애자일 잘 실천하고 있다?··· CIO가 자신을 속이는 거짓말 10가지

소프트웨어 딜리버리를 가속화하려는 IT 조직 대부분이 ‘애자일(agile)’을 실천하고 있다고 말한다. 하지만 스스로를 바보로 만드는 자기기만(Self-Deception)에 빠져 있을지도 모른다.

오늘날 대부분의 조직이 애자일 소프트웨어 딜리버리 모델을 도입하고 있다. 새로운 기능을 가능한 한 신속하게 제공하기 위해서다.

디지털닷에이아이(Digital.ai)가 2020년 5월 공개한 14차 연례 애자일 현황(The 14th Annual State of Agile) 보고서에 따르면 전체 응답자 가운데 95%가 소속 조직에서 애자일을 실천하고 있다고 밝혔다. 그리고 그 이유로는 소프트웨어 딜리버리 속도 향상, 변화하는 우선순위 관리 역량 향상, 생산성 향상 등이 꼽혔다. 
 

그러나 애자일 전문가 및 실무자들은 많은 조직이 반복적으로 발생하는 문제를 외면하는 탓에 원하는 속도를 달성하지 못하고 있다고 지적했다. 스크럼.org(Scrum.org)의 CEO 데이브 웨스트는 “모든 사람이 애자일을 실천하고 있다곤 하지만 대부분 그렇지 않거나 원하는 만큼 달성하지 못하고 있다”라고 말했다.  

애자일을 성공적으로 도입하고 실천하지 못하는 이유는 무엇일까? 소프트웨어 딜리버리 속도를 느리게 만드는 보편적인 거짓말 10가지는 다음과 같다. 

1. “전문용어를 사용하기 있기 때문에 애자일을 실천하고 있다.” 
웨스트는 IT팀이 애자일 방법론의 명명법을 적용해 프로젝트 관리자를 스크럼 마스터로, 프로젝트 그룹을 트라이브로 부르는 경우를 많이 목격했다. 그에 의하면 물론 올바른 용어를 사용하는 것은 중요하다. 하지만 대부분 표면적인 변화에서 그치기 때문에 문제가 된다. 이러한 조치는 수행하는 업무와 새로운 직책이 일치하도록 조직을 재구성하는 실질적인 작업과 함께 이뤄져야 한다. 

웨스트는 “동일한 업무를 하면서 이름만 다르게 부른다. 이름은 바꿨지만 요소는 바꾸지 못한 것이다. 대부분이 말로만 애자일을 실천하는 셈이다”라고 언급했다. 

미국 금융회사 캐피탈 원(Capital One)의 기술 부문 부사장 크리스틴 헤일즈도 여기에 동의했다. 그는 “진정한 애자일을 실현하려면 문화적 변화가 수반돼야 한다. 일련의 프로세스와 툴로 접근한다면 정말로 가능한 것을 놓치게 된다. 조직 차원에서 업무 방식을 바꿔야 하며, 이것이 문화적 혁신이다”라고 전했다. 

2. “기술 전문가는 툴 및 프로세스 변화에 관한 교육이 필요하지 않다.”
독일 금융기관 DZ뱅크(DZ Bank)는 데브옵스 관행을 정착시키기 위해 수년간 여러 기술을 도입했다. 그러나 DZ 뱅크의 데브옵스 책임자 헤닝 엠은 이러한 툴의 도입이 주먹구구식으로 이뤄졌다는 사실을 발견했다고 토로했다. 

그는 “내가 직원들을 지원하기 위해 좋은 일을 하고 있으며, 기술을 구현하면 직원들이 적절하게 사용하리라 생각했다. 허나 실제로는 많은 문제가 있었다”라고 밝혔다.

조직의 기술 전문가가 알아서 최신 툴을 파악하고 빠르게 사용할 수 있게 되리라 속단하는 IT 리더들이 많다. 하지만 엠이 경험한 것처럼, 기술 전문가도 변화 관리 전략과 교육이 필요하다. 

엠은 “물론 기술 전문가들이 새로운 기술을 선호하는 편이지만 툴의 진정한 잠재력을 파악하고 이를 프로세스에 도입하기란 어려운 일이다. 따라서 변화 관리에 큰 노력을 기울여야 한다”라면서, “이제는 직원들을 비롯해 이들이 기술을 최대한 활용할 수 있는 방법에 더 초점을 맞추고 있다”라고 말했다. 

