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디지털 변혁, 시들해졌을까? '갈 길은 멀고, 할 일은 많다'

2020.05.22 Mary K. Pratt  |  CIO


디지털로 변환된 조직의 특성
PwC 조사에서는 변화를 위한 권한, DX 지원을 위한 의미 있는 투자, 혁신적 인력의 양성 및 탄력적인 문화 구축을 위한 이니셔티브 등 그들을 성공으로 이끈 선도적인 디지털 조직의 몇 가지 특징들이 확인되었다.

마찬가지로, ‘기업 DX 현황(State of Enterprise DX)’ 조사에서는 전사적 바이-인(buy-in)을 보장하려면 헌신적인 C-레벨 경영진의 리더십과 본격적인 변화, 데브옵스, 플랫폼으로서의 IT 인프라를 수용하는 정의된 디지털 로드맵을 비롯한 성공적인 변환의 몇 가지 지표를 확인하였다. 또한 효율적이고 지능적이며 자동화된 IT 운영의 존재에도 주목하였다.

[차세대 소프트웨어 아키텍처 분석 및 설계: 5G, IoT, 블록체인과 양자컴퓨팅(Analysis and Design of Next-Generation Software Architectures: 5G, IoT, Blockchain, and Quantum Computing)]의 저자이자 컬럼비아대학의 IT 경영 프로그램의 석사과정 학부장인 아서 M. 랭거는 ‘성공 DX는 비즈니스를 어떻게 하느냐에 관한 것’이라고 말했다.

그는 “성공하기 위해서는 변화를 좀 더 수용해야 하는데 CIO는 변화를 주도하기에 가장 적합한 사람이다. 그래서 성공적인 CIO들은 기술뿐 아니라 사람들이 어떤 방식으로 일할 것인가, 어떻게 기술을 사용하는가, 제품의 노후화를 어떻게 예측할 것인가, 이사진에 어떻게 조언할 것인가를 새로운 방식으로 동화시키기 위한 전략과 사업부와의 협력에 초점을 맞추고 있다”라고 이야기했다.

게다가 디지털 기업의 CIO들은 기술이 계속해서 등장하고 더욱 빠르게 진화함에 따라 이 모든 것을 점점 더 빠른 속도로 수행하고 있다고 랭거는 덧붙였다.

그는 오늘날 비즈니스가 어떤 속도로 움직여야 하는지를 보여주기 위해 5,000만 사용자에 도달하는 데 19일이 걸린 포켓몬고(Pokémon Go)의 바이럴 성장을 지목했다. 그 숫자에 도달하는 데 38년이 걸린 라디오의 성장과 비교해 보라.

이러한 통계는 CIO와 IT부서가 경쟁사에 반응하지 않고 오히려 앞서 나가야 할 필요성을 보여준다고 랭거는 주장했다.

이를 위해 CIO는 단축된 기술 라이프사이클을 수용할 수 있고, 새로운 기술을 좀더 신속하게 채택할 수 있으며, 급변하는 소비자의 기대와 요구뿐 아니라 조직의 리스크를 예측하고 해결할 수 있는 운영 프로세스가 필요하다고 그는 말했다.

전문가들은 특히 DX가 대규모 이니셔티브로 연이어 DX에 접근하는 경우, 조직이 그러한 속도를 유지하는 데 어려움을 겪을 수 있다는 것을 인정한다.

메이베리는 “변화의 피로는 매우 현실적이다. 내가 A 프로그램을 하고, 그다음 B 프로그램을 하고, 그다음 C 프로그램을 할 것이고 그러한 변화를 결코 멈추지 않으면 결국 지치게 된다는 생각이다. 하지만 매일매일 조금씩 변화할 수 있는, 즉 매일매일 당신이 더 좋아지는 그러한 조직을 만든다면 어떨까? 변혁이 끊임없이 사소한 변화로 이어지도록 비즈니스는 그렇게 작동해야 한다. 이런 사소한 변화들, 매일 일어나는 사소한 변화들은 두 달 안에 큰 변화를 일으킬 수 있지만 당신은 그러한 피로를 느끼지 못한다는 것을 의미한다”라고 설명했다.

