2020.10.30

기술만 투자하면 된다?··· ‘디지털 고객 경험’을 망치는 7가지 방법

Mary K. Pratt | CIO
팬데믹은 기업으로 하여금 고객을 만족시킬 ‘디지털 경험’을 제공해야 할 필요성을 가속했다. 안타깝게도, 대부분의 IT 조직은 여기에 제대로 대응하지 못하고 있다. 

코로나19 사태 기간 동안 CIO에게 디지털 경험과 디지털 트랜스포메이션을 추진하라는 압박이 거세졌다. 디지털 역량을 키우는 것이 성공에 필수적이기 때문이다. 

고객들 또한 이에 동의한다. 세일즈포스(Salesforce)가 최근 진행한 설문조사(State of Connected Customer)에 따르면 전체 응답자의 84%는 고객 경험이 제품 또는 서비스만큼 중요하다고 밝혔으며, 73%는 기업이 고객의 니즈와 기대를 이해하길 바란다고 답했다. 
 
ⓒGetty Images

경영진들도 이를 잘 알고 있다. TEK시스템즈(TEKsystems)가 비즈니스 및 IT 리더 510명을 대상으로 실시한 설문조사(2020 State of Digital Transformation)에 의하면 전체 응답자의 72%가 ‘고객 경험 및 인게이지먼트 개선’을 디지털 트랜스포메이션(DX)의 최우선 목표로 꼽았다. 

그러나 안타깝게도, 기업들은 이를 달성하는 데 실패하고 있다. 세일즈포스 설문조사에 따르면 기업이 이러한 기대를 충족한다고 말한 고객은 51%에 불과했으며, 54%는 기업이 고객 참여 방식을 바꿔야 한다고 밝혔다. 

시장조사업체 에버레스트 그룹(Everest Group)의 CEO 피터 벤더-사무엘은 “기업들이 가야 할 곳에 도달하지 못하고 있다”라면서, “디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 CIO는 고객이 원하는 결과에 따라 목표를 정의한 다음, 기업이 이를 제공할 수 있도록 운영 모델 전환을 지원해야 한다”라고 권고했다. 

물론 상당히 어려운 일이다. 실패할 수밖에 없는 부분이 많기도 하다. 여기서는 기업이 디지털 고객 경험을 망치는 7가지 방법과 함께 이에 관한 해결책을 살펴본다. 

1. 고객 입장에서 생각하지 않은 것
에이게로(Agero)는 자동차 제조사, 보험사, 금융서비스 회사 등에 자사 서비스를 화이트 라벨링해 제공하는 美 최대 서비스 업체다. 이 회사는 연간 1,000만 건의 통화를 처리하며, 1억 1,500만 명의 고객에게 서비스를 제공하고 있다. 

 
Bernie Gracy ⓒAgero
에이게로의 CDO(Chief Digital Officer) 버니 그레이시는 “우리의 역할은 긴급 상황에서 그들이 누구인지 어디에 있는지 파악하고, 이들에게 신속하게 서비스를 제공하는 것”이라고 말했다. 

이는 수십 년간 에이게로의 핵심 목표였다. 하지만 최근 몇 년 동안 이 회사는 고객사가 제공하고자 하는 경험에 부합하는 ‘고객 경험’을 구성하기 시작했다. 그레이시는 이로 인해 에이게로의 디지털 이니셔티브가 가속됐다고 언급했다. 

그러나 무엇보다 먼저, 에이게로는 ‘사고방식’을 바꿔야 했다. 이는 자연스럽게 얻어지는 것은 아니었다. 그는 초창기 디지털 이니셔티브를 거론하면서, “고객이 디지털 서비스로 이렇다 할 이점을 느끼지 못했기 때문에 직원에게 노골적으로 불만을 표출했다”라고 전했다. 