3. “회의를 짧게 진행할 것이다.”
애자일 관행은 짧은 미팅 혹은 이와 유사한 커뮤니케이션 방식으로 장시간에 걸친 형식적인 회의를 대체한다. 하지만 세 살 버릇은 여든까지 간다는 속담이 있다. 즉 몸에 밴 버릇은 쉽게 고쳐지지 않는다는 의미다. 
 
이를테면 엠은 15분이면 끝나야 할 스크럼 미팅이 온갖 종류의 주제를 이야기하느랴 3배 이상 길게 진행되는 것을 봤다고 전했다. 

그는 “매우 구체적인 목표하에서 회의가 이뤄져야 하지만, 많은 사람이 이에 익숙하지 않다”라면서, 관리자가 애자일을 도입할 때 회의 진행 방법뿐만 아니라 시간과 주제를 제한하는 필요성에 대해서도 교육해야 한다고 권고했다. 이어서 엠은 “이제 우리 팀은 회의에서 한 가지 문제만을 논의한다”라고 덧붙였다. 

4. “자유로운 툴 및 프로세스 선택이 딜리버리 속도를 향상시킨다.”
현대적인 방법론에서는 팀으로 하여금 효과적인 수단을 선택하도록 장려한다. 아메리칸 익스프레스 글로벌 비즈니스 트래블(American Express Global Business Travel)의 엔지니어링 디렉터 아밋 R.반다카르에 따르면 이러한 접근 방식에는 단점이 있다. 

그는 자신의 팀들이 일부는 오픈소스 솔루션을 사용하고, 또 다른 일부는 다양한 벤더의 제품을 사용하는 등 서로 다른 CI/CD 툴을 채택했다면서, “같은 목표를 추구하고 있었지만 방식이 달랐으며 이는 ‘비즈니스 민첩성’에 영향을 미쳤다. 어떤 팀은 정말 잘 해내기도 했지만 또 다른 팀은 어려움을 겪기도 했다”라고 언급했다. 

반다카르는 이러한 문제에 대응해 표준화를 시작했다고 전했다. 더욱더 균일한 성공률을 뒷받침하면서 개발팀의 유지관리 부담을 줄여주는 일관된 단일 환경으로 이동한 것이다. 

그는 “선택권이 있는 모든 곳에서 규범적인 접근방식을 취해야 한다. 예를 들면 특정 방법론이나 스프린트 길이가 일관적이어야 모두가 조화를 이룰 수 있다”라고 말했다. 

5. “나의 팀은 충분히 유연하다.”
베인앤드컴퍼니(Bain & Co.)의 파트너이자 ‘올바른 애자일 실천 방법(Doing Agile Right)’의 공동 저자인 스티브 베레즈는 이와 관련해서 한 항공사 프로젝트를 예로 들었다. 

그는 “고객 시스템 구축이 완료되어 가면서 비행기 운항과 관련한 새 기능을 개발할 엔지니어가 필요했다. 하지만 새 개발 업무에 참여할 수 있는 엔지니어의 수가 제한적이었다. 다시 말해, IT 부서가 변화하는 비즈니스 니즈에 제대로 대응하지 못하는 상황이었다”라고 언급했다.

베레즈는 흔하게 발생하는 문제라면서, “CIO가 기업의 여러 부문에서 보편적인 기술의 활용도를 높이고 더 많은 교차 교육을 제공해 직원들이 여러 기술을 활용할 수 있도록 한다면 이 문제를 해결할 수 있다”라고 조언했다. 

이어서 그는 “때에 따라 이는 서로 다른 기능 영역에 걸쳐 마이크로서비스와 이런 마이크로서비스를 위한 같은 개발 언어를 사용해 새로운 개발 작업에 들어가야 한다는 의미이기도 하다”라고 덧붙였다. 

6. “해당 규칙이 우리에게는 적용되지 않는다.”
모든 방법론과 마찬가지로, 애자일 프레임워크도 베스트 프랙티스를 사용하라고 장려한다. 하지만 웨스트는 많은 조직이 스스로를 예외라고 생각해 규정된 프로세스를 따르지 않고 애자일의 이점이 기대보다 크지 않다고 느끼는 경우를 많이 봤다고 지적했다. 

예를 들면 자신들의 프로세스가 너무 특별해서 효과가 없을 것이란 이유로 마케팅과 같은 특정 비즈니스 그룹을 애자일 팀에서 배제하는 경우다. 

그에 따르면 “특별하다는 말은 곧 해결할 수 없다는 말의 좋은 변명이다. 모두가 특별하지만 실제로는 그렇기도 하고 그렇지 않기도 하다. 모든 상황이 고유하고 하나의 모델이 모든 상황에 적용되진 않지만 기본원칙은 같다. 따라서 애자일 원칙을 어기려면 그 이유를 명시적으로 밝히고 결과를 받아들여야 한다”라고 권고했다. 