그와 다른 사람들은 그것이 실제로 존재하지 않는 고정된 DX 골대를 목표로 하는 것이 아니라 지속해서 진화할 수 있는 디지털적으로 변환된 조직이라는 신호라고 말했다.

작은 변화, 누적 결과
비빈트 스마트홈(Vivint Smart Home)의 CIO인 조이 드리스콜 더링은 DX가 최종 상태가 아니라 포용, 활성화, 관리 프로세스라는 생각에 동의한다.

그녀는 “성공하는 회사가 되기를 원하는 회사에서 일한다면, 당신은 끊임없이 그 기준을 올리려고 하는 것이다. 그리고 위대해지기를 원하는 기업들은 끊임없이 자신을 재창조하려고 노력하고 있으며 끊임없이 변화하는 고객의 기대에 의해 추동되고 있다”라고 말했다.

덜링은 회사 목표와 관련해 구체적으로 문제를 설정했다. 그녀는 수익 증대, 리스크 관리 개선, 비용 절감/효율성 제공이라는 3가지 목표를 제공하고자 하는 명확하고 가시적인 비즈니스 수익과 함께 단기, 중기, 장기 목표를 세웠다. 

그녀는 “당신은 정말 근본적인 변화, 즉 비즈니스 모델의 변화를 추구하고 있다. 작은 점진적 향상은 아니지만 빅뱅도 아닌 것 같다. 그것은 당신을 기준이 되는 목표로 이동시키는 일관되고 작은 변화이며, 누적 효과로 인해 획기적인 변화를 가져온다”라고 설명한다.

덜링은 회사의 기준점이 되는 목표는 ‘고객을 위한 스마트홈 경험을 다시 정의하는 것이며, 이는 고객이 집에서 마음의 안식을 갖도록 한다는 의미’라며, CIO로서 그녀는 ‘고객 라이프사이클 전체를 향상된 경험을 추진할 기회’로 본다고 말했다.

그녀는 가장 큰 수익을 내는 이니셔티브의 우선순위를 정하고 팀은 자신들이 다루기 시작한 문제들을 해결하고 있는지 확인하기 위한 결과를 측정하는 구체적인 이정표를 설정한다. 

그리고 그녀는 다음 단계로 넘어가기 전에 사용자들과 직원들이 새로운 기술이나 프로세스를 채택할 수 있도록 하는 변화들이 작동하도록 하는 데 시간을 들인다. 

덜링은 “나는 당신의 기술 투자가 잘 유지될 수 있도록 하는 데 열중하는 사람이다. 만약 우리가 많은 변화를 투자한다면, 우리는 우리가 더 많은 돈을 투자해야 하는지 아니면 우리가 진로를 바꾸어야 하는지를 알아보기 위해 그것을 오랜 시간 동안 생각해볼 필요가 있다. 당신은 앉아서 평가하고, 행동할 자료와 통찰력을 모을 시간이 필요하다”라고 이야기했다.

그녀는 그러한 접근방식이 사람들을 압도하지 않고 지속적인 변혁을 촉진했다고 밝혔다.

덜링은 “어떤 문제를 풀고 있는지, 전략에 어떻게 부합하는지, 어떻게 측정하는지를 정말 명확히 해 둬야만 한다. 왜냐하면 명확한 전략이 없을 때는 왼쪽으로든 오른쪽으로든 앞으로든 이러한 지적에 우왕좌왕하게 되기 때문이다. 그것은 확실히 조직에서 피로를 유발한다. 하지만 분명한 전략과 경영진의 약속이 있을 때는 피로가 아니다. 우리가 팀을 구체적인 이정표로 몰고 가는 것은 동요가 아닌 동기부여로 느껴진다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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