2020.08.18

내 치즈는 새 위치는 어디?··· 코로나 19에 신속 대응한 기업 3곳의 사례

Clint Boulton | CIO
아스펜 덴탈 매지니먼트(Aspen Dental Management)는 올 3월 코로나바이러스로 사무실 폐쇄가 불가피해지자 환자와 의사 사이의 가상 연결 방식으로 신속히 전환했다.

그런데 문제가 발생했다. 많은 환자들이 아스펜의 셀프 서비스 포털을 좋아하지 않았다는 점이다. 아스펜 CIO 요기시 수바나는 “그 환자들은 대부분 셀프 서비스 포털 이용을 중단했다. 포털이 제대로 동작하지 않을 것이 확실시되는 상황이었다”라고 말했다.

해결책은 무엇이었을까? 아스펜은 환자와 의사 사이의 가상 진료 세션을 중개하기 위해 콜센터 직원들을 신속히 추가 배치했다. 그리고 문제는 해결됐다.

코로나 바이러스의 창궐로 혼란을 겪고 있는 각 업계의 조직들이 고객 만족도를 높이고 기술적 난관과 업무상 어려움을 극복하기 위해 적응 속도를 높일 수밖에 없는 상황이다. 아스펜이 단행한 것과 같은 전환이 전세계에서 이뤄지고 있다.

PwC 디지털 전략 및 혁신 대표 데이빗 클라크는 단거리 전력질주 스타일로 개발된 디지털 솔루션을 통해 향후 IT 조직의 운영 방식을 짐작할 수 있다고 진단했다. 그는 이어 바이러스 대유행을 디지털화에 방해가 아닌 박차를 가하는 대상으로 봐야 한다고 덧붙였다. 클라크에 따르면, 7월에 PwC에서 CFO들을 대상으로 실시한 설문 조사에서 78%가 투자를 줄였다고 응답했으나, 디지털 트랜스포메이션에 대한 투자까지 줄였다는 응답자의 비율은 17%에 불과했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

가상 진료 전환
아스펜의 경우 불과 8일만에 가상 진료 시스템을 만들어냈다. 그러나, 환자들은 먼저 신상정보와 신용카드 정보를 입력해야만 의사와 화상 회의 방식으로 연결되는 상황에 짜증을 느껴 곧 포털 이용을 포기하고 말았다. 아스펜은 콜 서비스 담당자를 추가 투입해 가상 치과 진료에 앞서 환자 정보를 접수했다. 진료실에서의 진료가 필요할지 여부는 의사가 판단하게 된다.

수바나에 따르면, 이처럼 새롭게 도입된 절차는 디지털 뱅킹 업무 등과 비슷했기 때문에 환자들이 사용자 경험에 자신감을 얻는 데 도움이 되었다. 솔루션 자체는 간단했다. 단, 고객이 어떤 방식으로 회사와의 용건을 처리하기 원하는지 파악하고 그에 따라 조정하는 것의 중요성을 강조하는 솔루션이었다.

수바나의 긴급 디지털 작업은 6월 들어서까지 계속되었다. 아스펜은 접수 과정을 디지털화 하여 매일 4,500명이 넘는 환자를 처리했다. 예전에는 환자들이 대기실에서 몇 분 동안 서류를 작성하면 진료 담당자가 직접 정보를 입력하는 방식이었다. 

이제는 접수 시에 환자의 신분증과 의료보험증을 아스펜 직원이 스캔하면 해당 정보가 환자 관리 시스템에 자동으로 입력된다. 환자는 태블릿 PC 상에서 본인의 개인 정보와 필요한 동의 양식을 먼저 확인한 후에 전자 서명을 하게 된다.

이러한 비접촉 방식 솔루션 덕분에 평균 접수 시간이 종전의 절반 수준인 15분으로 단축되었다. 아스펜은 매년 각 사무실에서 환자 지원과 관련 없는 업무로 낭비되는 시간이 1,000시간 이상 줄어들 것으로 추산하고 있다. 수바나는 “앉아서 서류를 작성할 필요가 없기 때문에 사무실 프론트 입장에서는 엄청난 시간이 절약됐다”라고 말했다.

비접촉 솔루션 주문 '프렌들리'
요식 업계는 사회적 거리두기 때문에 영업에 엄청난 차질을 겪었다. 그 중에서도 3월에 미국 내 160개 매장 문을 닫은 프렌들리(Friendly’s)보다 타격을 더 크게 느낀 식당 체인은 드물었다. 안전한 매장 이용에 도움이 될 비접촉 기술을 적극적으로 검토 중인 CIO 핏 깁슨은 “우리회사는 비접촉 방식으로 전환하기 위해 최선을 다하고 있다”라고 전했다.