7. “프로세스 변화는 충분하다.”
기술 관련 리서치 및 컨설팅 업체 ISG의 파트너 프라샨트 켈커는 “애자일 방법과 형식에만 너무 치중하면 구조를 무시하게 된다”라고 말했다. 그는 애자일 지지자가 부서와 제품을 어떻게 재구성할 것인지 고려하면서 이러한 요소들이 고객 중심적인지 아니면 프로세스 중심적인지 판단할 필요가 있다고 조언했다. 

켈커는 물론 다루기 힘든 영역이라고 인정하면서, “구조에 관해 이야기하기 시작하면 자아부터 직위, 경력, 경력 발전까지 모두 초점을 맞춰야 한다. 하지만 그래도 구조는 다룰 필요가 있다”라고 강조했다. 

8. “예산 책정 프로세스가 속도를 늦추는 것은 아니다.”
전문가들은 대부분 조직이 애자일 방법론을 도입하긴 했지만 장기적인 관점에서 예산 책정 관행을 개선할 필요성은 인식하지 못한다고 지적했다. 

베레즈는 “많은 조직에서 새로운 비즈니스 기회를 발굴하는 프로세스를 시작하는 데 너무 오래 걸린다. 그리고 예상했던 가치가 없는 것으로 나타났을 때도 해당 작업을 중단하기까지 시간이 너무 오래 걸린다. 많은 조직이 연간 기준으로 프로젝트 예산을 책정하기 때문에 이런 일이 발생한다”라고 진단했다. 

그는 성공적인 애자일 조직일수록 연간 기준으로 자금을 조달할 이니셔티브를 결정하던 방식에서 프로젝트를 진행하면서 적은 금액을 자주 조달하고 가치를 입증해 나가는 방식으로 전환했다고 설명했다. 이러한 프로세스는 벤처캐피털의 펀딩 방식과 유사하다. 

권한을 받은 제품 책임자가 일정 기간 자금을 사용하고, 특정 비즈니스 결과를 전달하는 프로세스를 사용하는 조직도 있다. 베레즈는 이러한 예산 책정 방식이 “더 큰 유연성과 민첩성을 만들어낸다”라고 말했다. 

9. “파트너와 벤더가 애자일을 실천할 필요는 없다.”
일반적으로 내부 팀과 프로세스를 변경하면 현업이나 시장이 요구하는 수준의 딜리버리 속도와 민첩성을 얻게 되리라 생각하는 IT 리더가 많다. 그러나 켈커에 따르면 이것만으로는 부족하다. 그는 파트너들도 동참시켜야 한다고 권고했다. 

이어서 켈커는 “만약 공급업체와의 계약이 순차적으로 이어지는 워터폴(waterfall) 방식만 허용한다면? 또 구매 방식이 PBR(Plan-Build-Run)이라면? 소싱에서 데브옵스를 받아들이지 않는다면? 기업 IT 팀이 벤더와 파트너도 동참시키지 않는 한 애자일의 모든 이점을 누릴 수 없다”라고 언급했다. 

서드파티 공급업체와 IT 계약을 맺어 모든 당사자가 애자일 방법론을 사용하여 새로운 기능뿐만 아니라 점진적인 개선사항을 신속하게 제공하고, 이를 뒷받침하도록 지불 방식도 구조화해야 한다고 그는 덧붙였다. 

10. “애자일을 구현했기 때문에 잘 될 것이다.”
이와 관련해 웨스트는 애자일 관행을 확대하고 있었던 한 소프트웨어 업체를 언급했다. 그는 해당 업체의 임원에게 스크럼 관행의 효과가 어떤지 질문했는데, 이 임원은 이미 스크럼 관행을 끝냈다고 일축해버렸다.

(해당 기업이 적용한 다른 애자일 원칙과 마찬가지로) 스크럼 관행을 완료했다고 생각한 것이다. 이 임원은 여러 차례에 걸친 별도의 스프린트를 통해 제품을 딜리버리하지 못한 상황에서도 이런 사고방식이 잘못됐다고 여기지 않았다.

웨스트는 “실천하고 끝낼 수 있는 사항으로 애자일을 여긴 셈이다. 모두가 알고 있으나 누구도 말하지 않는 큰 문제다. 이들은 지속적인 개선 요소를 까맣게 잊고 있었다. 애자일 관행을 지속적으로 개선해 나가지 않는다면 결국 문제가 발생한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr