 만들 수 있는 C를 조직원들과 함께 만들어 가는 것이 맞지 않을까 생각합니다. 제 경우, 새로운 회사에 처...

2014.02.17

박승남의 畵談 | IT 기여 vs 인정 – 가장 큰 도형은?

가끔씩 리더십 관련 강의를 할 때, 첫 슬라이드로 시작하는 그림입니다. 다음 중 가장 면적이 큰 도형은 어느 것일까요? 이 질문에 대한 답은 다양합니다. 수학적으로 계산해서 답을 찾는 사람, 도형의 모양으로 크기를 정의하는 사람, 색으로서 의미를 부여하는 사람. 단순한 질문에 다양한 답이 나옵니다. 제 답은 가운데 네 개의 도형을 둘러싸고 있는 흰 사각형입니다. 강의를 듣는 사람들에 따라 답에 대하여 다르게 설명을 하는데, IT업계 종사자들에게는 이렇게 이야기 합니다. “가운데 있는 사각형들은 현업이고 사용자입니다. 우리 IT하는 사람들은 이들의 뒤에서 묵묵히 지원하고 있는 큰 사각형입니다. 우리가 하는 일이 눈에 띄는 붉은 색도 아니고, 별처럼 두드러지는 형상도 아니지만, 이들이 들어날 수 있도록 하는, 회사에서 반드시 존재해야 하는 중요한 역할입니다. 조용한 조연의 역할을 하는 여러분 모두 소중한 존재입니다. 여러분의 노고에 감사 드립니다.” 한때는 이 이야기를 하면서 참 괜찮은 비유라고 스스로 생각했었는데, 지금 와서 보니, 교과서적이고 원론적인 이야기 같아 별 감동이 없는 것 같습니다. 오히려 이런 의문이 떠오릅니다. 과연 IT인력들이 티 나지 않는 현업 지원 업무에 만족하며 회사생활을 계속할 수 있을까? IT의 기여도만큼 회사로부터 인정을 받고 있는가? 그리고 한발 더 나아가, 우리는 왜 저 동그라미나 별 모양이 될 수 없을까? IT리더의 새로운 역할이 이 의문 속에 있는 것 같습니다. IT인력의 자긍심을 높이고 가치를 인정받는 것과 IT로 하여금 소속기업의 가치창출에 기여하는 것이 바로 그 것입니다. 첫 번째, 직원의 업무 만족도를 높이기 위해서는 두 가지가 필요한 것 같습니다. 먼저 기업 내에서 IT 위상을 높이는 것입니다. IT는 딱히 인지할 필요 없는 공기와 같아서, 그 존재 가치는 서비스에 이상이 발생하고 나서야 드러나는 것 같습니다. 상시적인 IT에 대한 인식 전환과 홍보가 I...

CIO IT부서 지원 박승남 만족 畵談

2014.02.03

가끔씩 리더십 관련 강의를 할 때, 첫 슬라이드로 시작하는 그림입니다. 다음 중 가장 면적이 큰 도형은 어느 것일까요? 이 질문에 대한 답은 다양합니다. 수학적으로 계산해서 답을 찾는 사람, 도형의 모양으로 크기를 정의하는 사람, 색으로서 의미를 부여하는 사람. 단순한 질문에 다양한 답이 나옵니다. 제 답은 가운데 네 개의 도형을 둘러싸고 있는 흰 사각형입니다. 강의를 듣는 사람들에 따라 답에 대하여 다르게 설명을 하는데, IT업계 종사자들에게는 이렇게 이야기 합니다. “가운데 있는 사각형들은 현업이고 사용자입니다. 우리 IT하는 사람들은 이들의 뒤에서 묵묵히 지원하고 있는 큰 사각형입니다. 우리가 하는 일이 눈에 띄는 붉은 색도 아니고, 별처럼 두드러지는 형상도 아니지만, 이들이 들어날 수 있도록 하는, 회사에서 반드시 존재해야 하는 중요한 역할입니다. 조용한 조연의 역할을 하는 여러분 모두 소중한 존재입니다. 여러분의 노고에 감사 드립니다.” 한때는 이 이야기를 하면서 참 괜찮은 비유라고 스스로 생각했었는데, 지금 와서 보니, 교과서적이고 원론적인 이야기 같아 별 감동이 없는 것 같습니다. 오히려 이런 의문이 떠오릅니다. 과연 IT인력들이 티 나지 않는 현업 지원 업무에 만족하며 회사생활을 계속할 수 있을까? IT의 기여도만큼 회사로부터 인정을 받고 있는가? 그리고 한발 더 나아가, 우리는 왜 저 동그라미나 별 모양이 될 수 없을까? IT리더의 새로운 역할이 이 의문 속에 있는 것 같습니다. IT인력의 자긍심을 높이고 가치를 인정받는 것과 IT로 하여금 소속기업의 가치창출에 기여하는 것이 바로 그 것입니다. 첫 번째, 직원의 업무 만족도를 높이기 위해서는 두 가지가 필요한 것 같습니다. 먼저 기업 내에서 IT 위상을 높이는 것입니다. IT는 딱히 인지할 필요 없는 공기와 같아서, 그 존재 가치는 서비스에 이상이 발생하고 나서야 드러나는 것 같습니다. 상시적인 IT에 대한 인식 전환과 홍보가 I...