그레이시는 “과거 컨택센터, 즉 B2B 업체였던 우리가 고객과 직접 접촉하는 B2C 업체로 바뀌어야 했다. 그러나 이는 우리에게 없는 DNA였고, 이를 새로 키워야만 했다. 이를테면 우리는 전자상거래 회사처럼 생각하기 시작해야 했다. 또한 소비자 경험 전문가가 되어야 했다”라고 설명했다. 

에이게로의 IT 팀은 고객 경험을 분석하고, 고객이 직원과 접촉하기까지의 과정이 얼마나 되는지 조사했으며, 고객이 디지털 플랫폼을 외면하게 된 원인을 파악했다. 그다음 전체 고객 경험을 원활하게 할 수 있는 솔루션을 도출했다. 그러고 나서 최종적으로 고객 경험을 재설계하는 데 이를 적용했다. 

그는 “현재 실제로 더 신속하게 서비스를 제공하고 있고, 순추천지수(Net Promotor Score, NPS)도 높아졌다”라고 말했다. 

2. 경험을 제한하는 것 
만약 기업에서 정의한 경험 범위가 너무 좁다면 이는 디지털 고객 경험을 망칠 수 있다. 

그레이시는 “많은 기업이 ‘디지털’을 구상할 때, 모바일이나 문자 메시지만 고려한다. 그러나 고객은 옴니채널을 원한다. 이를테면 문자, 전화, 이메일을 모두 원한다는 것이다. 또한 다른 채널로 자유롭게 확장되고 이동할 수 있길 바란다. 다시 말해, 모든 채널에서 끊김 없는 경험을 하길 기대한다”라고 전했다. 

그에 따르면 에이게로는 디지털 기능을 개선해나가는 과정에서 고객마다 선호하는 서비스 이용 방식이 다르며, 서비스 전반에 걸쳐 다양한 방식을 이용하고 싶어 한다는 사실을 알았다. 그래서 에이게로는 고객이 원하는 모든 서비스 이용 방식을 지원할 수 있는 플랫폼을 구축했다.

그레이시는 “고객이 바로 전화를 걸 수도 있지만 문자 서비스로 문의한 다음 전화를 연결하는 앱을 사용할 수도 있다"라면서, "이들 경험은 서로 긴밀하게 연동돼야 한다. 고객은 계속해서 같은 말을 반복하길 원치 않는다"라고 말했다”라고 설명했다. 

3. 낡은 프로세스를 간과한 것
디지털 및 트랜스포메이션 서비스 업체 UST의 CIO이자 최고투자책임자인 서닐 캔치는 첫 디지털 이니셔티브를 그야말로 시원하게 실패했던 한 국영 제조업체를 사례로 언급했다. 

 
Sunil Kanchi ⓒUST
해당 업체는 고객이 맞춤형 주문을 구성하고 제출하는 방식을 디지털화하려고 했다. 그러나 이를 처음 진행했던 팀이 주로 사용자 인터페이스에만 집중했고, 백엔드에서 주문을 처리하는 레거시 시스템이나 워크플로우 자체는 다루지 않았다. 그 결과, 앱은 사용자 경험을 바꾸지 못했고 고객에게 실질적인 가치를 제공하지 못했다. 

캔치는 “더 사용하기 쉬운 툴을 만들기 위해 정작 전체 프로세스를 검토하지 않았다. 매출이 급감하는 정도는 아니었지만 고객은 새로운 툴을 사용하지 않았다”라고 말했다. 

그는 이와 비슷한 일을 겪는 회사가 적지 않다고 전했다. 기존 프로세스를 재설계하지 않은 채 무작정 디지털화하려고 시도하기 때문이다. 이어서 캔치는 “프로세스 개선 없이 디지털 트랜스포메이션을 추구한다면 결국 불만족스러운 사용자 경험에 직면하게 될 것”이라고 덧붙였다. 

캔치는 소속 조직에서 이를 방지하기 위해 디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 주요 측정 지표를 30% 이상 개선하도록 의무화했다. 예를 들면 프로세스 단계나 필수 승인 단계 수를 줄이는 것이다. 또한 이 과정에서 확실히 드러나는 문제점을 비롯해 언급되지 않는 문제점까지도 제거하는 데 집중했다. 