비접촉 전략의 핵심 내용은 고객이 각종 연결 장치로도 쉽게 접근할 수 있는 디지털 메뉴를 만드는 것이다. 프렌들리는 소비자가 QR 코드를 스캔하여 스마트폰에서 온라인으로 메뉴를 볼 수 있는 솔루션을 만들었다. 그러나 유사한 특허가 등록돼 있었기 때문에 나중에 포기했다. 

깁슨은 이제 짧은 URL을 통해 메뉴를 볼 수 있는 방안을 시도하고 있다. 깁슨은 모바일 주문 및 원터치 결제 솔루션도 모색 중이다. 그는 매장의 디지털 식탁 깔개에 메뉴가 표시될 날을 꿈꾸고 있다고 전했다.

비접촉화 노력이 진행되는 가운데, 예전에 진행했던 디지털 업무가 회사의 흑자 유지에 도움이 되고 있다. 2019년 프렌들리는 깁슨의 지휘 아래 우버이츠(UberEats), 도어대시(DoorDash), 그럽허브(Grubhub) 등 배달 서비스 업체와 제휴 관계를 체결했던 바 있다. 이를 통해 창출된 새로운 수입원은 매장에서 고객을 받지 못했을 당시에 받은 큰 타격을 상쇄하는 데 도움이 되었던 것이다.

깁슨은 자신이 이끄는 팀의 성공이 조직 문화 덕분이라고 말했다. 코로나바이러스 발발 시점부터 난국에 대처할 수 있었던 배경도 조직 문화라고 덧붙였다. 그는 “중요한 것은 우리의 방식을 어떻게 적용해야 부가 가치를 창출하고 회사에 이득이 될까 하는 것”이라며, 비즈니스 가치를 창출할 기회가 늘어나고 있다는 점에서 자신은 낙관적이라고 전했다. 

판매 예측 재점검 '재규어 랜드로버'
전세계 수백 곳의 공급업체로 구성된 재규어 랜드로버(Jaguar Land Rover: JLR) 공급망은 코로나19 발발로 와해될 위기에 처했다.

JLR은 몇 년 앞서 수립된 판매 예측 내용에 의존하여 자동차 생산 라인을 조율한다. 데이터 및 분석 책임자 해리 포웰에 따르면 이러한 섬세한 조율은 다양한 제조업체가 만든 부품에 대한 수천 가지 방식의 조합을 관리하기 위해 필수적이다. 부품의 최소 구매 물량은 약정 물량을 지킬 지 않을 경우 불이익을 받는다는 전제 하에 정해지기 때문에 정확성이 무엇보다 중요하다.

이러한 JLR의 신중한 움직임이 바이러스 대유행 중에는 효과가 없을 것임을 깨달은 포웰은 회사 지도부에게 그동안 익숙했던 판매 예측에 더 이상 의존할 수 없다고 통보했다. 그는 “돌아다니면서 모든 사람들에게 말했다. ‘우리는 이 [사태를] 잘못된 관점을 통해 바라보고 있다. 제조 방식이 좀더 유연해져야 하고 새로운 정보에 대처하는 능력을 갖춰야 한다’라고 말이다”라고 전했다.

분석 팀은 예측 주문의 변화가 JLR 공급망에 미칠 영향을 좀더 시의 적절하게 분석하여 제공해야 했다. 포웰 팀은 제공되는 분석의 정확성을 높이기 위해 그래프 데이터베이스 소프트웨어를 활발하게 사용했다. 이 소프트웨어가 하는 일은 주체들의 관계 분석인데 이 경우에 주체는 부품과 공급업체이다.

타이거그래프(TigerGraph)에서 나온 이 소프트웨어는 공급업체가 할당량 수요를 충족하지 못하게 될 시점을 감지했다.

포웰은 “우리는 공급업체의 수요 충족 실패에 대응해 공장 내 차량 주문 구축 순서를 그래프를 활용하여 재설정했다”라고 말했다. 공급망 모델 전반에 걸친 질의 소요 시간은 SQL 관계형 데이터베이스 소프트웨어 사용 시에는 몇 주 걸리던 것이 이제는 30분 내지 45분으로 단축됐다.