2014.02.03

박승남의 畵談 | 관점 – 잘 만든 시스템 vs 잘 쓰는 시스템

‘잘 만들지 마세요!’ 제가 Kick-off 때 프로젝트 멤버들에게 하는 말입니다. 이 말에 다들 당황해 하다가 ‘잘 만든 시스템이 아니라, 잘 쓰는 시스템을 만들어 주세요’ 라고 하면 그제서야 이해합니다. 하지만, 프로젝트 내내 저의 잘 쓰는 시스템 관점과 개발자들의 잘 만들려는 시스템과의 싸움은 계속됩니다. 인간의 한계로 3차원입체를 머리로는 알지만 눈으로는 2차원적인 평면으로 볼 수 밖에 없기 때문에, 위 그림의 원뿔은 보는 사람의 시각에 따라서 삼각형으로도 원으로도 보입니다. 마찬가지로 한가지 사안도 관점에 따라 다르게 보이는 것 같습니다. 나의 관점이 아니라 상대의 관점에서 봐야 한다고 머리로는 이해하는데, 실제로는 참 어려운 일 같습니다. IT프로젝트뿐 아니라 회사와 개인생활에서도 서로간의 시각차이를 발견하게 되는데, 아래에 입장이 다른 상호간에 서로 다른 관점의 예를 들어보겠습니다. 1. 공급자와 수요자 시각 몇 년 전에 이전에 다녔던 IT벤더에 ‘갑’인 CIO로서 강의한 적이 있었습니다. 강의 직전에 제 회사에서 진행된 프로젝트에서 제 친정이라 할 수 있는 그 업체가 경쟁에서 졌고, 저에 대한 불만(?)도 조금은 남아있는 상태였습니다. 그때 강의하면서 두 장의 슬라이드를 보여주었습니다. 한 장은 그 회사의 제안의 특장점이었고, 다른 한 장은 경쟁사의 내용이었습니다. 제안사 이름을 A,B로 익명처리하고, 어느 슬라이드가 여러분 회사에서 제안한 내용 같습니까? 라고 질문했습니다. 거의 반반 A,B로 나뉘어졌습니다. 저는 ‘자, 제안서에 여러분 회사의 색깔이 전혀 반영된 것 같지 않고, 여러분도 두 회사의 제안 차이점을 구분하지 못하는 것 같습니다. 제안의 차별성을 못 느끼는 이 상태에서 저는 어떤 결정을 해야 했을까요?’라고 말하면서, 제안하는 사람 입장이 아니라, 제안 받는 사람의 입장에서 제안하셔야 이길 수 있다고 조언했습니다. 그리고, ...

