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"CMO-CIO 협업 잘 하는 기업 성장률이 1.3배 더 높다" 포레스터

CMO-CIO 협업이 그 어느 때보다 비즈니스 성공을 위해 중요하지만 여기에 성공을 거둔 기업은 거의 없는 것으로 조사됐다.  포레스터의 CMO-CIO 협업 : 패러독스 해결(CMO-CIO Collaboration: Resolving The Paradox ) 보고서에 따르면 CMO와 CIO를 기술 중심 솔루션 개발의 전략적 파트너로 생각한다는 B2B 브랜드 글로벌 마케팅 의사 결정권자는 12%에 불과했으며 B2C 브랜드의 경우 16%였다.  포레스터는 CMO와 CIO도 종종 목표가 다르다고 지적했다. CIO는 기술을 안전하게 구현하기 위해 비용을 최적화하는 데 중점을 두고 있으며 CMO는 고객이 여러 채널에서 브랜드 경험을 인식하는 방법에 중점을 둔다. 이 문제는 커뮤니케이션 방법의 차이와 마케팅 추진에서 CMO의 속도 요구로 인해 악화된다.   마케팅과 IT 간의 꾸준한 커뮤니케이션과 강력한 프로세스가 있다고 밝힌 B2B 브랜드의 CMO는 28%였으며 B2C 브랜드는 31%에 불과했다.  그러나 전세계 마케팅 예산의 22%가 기술로 전환되면서 CMO와 CIO 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해졌다. 이 보고서는 마케팅과 기술이 서로 긴밀하게 연결되는 현상은 이제 피할 수 없는 현실이 됐다고 밝혔다. CMO는 빅데이터, 실시간 분석, 다양한 기술 플랫폼을 활용해야 하는데, 그렇게 하려면 CIO의 승인이 필요하다.  협업이 성공하는 것처럼 보이기도 한다. CMO와 긴밀하게 협력한다고 밝힌 50%의 CIO는 회사의 경쟁력이 향상되었다고 주장했다. 이들은 전년 대비 실질적인 성장률이 1.3배 더 높았으며, 그 가운데 72%는 5% 이상의 영업이익 증가를 경험했다고 답했다. 포레스터의 부사장 겸 리서치 디렉터인 키이스 존스턴은 자신의 블로그에서 포레스터가 비즈니스에 지속해서 의미 있는 영향을 미치는 훌륭한 CMO-CIO 파트너십을 파악하기 위해 노력하고 있다고 밝혔다. 그는 “CMO와 CIO의 관계는 상식과...

CIO B2C B2B 포레스터 리서치 실적 CMO 비즈니스 성과 포레스터 협력 성장률

2019.09.04

CMO-CIO 협업이 그 어느 때보다 비즈니스 성공을 위해 중요하지만 여기에 성공을 거둔 기업은 거의 없는 것으로 조사됐다.  포레스터의 CMO-CIO 협업 : 패러독스 해결(CMO-CIO Collaboration: Resolving The Paradox ) 보고서에 따르면 CMO와 CIO를 기술 중심 솔루션 개발의 전략적 파트너로 생각한다는 B2B 브랜드 글로벌 마케팅 의사 결정권자는 12%에 불과했으며 B2C 브랜드의 경우 16%였다.  포레스터는 CMO와 CIO도 종종 목표가 다르다고 지적했다. CIO는 기술을 안전하게 구현하기 위해 비용을 최적화하는 데 중점을 두고 있으며 CMO는 고객이 여러 채널에서 브랜드 경험을 인식하는 방법에 중점을 둔다. 이 문제는 커뮤니케이션 방법의 차이와 마케팅 추진에서 CMO의 속도 요구로 인해 악화된다.   마케팅과 IT 간의 꾸준한 커뮤니케이션과 강력한 프로세스가 있다고 밝힌 B2B 브랜드의 CMO는 28%였으며 B2C 브랜드는 31%에 불과했다.  그러나 전세계 마케팅 예산의 22%가 기술로 전환되면서 CMO와 CIO 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해졌다. 이 보고서는 마케팅과 기술이 서로 긴밀하게 연결되는 현상은 이제 피할 수 없는 현실이 됐다고 밝혔다. CMO는 빅데이터, 실시간 분석, 다양한 기술 플랫폼을 활용해야 하는데, 그렇게 하려면 CIO의 승인이 필요하다.  협업이 성공하는 것처럼 보이기도 한다. CMO와 긴밀하게 협력한다고 밝힌 50%의 CIO는 회사의 경쟁력이 향상되었다고 주장했다. 이들은 전년 대비 실질적인 성장률이 1.3배 더 높았으며, 그 가운데 72%는 5% 이상의 영업이익 증가를 경험했다고 답했다. 포레스터의 부사장 겸 리서치 디렉터인 키이스 존스턴은 자신의 블로그에서 포레스터가 비즈니스에 지속해서 의미 있는 영향을 미치는 훌륭한 CMO-CIO 파트너십을 파악하기 위해 노력하고 있다고 밝혔다. 그는 “CMO와 CIO의 관계는 상식과...