그는 “깔끔하고 예쁘장한 화면만이 ‘디지털’은 아니다. 스와이프 기능을 제공하는 것도 아니다”라면서, “디지털은 ‘더없이 만족스러운 지점’을 만드는 것이다. 그래야만 최종 사용자를 만족시키는 경험을 창출할 수 있다”라고 조언했다. 

해당 국영 제조업체는 고객 주문 앱을 디지털화하는 두 번째 이니셔티브에서 이 접근법을 적용했다. 그리고 속도와 편의 측면에서 고객 경험을 원활하게 하기 위해 프로세스 개선 및 자동화에 초점을 맞췄다. 그 결과 해당 디지털 고객 경험이 90% 이상 채택되는 성과를 거뒀다고 캔치는 덧붙였다. 

4. 기술만 무조건 믿은 것 
벤더-사무엘은 “기술이 문제라고 생각하는 경우는 거의 없다. 그러나 단순히 기술을 추가한다고 해서 비즈니스가 성공하는 일도 거의 없다”라고 지적했다. 

그는 매출과 시장 점유율을 높이기 위해 판매 기능을 개선하고자 했던 한 고객사를 예로 들었다. 해당 업체는 새로운 앱 출시를 포함해 기술에 상당한 투자를 했지만 좋은 결과를 얻지 못했다. 

벤더-사무엘은 경영진과 협력해 먼저 근본적인 문제를 재구성하고, 그다음 기술 솔루션을 고민하는 방식으로 다시 프로젝트를 진행했다고 전했다. 

그는 “기술에만 수백만 달러를 썼지만 문제를 해결하지 못했다. 이들이 정말로 원하는 바는 누군가가 요청하면 45분 이내에 해당 요청을 완벽히 해결할 수 있는 수준에 이르는 것이었다”라면서 다음과 같이 말했다. 

“따라서 고객이 앱을 사용하는지 안 하는지 파악하는 대신, ‘접촉 경험’을 고민할 필요가 있었다. 그리고 ‘어떻게 전체 경험을 다루면서 모든 것이 해결되도록 할 것인가?’로 지향점을 전환시켰고, 그 후 기술 인프라를 가져다가 해당 목표를 달성하도록 재구성할 수 있었다.” 

해당 업체는 고객 니즈를 예측하고 시기적절하게 요청을 완료하는 데 집중했고, 그러고 나서 이를 달성할 수 있는 기술을 찾았다. 그 결과, 시장 점유율을 7% 높일 수 있었다고 벤더-사무엘은 덧붙였다. 

5. 고객의 맥락을 잘못 이해하는 것
맥킨지(McKinsey & Co)의 시니어 파트너 에이머 베이그에 따르면 IT는 고객과 훨씬 더 긴밀하게 연결돼야 하며, 이는 매우 중요한 축이다. 그는 “고객의 맥락에서 회사의 제품과 서비스를 어떻게 경험하는지 이해해야 한다. 이를테면 이들의 워크플로우나 경험이 어떠한지 등이다. 여기서 고객에게 유용한 것들을 포함하는 경험을 구성할 수 있다”라고 말했다. 

따라서 기술팀이 고객들에게 더 가까이 다가가야 한다고 베이그는 전했다. 그는 “일반적으로 IT에는 제품 담당자, 영업 담당자, 그리고 고객이 있다. IT와 고객 사이에서 적어도 3개 이상의 단계를 거쳐야 하는 셈이다. 최소한 1단계만 거치거나 또는 직접 접촉해야 한다”라면서, 성공적인 CIO는 현업과 협력하면서 애자일과 기타 구조적인 변화를 도입해 기술과 고객 간의 간극을 좁힌다고 덧붙였다. 