CIO 박승남 畵談 화담

2014.01.13

‘잘 만들지 마세요!’ 제가 Kick-off 때 프로젝트 멤버들에게 하는 말입니다. 이 말에 다들 당황해 하다가 ‘잘 만든 시스템이 아니라, 잘 쓰는 시스템을 만들어 주세요’ 라고 하면 그제서야 이해합니다. 하지만, 프로젝트 내내 저의 잘 쓰는 시스템 관점과 개발자들의 잘 만들려는 시스템과의 싸움은 계속됩니다. 인간의 한계로 3차원입체를 머리로는 알지만 눈으로는 2차원적인 평면으로 볼 수 밖에 없기 때문에, 위 그림의 원뿔은 보는 사람의 시각에 따라서 삼각형으로도 원으로도 보입니다. 마찬가지로 한가지 사안도 관점에 따라 다르게 보이는 것 같습니다. 나의 관점이 아니라 상대의 관점에서 봐야 한다고 머리로는 이해하는데, 실제로는 참 어려운 일 같습니다. IT프로젝트뿐 아니라 회사와 개인생활에서도 서로간의 시각차이를 발견하게 되는데, 아래에 입장이 다른 상호간에 서로 다른 관점의 예를 들어보겠습니다. 1. 공급자와 수요자 시각 몇 년 전에 이전에 다녔던 IT벤더에 ‘갑’인 CIO로서 강의한 적이 있었습니다. 강의 직전에 제 회사에서 진행된 프로젝트에서 제 친정이라 할 수 있는 그 업체가 경쟁에서 졌고, 저에 대한 불만(?)도 조금은 남아있는 상태였습니다. 그때 강의하면서 두 장의 슬라이드를 보여주었습니다. 한 장은 그 회사의 제안의 특장점이었고, 다른 한 장은 경쟁사의 내용이었습니다. 제안사 이름을 A,B로 익명처리하고, 어느 슬라이드가 여러분 회사에서 제안한 내용 같습니까? 라고 질문했습니다. 거의 반반 A,B로 나뉘어졌습니다. 저는 ‘자, 제안서에 여러분 회사의 색깔이 전혀 반영된 것 같지 않고, 여러분도 두 회사의 제안 차이점을 구분하지 못하는 것 같습니다. 제안의 차별성을 못 느끼는 이 상태에서 저는 어떤 결정을 해야 했을까요?’라고 말하면서, 제안하는 사람 입장이 아니라, 제안 받는 사람의 입장에서 제안하셔야 이길 수 있다고 조언했습니다. 그리고, ...

2014.01.13

박승남의 畵談| 신뢰의 불균형 – 그분을 믿지 마세요

아는 분이 제 글을 읽고는 참 ‘공학적 문체’라고 웃으며 이야기 한적이 있었습니다. 쉬운 이해를 위해 현상을 그림으로 도식화하려는 노력에 대한 칭찬(?)으로 여기며, 오늘은 신뢰에 대한 조금은 Dark한 인간심리와 현실에 대하여 생각을 공유하겠습니다. ‘한방에 훅 간다’는 말처럼 사소한 실수가 큰 재앙을 초래하는 경우가 종종 있습니다. 이런 사례는 면접과 같은 짧은 순간에도, 안정적일 것 같은 높은 지위에서도, 혹은 서로 사랑하는 듯한 남녀간에서도 발견할 수 있습니다. 잘 진행되던 면접에서 사소할 수도 있는 질문에 대한 답이 지금까지의 면접 결과 전체를 흔드는 일이 생기기도 합니다. 우리는 술자리에서 어느 기업 고위급임원이 말 한마디, 사소한 행동 하나 때문에 잘린 이야기를 하곤 합니다. 임원은 파리목숨이라는 등···. 위치에너지가 클수록 떨어지기 쉬운가 봅니다. 또한 남녀간에서도 말 한마디에 싸우고 헤어지기도 하는 사례는 주변에서 드물지 않게 보실 겁니다. 왜 이렇게 신뢰의 균형이 한 순간에 깨질 수 있을까요? 그리고, 사람간의 관계에서 서로를 전적으로 믿기보다는 반대로 가는 경우가 많은데 왜 그럴까요? 여기서 잠깐 진화심리학의 개념을 빌려보겠습니다. 10만 년 전에 A와 B가 있습니다. A는 잘 믿는 성격이고, B는 의심하는 사람입니다. 순간의 실수가 생명을 앗아갈 수도 있는 거친 자연환경 속에서 수 만년간 과연 어떤 성격의 인물이 살아남고 유전자를 후손에 전달할 수 있었을까요? 처음 보는 낯선 것 (극단적으로 사자로 가정해보죠)에 믿고 접근하는 A의 DNA는 긴긴 기간 인류역사에서 사라져갔을 겁니다. 이렇듯, 사람은 익숙하지 않은 낯선 것에 대하여는 경계하고 일단은 적대하는 본성을 가지고 있습니다. 당연히 사람 사이에서도 그렇지 않을까요? 이런 근거로, 사람간의 관계가 시작될 때 또는 서로 많이 알지 못할 때, 여러분은 위의 왼쪽 그림처럼 둥그런...

CIO 신뢰 박승남 畵談

2013.12.16

아는 분이 제 글을 읽고는 참 ‘공학적 문체’라고 웃으며 이야기 한적이 있었습니다. 쉬운 이해를 위해 현상을 그림으로 도식화하려는 노력에 대한 칭찬(?)으로 여기며, 오늘은 신뢰에 대한 조금은 Dark한 인간심리와 현실에 대하여 생각을 공유하겠습니다. ‘한방에 훅 간다’는 말처럼 사소한 실수가 큰 재앙을 초래하는 경우가 종종 있습니다. 이런 사례는 면접과 같은 짧은 순간에도, 안정적일 것 같은 높은 지위에서도, 혹은 서로 사랑하는 듯한 남녀간에서도 발견할 수 있습니다. 잘 진행되던 면접에서 사소할 수도 있는 질문에 대한 답이 지금까지의 면접 결과 전체를 흔드는 일이 생기기도 합니다. 우리는 술자리에서 어느 기업 고위급임원이 말 한마디, 사소한 행동 하나 때문에 잘린 이야기를 하곤 합니다. 임원은 파리목숨이라는 등···. 위치에너지가 클수록 떨어지기 쉬운가 봅니다. 또한 남녀간에서도 말 한마디에 싸우고 헤어지기도 하는 사례는 주변에서 드물지 않게 보실 겁니다. 왜 이렇게 신뢰의 균형이 한 순간에 깨질 수 있을까요? 그리고, 사람간의 관계에서 서로를 전적으로 믿기보다는 반대로 가는 경우가 많은데 왜 그럴까요? 여기서 잠깐 진화심리학의 개념을 빌려보겠습니다. 10만 년 전에 A와 B가 있습니다. A는 잘 믿는 성격이고, B는 의심하는 사람입니다. 순간의 실수가 생명을 앗아갈 수도 있는 거친 자연환경 속에서 수 만년간 과연 어떤 성격의 인물이 살아남고 유전자를 후손에 전달할 수 있었을까요? 처음 보는 낯선 것 (극단적으로 사자로 가정해보죠)에 믿고 접근하는 A의 DNA는 긴긴 기간 인류역사에서 사라져갔을 겁니다. 이렇듯, 사람은 익숙하지 않은 낯선 것에 대하여는 경계하고 일단은 적대하는 본성을 가지고 있습니다. 당연히 사람 사이에서도 그렇지 않을까요? 이런 근거로, 사람간의 관계가 시작될 때 또는 서로 많이 알지 못할 때, 여러분은 위의 왼쪽 그림처럼 둥그런...

2013.12.16

박승남 畵談 | 성과관리 – 화살은 과녁에 도달하지 못한다?