결론 : PwC의 클라크는 이러한 신속한 전환의 관건은 지속되는 변화를 편하게 받아들이는 문화라고 강조했다. CIO들은 “조직 전체에 관여”해서 전 직원들을 여정에 참여시켜야 한다고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr



2020.08.18

내 치즈는 새 위치는 어디?··· 코로나 19에 신속 대응한 기업 3곳의 사례

Clint Boulton | CIO
아스펜 덴탈 매지니먼트(Aspen Dental Management)는 올 3월 코로나바이러스로 사무실 폐쇄가 불가피해지자 환자와 의사 사이의 가상 연결 방식으로 신속히 전환했다.

그런데 문제가 발생했다. 많은 환자들이 아스펜의 셀프 서비스 포털을 좋아하지 않았다는 점이다. 아스펜 CIO 요기시 수바나는 “그 환자들은 대부분 셀프 서비스 포털 이용을 중단했다. 포털이 제대로 동작하지 않을 것이 확실시되는 상황이었다”라고 말했다.

해결책은 무엇이었을까? 아스펜은 환자와 의사 사이의 가상 진료 세션을 중개하기 위해 콜센터 직원들을 신속히 추가 배치했다. 그리고 문제는 해결됐다.

코로나 바이러스의 창궐로 혼란을 겪고 있는 각 업계의 조직들이 고객 만족도를 높이고 기술적 난관과 업무상 어려움을 극복하기 위해 적응 속도를 높일 수밖에 없는 상황이다. 아스펜이 단행한 것과 같은 전환이 전세계에서 이뤄지고 있다.

PwC 디지털 전략 및 혁신 대표 데이빗 클라크는 단거리 전력질주 스타일로 개발된 디지털 솔루션을 통해 향후 IT 조직의 운영 방식을 짐작할 수 있다고 진단했다. 그는 이어 바이러스 대유행을 디지털화에 방해가 아닌 박차를 가하는 대상으로 봐야 한다고 덧붙였다. 클라크에 따르면, 7월에 PwC에서 CFO들을 대상으로 실시한 설문 조사에서 78%가 투자를 줄였다고 응답했으나, 디지털 트랜스포메이션에 대한 투자까지 줄였다는 응답자의 비율은 17%에 불과했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

가상 진료 전환
아스펜의 경우 불과 8일만에 가상 진료 시스템을 만들어냈다. 그러나, 환자들은 먼저 신상정보와 신용카드 정보를 입력해야만 의사와 화상 회의 방식으로 연결되는 상황에 짜증을 느껴 곧 포털 이용을 포기하고 말았다. 아스펜은 콜 서비스 담당자를 추가 투입해 가상 치과 진료에 앞서 환자 정보를 접수했다. 진료실에서의 진료가 필요할지 여부는 의사가 판단하게 된다.

수바나에 따르면, 이처럼 새롭게 도입된 절차는 디지털 뱅킹 업무 등과 비슷했기 때문에 환자들이 사용자 경험에 자신감을 얻는 데 도움이 되었다. 솔루션 자체는 간단했다. 단, 고객이 어떤 방식으로 회사와의 용건을 처리하기 원하는지 파악하고 그에 따라 조정하는 것의 중요성을 강조하는 솔루션이었다.

수바나의 긴급 디지털 작업은 6월 들어서까지 계속되었다. 아스펜은 접수 과정을 디지털화 하여 매일 4,500명이 넘는 환자를 처리했다. 예전에는 환자들이 대기실에서 몇 분 동안 서류를 작성하면 진료 담당자가 직접 정보를 입력하는 방식이었다. 

이제는 접수 시에 환자의 신분증과 의료보험증을 아스펜 직원이 스캔하면 해당 정보가 환자 관리 시스템에 자동으로 입력된다. 환자는 태블릿 PC 상에서 본인의 개인 정보와 필요한 동의 양식을 먼저 확인한 후에 전자 서명을 하게 된다.

이러한 비접촉 방식 솔루션 덕분에 평균 접수 시간이 종전의 절반 수준인 15분으로 단축되었다. 아스펜은 매년 각 사무실에서 환자 지원과 관련 없는 업무로 낭비되는 시간이 1,000시간 이상 줄어들 것으로 추산하고 있다. 수바나는 “앉아서 서류를 작성할 필요가 없기 때문에 사무실 프론트 입장에서는 엄청난 시간이 절약됐다”라고 말했다.

비접촉 솔루션 주문 '프렌들리'
요식 업계는 사회적 거리두기 때문에 영업에 엄청난 차질을 겪었다. 그 중에서도 3월에 미국 내 160개 매장 문을 닫은 프렌들리(Friendly’s)보다 타격을 더 크게 느낀 식당 체인은 드물었다. 안전한 매장 이용에 도움이 될 비접촉 기술을 적극적으로 검토 중인 CIO 핏 깁슨은 “우리회사는 비접촉 방식으로 전환하기 위해 최선을 다하고 있다”라고 전했다.

비접촉 전략의 핵심 내용은 고객이 각종 연결 장치로도 쉽게 접근할 수 있는 디지털 메뉴를 만드는 것이다. 프렌들리는 소비자가 QR 코드를 스캔하여 스마트폰에서 온라인으로 메뉴를 볼 수 있는 솔루션을 만들었다. 그러나 유사한 특허가 등록돼 있었기 때문에 나중에 포기했다. 

깁슨은 이제 짧은 URL을 통해 메뉴를 볼 수 있는 방안을 시도하고 있다. 깁슨은 모바일 주문 및 원터치 결제 솔루션도 모색 중이다. 그는 매장의 디지털 식탁 깔개에 메뉴가 표시될 날을 꿈꾸고 있다고 전했다.

비접촉화 노력이 진행되는 가운데, 예전에 진행했던 디지털 업무가 회사의 흑자 유지에 도움이 되고 있다. 2019년 프렌들리는 깁슨의 지휘 아래 우버이츠(UberEats), 도어대시(DoorDash), 그럽허브(Grubhub) 등 배달 서비스 업체와 제휴 관계를 체결했던 바 있다. 이를 통해 창출된 새로운 수입원은 매장에서 고객을 받지 못했을 당시에 받은 큰 타격을 상쇄하는 데 도움이 되었던 것이다.

깁슨은 자신이 이끄는 팀의 성공이 조직 문화 덕분이라고 말했다. 코로나바이러스 발발 시점부터 난국에 대처할 수 있었던 배경도 조직 문화라고 덧붙였다. 그는 “중요한 것은 우리의 방식을 어떻게 적용해야 부가 가치를 창출하고 회사에 이득이 될까 하는 것”이라며, 비즈니스 가치를 창출할 기회가 늘어나고 있다는 점에서 자신은 낙관적이라고 전했다. 

판매 예측 재점검 '재규어 랜드로버'
전세계 수백 곳의 공급업체로 구성된 재규어 랜드로버(Jaguar Land Rover: JLR) 공급망은 코로나19 발발로 와해될 위기에 처했다.

JLR은 몇 년 앞서 수립된 판매 예측 내용에 의존하여 자동차 생산 라인을 조율한다. 데이터 및 분석 책임자 해리 포웰에 따르면 이러한 섬세한 조율은 다양한 제조업체가 만든 부품에 대한 수천 가지 방식의 조합을 관리하기 위해 필수적이다. 부품의 최소 구매 물량은 약정 물량을 지킬 지 않을 경우 불이익을 받는다는 전제 하에 정해지기 때문에 정확성이 무엇보다 중요하다.

이러한 JLR의 신중한 움직임이 바이러스 대유행 중에는 효과가 없을 것임을 깨달은 포웰은 회사 지도부에게 그동안 익숙했던 판매 예측에 더 이상 의존할 수 없다고 통보했다. 그는 “돌아다니면서 모든 사람들에게 말했다. ‘우리는 이 [사태를] 잘못된 관점을 통해 바라보고 있다. 제조 방식이 좀더 유연해져야 하고 새로운 정보에 대처하는 능력을 갖춰야 한다’라고 말이다”라고 전했다.

분석 팀은 예측 주문의 변화가 JLR 공급망에 미칠 영향을 좀더 시의 적절하게 분석하여 제공해야 했다. 포웰 팀은 제공되는 분석의 정확성을 높이기 위해 그래프 데이터베이스 소프트웨어를 활발하게 사용했다. 이 소프트웨어가 하는 일은 주체들의 관계 분석인데 이 경우에 주체는 부품과 공급업체이다.

타이거그래프(TigerGraph)에서 나온 이 소프트웨어는 공급업체가 할당량 수요를 충족하지 못하게 될 시점을 감지했다.

포웰은 “우리는 공급업체의 수요 충족 실패에 대응해 공장 내 차량 주문 구축 순서를 그래프를 활용하여 재설정했다”라고 말했다. 공급망 모델 전반에 걸친 질의 소요 시간은 SQL 관계형 데이터베이스 소프트웨어 사용 시에는 몇 주 걸리던 것이 이제는 30분 내지 45분으로 단축됐다.

결론 : PwC의 클라크는 이러한 신속한 전환의 관건은 지속되는 변화를 편하게 받아들이는 문화라고 강조했다. CIO들은 “조직 전체에 관여”해서 전 직원들을 여정에 참여시켜야 한다고 그는 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr

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