베이그는 한 중장비 제조업체의 사례를 예로 들었다. 해당 업체의 IT 부서는 장비 성능을 최적화하기 위해 신규 소프트웨어 플랫폼을 개발하면서 고객을 제품팀의 일부로 포함시켰다. 그는 “고객이 베타 테스터가 됐다”라며, “이 접근법은 해당 제품의 높은 채택률과 강력한 매출 흐름에 기여했다”라고 설명했다. 

또한 베이그는 IT가 고객은 물론이고 고객 환경과 니즈를 이해하기 위해 데이터를 수집하고 분석해야 한다고 권고했다. 하지만 그는 대부분 업체에서 이러한 역량이 부족하다면서, “모든 거래에서 고객과의 상호작용을 추적하는 방법을 마련해야 한다. 이는 힘들고 어려운 일이지만 그 혜택은 엄청날 것”이라고 설명했다. 

6. 일관성 없는 경험을 제공한 것 
때때로 기업은 다양한 부서에서 제공하는 각종 디지털 경험을 통합하는 데 실패한다. 전문가들은 이로 인해 고객의 니즈를 예측할 수 없게 된다고 지적했다. 

은행을 예로 들어보자. 이를테면 주택담보 대출 부서가 투자 및 소매금융과 통합되지 않은 디지털 기능을 가지고 있을 수 있다. 이는 고객 인게이지먼트를 사일로화할 수 있다. 

그레이시는 “모든 조치뿐만 아니라 사용자가 참여하는 방식에 관한 광범위한 포트폴리오를 전략적으로 고려해야 한다. 현업 관점이 아니라 고객 관점에서 기업을 바라봐야 한다. 이때 고객 니즈를 예측하는 것이 가능하다”라고 말했다.
  
이를 위해 그레이시는 최근 ‘고객 경험 부사장(vice president of customer experience)’이라는 새 직책을 만들었다고 전했다. 회사가 고객과 총체적인 방식으로 소통할 수 있도록 하기 위해서다. 

이 고객 경험 부사장은 고객과 회사 사이의 모든 디지털 인게이지먼트를 검토하고, IT 팀과 협력하면서 에이게로의 차세대 디지털 기능을 제공할 새로운 제품을 모색한다. 

7. 보안 문제에만 치중하는 것 
경영컨설팅 업체 가이드하우스(Guidehouse)의 CIO 채스 셰퍼는 내부 사용자(직원)와 고객으로부터 생산성과 효율성을 높이는 데 필요한 사항, 특히 이들이 사용하길 원하는 협업 플랫폼 및 툴에 관련해 수많은 피드백을 받는다. 

그러나 셰퍼는 회사 기준과 규제에 따른 보안 요건 때문에 각 사용자가 선호하는 모든 기술을 구축할 수 없다고 토로했다. 그는 “어려운 과제다. 이들이 원하는 모든 기술을 제공해 효율성을 높이고 싶지만, 데이터 보안 표준이라는 문제에 마주치게 된다”라면서, “하지만 우리는 보안 때문에 이를 하지 못한다고 말하진 않는다”라고 언급했다. 

셰퍼는 각 사용자가 원하는 모든 협업 툴을 구축할 순 없지만 고객이 필요로 하는 것을 먼저 파악한 다음 거기에 적합한 기술을 판단해 각 고객이 추구하는 경험을 창출하고자 고군분투한다고 설명했다. 

또한 그는 여러 사업부의 직원을 모아 원하는 것, 효과가 있는 것, 효과가 없는 것을 공유하는 작업을 진행한다고 말했다. 이 밖에 보안에 영향을 주지 않으면서 고객이 원하는 경험을 더욱더 충족시킬 수 있도록 계속 발전하는 기술들을 검토하고 있다고 덧붙었다. 

셰퍼는 “보안 문제에 대처하면서도 직원들이 여전히 자유롭고 효율적으로 일할 수 있도록 하는 것은 언제나 어려운 일이다. 그래서 우리는 구체적인 솔루션을 제공하기보다는 이들의 니즈를 충족하는 데 초점을 맞춘다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.10.30

기술만 투자하면 된다?··· ‘디지털 고객 경험’을 망치는 7가지 방법

Mary K. Pratt | CIO
팬데믹은 기업으로 하여금 고객을 만족시킬 ‘디지털 경험’을 제공해야 할 필요성을 가속했다. 안타깝게도, 대부분의 IT 조직은 여기에 제대로 대응하지 못하고 있다. 

코로나19 사태 기간 동안 CIO에게 디지털 경험과 디지털 트랜스포메이션을 추진하라는 압박이 거세졌다. 디지털 역량을 키우는 것이 성공에 필수적이기 때문이다. 

고객들 또한 이에 동의한다. 세일즈포스(Salesforce)가 최근 진행한 설문조사(State of Connected Customer)에 따르면 전체 응답자의 84%는 고객 경험이 제품 또는 서비스만큼 중요하다고 밝혔으며, 73%는 기업이 고객의 니즈와 기대를 이해하길 바란다고 답했다. 
 
ⓒGetty Images

경영진들도 이를 잘 알고 있다. TEK시스템즈(TEKsystems)가 비즈니스 및 IT 리더 510명을 대상으로 실시한 설문조사(2020 State of Digital Transformation)에 의하면 전체 응답자의 72%가 ‘고객 경험 및 인게이지먼트 개선’을 디지털 트랜스포메이션(DX)의 최우선 목표로 꼽았다. 

그러나 안타깝게도, 기업들은 이를 달성하는 데 실패하고 있다. 세일즈포스 설문조사에 따르면 기업이 이러한 기대를 충족한다고 말한 고객은 51%에 불과했으며, 54%는 기업이 고객 참여 방식을 바꿔야 한다고 밝혔다. 

시장조사업체 에버레스트 그룹(Everest Group)의 CEO 피터 벤더-사무엘은 “기업들이 가야 할 곳에 도달하지 못하고 있다”라면서, “디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 CIO는 고객이 원하는 결과에 따라 목표를 정의한 다음, 기업이 이를 제공할 수 있도록 운영 모델 전환을 지원해야 한다”라고 권고했다. 

물론 상당히 어려운 일이다. 실패할 수밖에 없는 부분이 많기도 하다. 여기서는 기업이 디지털 고객 경험을 망치는 7가지 방법과 함께 이에 관한 해결책을 살펴본다. 

1. 고객 입장에서 생각하지 않은 것
에이게로(Agero)는 자동차 제조사, 보험사, 금융서비스 회사 등에 자사 서비스를 화이트 라벨링해 제공하는 美 최대 서비스 업체다. 이 회사는 연간 1,000만 건의 통화를 처리하며, 1억 1,500만 명의 고객에게 서비스를 제공하고 있다. 

 
Bernie Gracy ⓒAgero
에이게로의 CDO(Chief Digital Officer) 버니 그레이시는 “우리의 역할은 긴급 상황에서 그들이 누구인지 어디에 있는지 파악하고, 이들에게 신속하게 서비스를 제공하는 것”이라고 말했다. 

이는 수십 년간 에이게로의 핵심 목표였다. 하지만 최근 몇 년 동안 이 회사는 고객사가 제공하고자 하는 경험에 부합하는 ‘고객 경험’을 구성하기 시작했다. 그레이시는 이로 인해 에이게로의 디지털 이니셔티브가 가속됐다고 언급했다. 

그러나 무엇보다 먼저, 에이게로는 ‘사고방식’을 바꿔야 했다. 이는 자연스럽게 얻어지는 것은 아니었다. 그는 초창기 디지털 이니셔티브를 거론하면서, “고객이 디지털 서비스로 이렇다 할 이점을 느끼지 못했기 때문에 직원에게 노골적으로 불만을 표출했다”라고 전했다. 

그레이시는 “과거 컨택센터, 즉 B2B 업체였던 우리가 고객과 직접 접촉하는 B2C 업체로 바뀌어야 했다. 그러나 이는 우리에게 없는 DNA였고, 이를 새로 키워야만 했다. 이를테면 우리는 전자상거래 회사처럼 생각하기 시작해야 했다. 또한 소비자 경험 전문가가 되어야 했다”라고 설명했다. 

에이게로의 IT 팀은 고객 경험을 분석하고, 고객이 직원과 접촉하기까지의 과정이 얼마나 되는지 조사했으며, 고객이 디지털 플랫폼을 외면하게 된 원인을 파악했다. 그다음 전체 고객 경험을 원활하게 할 수 있는 솔루션을 도출했다. 그러고 나서 최종적으로 고객 경험을 재설계하는 데 이를 적용했다. 

그는 “현재 실제로 더 신속하게 서비스를 제공하고 있고, 순추천지수(Net Promotor Score, NPS)도 높아졌다”라고 말했다. 

2. 경험을 제한하는 것 
만약 기업에서 정의한 경험 범위가 너무 좁다면 이는 디지털 고객 경험을 망칠 수 있다. 

그레이시는 “많은 기업이 ‘디지털’을 구상할 때, 모바일이나 문자 메시지만 고려한다. 그러나 고객은 옴니채널을 원한다. 이를테면 문자, 전화, 이메일을 모두 원한다는 것이다. 또한 다른 채널로 자유롭게 확장되고 이동할 수 있길 바란다. 다시 말해, 모든 채널에서 끊김 없는 경험을 하길 기대한다”라고 전했다. 

그에 따르면 에이게로는 디지털 기능을 개선해나가는 과정에서 고객마다 선호하는 서비스 이용 방식이 다르며, 서비스 전반에 걸쳐 다양한 방식을 이용하고 싶어 한다는 사실을 알았다. 그래서 에이게로는 고객이 원하는 모든 서비스 이용 방식을 지원할 수 있는 플랫폼을 구축했다.

그레이시는 “고객이 바로 전화를 걸 수도 있지만 문자 서비스로 문의한 다음 전화를 연결하는 앱을 사용할 수도 있다"라면서, "이들 경험은 서로 긴밀하게 연동돼야 한다. 고객은 계속해서 같은 말을 반복하길 원치 않는다"라고 말했다”라고 설명했다. 

3. 낡은 프로세스를 간과한 것
디지털 및 트랜스포메이션 서비스 업체 UST의 CIO이자 최고투자책임자인 서닐 캔치는 첫 디지털 이니셔티브를 그야말로 시원하게 실패했던 한 국영 제조업체를 사례로 언급했다. 

 
Sunil Kanchi ⓒUST
해당 업체는 고객이 맞춤형 주문을 구성하고 제출하는 방식을 디지털화하려고 했다. 그러나 이를 처음 진행했던 팀이 주로 사용자 인터페이스에만 집중했고, 백엔드에서 주문을 처리하는 레거시 시스템이나 워크플로우 자체는 다루지 않았다. 그 결과, 앱은 사용자 경험을 바꾸지 못했고 고객에게 실질적인 가치를 제공하지 못했다. 

캔치는 “더 사용하기 쉬운 툴을 만들기 위해 정작 전체 프로세스를 검토하지 않았다. 매출이 급감하는 정도는 아니었지만 고객은 새로운 툴을 사용하지 않았다”라고 말했다. 

그는 이와 비슷한 일을 겪는 회사가 적지 않다고 전했다. 기존 프로세스를 재설계하지 않은 채 무작정 디지털화하려고 시도하기 때문이다. 이어서 캔치는 “프로세스 개선 없이 디지털 트랜스포메이션을 추구한다면 결국 불만족스러운 사용자 경험에 직면하게 될 것”이라고 덧붙였다. 

캔치는 소속 조직에서 이를 방지하기 위해 디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 주요 측정 지표를 30% 이상 개선하도록 의무화했다. 예를 들면 프로세스 단계나 필수 승인 단계 수를 줄이는 것이다. 또한 이 과정에서 확실히 드러나는 문제점을 비롯해 언급되지 않는 문제점까지도 제거하는 데 집중했다. 

그는 “깔끔하고 예쁘장한 화면만이 ‘디지털’은 아니다. 스와이프 기능을 제공하는 것도 아니다”라면서, “디지털은 ‘더없이 만족스러운 지점’을 만드는 것이다. 그래야만 최종 사용자를 만족시키는 경험을 창출할 수 있다”라고 조언했다. 

해당 국영 제조업체는 고객 주문 앱을 디지털화하는 두 번째 이니셔티브에서 이 접근법을 적용했다. 그리고 속도와 편의 측면에서 고객 경험을 원활하게 하기 위해 프로세스 개선 및 자동화에 초점을 맞췄다. 그 결과 해당 디지털 고객 경험이 90% 이상 채택되는 성과를 거뒀다고 캔치는 덧붙였다. 

4. 기술만 무조건 믿은 것 
벤더-사무엘은 “기술이 문제라고 생각하는 경우는 거의 없다. 그러나 단순히 기술을 추가한다고 해서 비즈니스가 성공하는 일도 거의 없다”라고 지적했다. 

그는 매출과 시장 점유율을 높이기 위해 판매 기능을 개선하고자 했던 한 고객사를 예로 들었다. 해당 업체는 새로운 앱 출시를 포함해 기술에 상당한 투자를 했지만 좋은 결과를 얻지 못했다. 

벤더-사무엘은 경영진과 협력해 먼저 근본적인 문제를 재구성하고, 그다음 기술 솔루션을 고민하는 방식으로 다시 프로젝트를 진행했다고 전했다. 

그는 “기술에만 수백만 달러를 썼지만 문제를 해결하지 못했다. 이들이 정말로 원하는 바는 누군가가 요청하면 45분 이내에 해당 요청을 완벽히 해결할 수 있는 수준에 이르는 것이었다”라면서 다음과 같이 말했다. 

“따라서 고객이 앱을 사용하는지 안 하는지 파악하는 대신, ‘접촉 경험’을 고민할 필요가 있었다. 그리고 ‘어떻게 전체 경험을 다루면서 모든 것이 해결되도록 할 것인가?’로 지향점을 전환시켰고, 그 후 기술 인프라를 가져다가 해당 목표를 달성하도록 재구성할 수 있었다.” 

해당 업체는 고객 니즈를 예측하고 시기적절하게 요청을 완료하는 데 집중했고, 그러고 나서 이를 달성할 수 있는 기술을 찾았다. 그 결과, 시장 점유율을 7% 높일 수 있었다고 벤더-사무엘은 덧붙였다. 

5. 고객의 맥락을 잘못 이해하는 것
맥킨지(McKinsey & Co)의 시니어 파트너 에이머 베이그에 따르면 IT는 고객과 훨씬 더 긴밀하게 연결돼야 하며, 이는 매우 중요한 축이다. 그는 “고객의 맥락에서 회사의 제품과 서비스를 어떻게 경험하는지 이해해야 한다. 이를테면 이들의 워크플로우나 경험이 어떠한지 등이다. 여기서 고객에게 유용한 것들을 포함하는 경험을 구성할 수 있다”라고 말했다. 

따라서 기술팀이 고객들에게 더 가까이 다가가야 한다고 베이그는 전했다. 그는 “일반적으로 IT에는 제품 담당자, 영업 담당자, 그리고 고객이 있다. IT와 고객 사이에서 적어도 3개 이상의 단계를 거쳐야 하는 셈이다. 최소한 1단계만 거치거나 또는 직접 접촉해야 한다”라면서, 성공적인 CIO는 현업과 협력하면서 애자일과 기타 구조적인 변화를 도입해 기술과 고객 간의 간극을 좁힌다고 덧붙였다. 

베이그는 한 중장비 제조업체의 사례를 예로 들었다. 해당 업체의 IT 부서는 장비 성능을 최적화하기 위해 신규 소프트웨어 플랫폼을 개발하면서 고객을 제품팀의 일부로 포함시켰다. 그는 “고객이 베타 테스터가 됐다”라며, “이 접근법은 해당 제품의 높은 채택률과 강력한 매출 흐름에 기여했다”라고 설명했다. 

또한 베이그는 IT가 고객은 물론이고 고객 환경과 니즈를 이해하기 위해 데이터를 수집하고 분석해야 한다고 권고했다. 하지만 그는 대부분 업체에서 이러한 역량이 부족하다면서, “모든 거래에서 고객과의 상호작용을 추적하는 방법을 마련해야 한다. 이는 힘들고 어려운 일이지만 그 혜택은 엄청날 것”이라고 설명했다. 

6. 일관성 없는 경험을 제공한 것 
때때로 기업은 다양한 부서에서 제공하는 각종 디지털 경험을 통합하는 데 실패한다. 전문가들은 이로 인해 고객의 니즈를 예측할 수 없게 된다고 지적했다. 

은행을 예로 들어보자. 이를테면 주택담보 대출 부서가 투자 및 소매금융과 통합되지 않은 디지털 기능을 가지고 있을 수 있다. 이는 고객 인게이지먼트를 사일로화할 수 있다. 

그레이시는 “모든 조치뿐만 아니라 사용자가 참여하는 방식에 관한 광범위한 포트폴리오를 전략적으로 고려해야 한다. 현업 관점이 아니라 고객 관점에서 기업을 바라봐야 한다. 이때 고객 니즈를 예측하는 것이 가능하다”라고 말했다.
  
이를 위해 그레이시는 최근 ‘고객 경험 부사장(vice president of customer experience)’이라는 새 직책을 만들었다고 전했다. 회사가 고객과 총체적인 방식으로 소통할 수 있도록 하기 위해서다. 

이 고객 경험 부사장은 고객과 회사 사이의 모든 디지털 인게이지먼트를 검토하고, IT 팀과 협력하면서 에이게로의 차세대 디지털 기능을 제공할 새로운 제품을 모색한다. 

7. 보안 문제에만 치중하는 것 
경영컨설팅 업체 가이드하우스(Guidehouse)의 CIO 채스 셰퍼는 내부 사용자(직원)와 고객으로부터 생산성과 효율성을 높이는 데 필요한 사항, 특히 이들이 사용하길 원하는 협업 플랫폼 및 툴에 관련해 수많은 피드백을 받는다. 

그러나 셰퍼는 회사 기준과 규제에 따른 보안 요건 때문에 각 사용자가 선호하는 모든 기술을 구축할 수 없다고 토로했다. 그는 “어려운 과제다. 이들이 원하는 모든 기술을 제공해 효율성을 높이고 싶지만, 데이터 보안 표준이라는 문제에 마주치게 된다”라면서, “하지만 우리는 보안 때문에 이를 하지 못한다고 말하진 않는다”라고 언급했다. 

셰퍼는 각 사용자가 원하는 모든 협업 툴을 구축할 순 없지만 고객이 필요로 하는 것을 먼저 파악한 다음 거기에 적합한 기술을 판단해 각 고객이 추구하는 경험을 창출하고자 고군분투한다고 설명했다. 

또한 그는 여러 사업부의 직원을 모아 원하는 것, 효과가 있는 것, 효과가 없는 것을 공유하는 작업을 진행한다고 말했다. 이 밖에 보안에 영향을 주지 않으면서 고객이 원하는 경험을 더욱더 충족시킬 수 있도록 계속 발전하는 기술들을 검토하고 있다고 덧붙었다. 

셰퍼는 “보안 문제에 대처하면서도 직원들이 여전히 자유롭고 효율적으로 일할 수 있도록 하는 것은 언제나 어려운 일이다. 그래서 우리는 구체적인 솔루션을 제공하기보다는 이들의 니즈를 충족하는 데 초점을 맞춘다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 

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