예전에 그리스의 소피스트 제논이 이런 주장을 했다 합니다. ‘사수가 쏜 화살은 100미터 앞에 있는 과녁에 결코 도달하지 못한다’ 이유인즉, 화살은 중간지점인 50m를 통과하고, 그 다음 남은 50m의 중간지점을 통과하고, 그 다음 남은 25m의 중간을 지나가고, 그 다음 남은 거리의 중간… 무한히, 남은 거리의 중간을 통과할 것이기 때문에 화살은 과녁에 도달 못한다는 논리였습니다. 여러분은 이 궤변을 어떻게 반박하겠습니까? 한번 고민해보시죠. 그냥 쏴보면 아는 것 아니냐고 하는 실증적인 분도 있을 것이고, 아래처럼 수학적으로 무한등비급수로 증명하시려는 분도 있을 것 같습니다. 즉,   이니까 이를 정리하면 따라서 화살은 100m 과녁에 도달한다. 증명 끝! 이런 어려운 수학적 증명 말고 다른 방식으로 (제 경우, 상대방의 논리를 깨야 할 때는 그 논리를 그대로 역이용하는 것이 가장 통쾌합니다만....) 이 논리를 반박해 보겠습니다. ‘저 사수가 100m가 아니라 200m를 목표한 것이라고 하면, 당신 말대로 화살은 200m의 중간 점인 100m를 지나며 과녁에 꽂힌다.’ 자, 여기서, 100m에서는 도달할 수 없을 것 같은 제논의 과녁이 200m를 목표했을 때는 도달할 수 있는 것처럼, 오늘 말씀 드리려는 요지는 ‘목표를 높게 정하라’입니다. 이제, 목표라는 것에 대하여 한번 생각해볼까요? 성과에 대한 결과를 분석해보면, 거꾸로 목표의 역할을 알 수 있을 것 같습니다. 어떤 사업에서 10~20% 성장했을 때 그 결과를 분석해보면 영업, 기술, 지원 각 부서에서 열심히 노력한 결과인 경우가 많습니다. 그런데, 100% 이상 목표 초과 달성한 경우는 어떨까요? 정말 획기적인 제품이 있었거나, 사업구조가 바뀌었거나, 시장환경이 급하게 변하였거나 등 무언가 큰 변화 속에서 이루어 지는 경우가 대부분입니다...

CIO 리더십 박승남 성과 관리 畵談 화담

2013.10.28

예전에 그리스의 소피스트 제논이 이런 주장을 했다 합니다. ‘사수가 쏜 화살은 100미터 앞에 있는 과녁에 결코 도달하지 못한다’ 이유인즉, 화살은 중간지점인 50m를 통과하고, 그 다음 남은 50m의 중간지점을 통과하고, 그 다음 남은 25m의 중간을 지나가고, 그 다음 남은 거리의 중간… 무한히, 남은 거리의 중간을 통과할 것이기 때문에 화살은 과녁에 도달 못한다는 논리였습니다. 여러분은 이 궤변을 어떻게 반박하겠습니까? 한번 고민해보시죠. 그냥 쏴보면 아는 것 아니냐고 하는 실증적인 분도 있을 것이고, 아래처럼 수학적으로 무한등비급수로 증명하시려는 분도 있을 것 같습니다. 즉,   이니까 이를 정리하면 따라서 화살은 100m 과녁에 도달한다. 증명 끝! 이런 어려운 수학적 증명 말고 다른 방식으로 (제 경우, 상대방의 논리를 깨야 할 때는 그 논리를 그대로 역이용하는 것이 가장 통쾌합니다만....) 이 논리를 반박해 보겠습니다. ‘저 사수가 100m가 아니라 200m를 목표한 것이라고 하면, 당신 말대로 화살은 200m의 중간 점인 100m를 지나며 과녁에 꽂힌다.’ 자, 여기서, 100m에서는 도달할 수 없을 것 같은 제논의 과녁이 200m를 목표했을 때는 도달할 수 있는 것처럼, 오늘 말씀 드리려는 요지는 ‘목표를 높게 정하라’입니다. 이제, 목표라는 것에 대하여 한번 생각해볼까요? 성과에 대한 결과를 분석해보면, 거꾸로 목표의 역할을 알 수 있을 것 같습니다. 어떤 사업에서 10~20% 성장했을 때 그 결과를 분석해보면 영업, 기술, 지원 각 부서에서 열심히 노력한 결과인 경우가 많습니다. 그런데, 100% 이상 목표 초과 달성한 경우는 어떨까요? 정말 획기적인 제품이 있었거나, 사업구조가 바뀌었거나, 시장환경이 급하게 변하였거나 등 무언가 큰 변화 속에서 이루어 지는 경우가 대부분입니다...

2013.10.28

IDG 설문조사

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10.4.0.31