2019.09.04

IT조직에서 비즈니스 성과 문화 싹을 틔우다··· 썬트러스트은행 CIO

최근 필자는 한 행사에서 썬트러스트은행의 CIO인 애닐 셰리안을 만나 IT를 백오피스에서 프론트 오피스로 가져오는 방법에 관해 이야기했다. 셰리안은 IT부서가 더 이상 ‘내부 고객’을 언급하지 않는다고 말했을 때 필자는 그것이 문화적 변화에서 빙산의 일각이라고 느꼈다. 필자는 바로 셰리안을 인터뷰하면서 2,600억 달러 규모의 자산 금융 서비스 회사에서 IT와 비즈니스 간의 간극을 없애고 관계를 강화하는 게 왜 중요한지를 물었다. 다음은 셰리안과의 일문일답이다. CIO : IT에서 ‘비즈니스 성과’ 문화를 어떻게 만들었나? 애닐 셰리안(이하 셰리안, 왼쪽 사진) : 5년 전 우리는 목적 중심의 은행이라고 말했다. 우리는 고객, 임직원, 지역사회, 주주를 위해 건전한 금융 서비스로 간다는 근본적인 목적이 있었다. 이는 우리가 여기 있는 이유며, 그 목적을 구현하는 것은 모든 팀원의 책임이다. 그렇지 않으면 은행 직원일 필요가 없다. 이 개념을 팀에 소개했을 때 팀원들은 "나는 메인프레임만 할 줄 안다. 아니면 고객들을 직접 만나는 사람들을 위한 솔루션을 개발할 뿐이다”고 말했다. 하지만 팀원들은 이제 그 점을 이해하기 시작했다. IT는 은행과 고객의 상호 작용하는 최전방에 있다는 점을 말이다. IT는 최전선에 있다. IT조직은 안정적인 재무 서비스를 위한 길을 밝힌다. 우리는 고객 지향적인 역할을 하든 그렇지 않든 동등한 파트너다. 우리 팀은 어느 그룹도 고객을 소유하고 있지 않다는 것을 알고 있다. CIO : IT팀이 나머지 현업 부서와 통합되도록 운영 모델을 어떻게 설계했나? 셰리안 : 내가 이 회사에 합류했을 때, 우리는 CTO를 구심점으로 비즈니스 중심 운영 모델을 재구성하기로 했다. 우리는 소매 CTO, 도매 CTO, 모기지 CTO, 자산 관리 CTO가 있다. 관계 매니저라는 용어는 권한과 책임이 없는 IT와 비즈니스 파트너간에 ‘허무한 분쟁&rsqu...

CIO 은행 금융 비즈니스 성과 CTO 문화 운영 썬트러스트은행

2017.06.22

최근 필자는 한 행사에서 썬트러스트은행의 CIO인 애닐 셰리안을 만나 IT를 백오피스에서 프론트 오피스로 가져오는 방법에 관해 이야기했다. 셰리안은 IT부서가 더 이상 ‘내부 고객’을 언급하지 않는다고 말했을 때 필자는 그것이 문화적 변화에서 빙산의 일각이라고 느꼈다. 필자는 바로 셰리안을 인터뷰하면서 2,600억 달러 규모의 자산 금융 서비스 회사에서 IT와 비즈니스 간의 간극을 없애고 관계를 강화하는 게 왜 중요한지를 물었다. 다음은 셰리안과의 일문일답이다. CIO : IT에서 ‘비즈니스 성과’ 문화를 어떻게 만들었나? 애닐 셰리안(이하 셰리안, 왼쪽 사진) : 5년 전 우리는 목적 중심의 은행이라고 말했다. 우리는 고객, 임직원, 지역사회, 주주를 위해 건전한 금융 서비스로 간다는 근본적인 목적이 있었다. 이는 우리가 여기 있는 이유며, 그 목적을 구현하는 것은 모든 팀원의 책임이다. 그렇지 않으면 은행 직원일 필요가 없다. 이 개념을 팀에 소개했을 때 팀원들은 "나는 메인프레임만 할 줄 안다. 아니면 고객들을 직접 만나는 사람들을 위한 솔루션을 개발할 뿐이다”고 말했다. 하지만 팀원들은 이제 그 점을 이해하기 시작했다. IT는 은행과 고객의 상호 작용하는 최전방에 있다는 점을 말이다. IT는 최전선에 있다. IT조직은 안정적인 재무 서비스를 위한 길을 밝힌다. 우리는 고객 지향적인 역할을 하든 그렇지 않든 동등한 파트너다. 우리 팀은 어느 그룹도 고객을 소유하고 있지 않다는 것을 알고 있다. CIO : IT팀이 나머지 현업 부서와 통합되도록 운영 모델을 어떻게 설계했나? 셰리안 : 내가 이 회사에 합류했을 때, 우리는 CTO를 구심점으로 비즈니스 중심 운영 모델을 재구성하기로 했다. 우리는 소매 CTO, 도매 CTO, 모기지 CTO, 자산 관리 CTO가 있다. 관계 매니저라는 용어는 권한과 책임이 없는 IT와 비즈니스 파트너간에 ‘허무한 분쟁&rsqu...

2017.06.22

'갑과 을을 넘어' 전략적인 관계 수립을 위한 5가지

IT업체와의 관계가 불만스러운가? IT업체들과 전략적인 관계를 맺도록 도전해 보자. 그리고 만약 그들이 전략적인 관계를 맺으려 하지 않는다면, 주저하지 말고 다른 IT업체로 바꿔보자.   이미지 출처 : Thinkstock IT업체와의 관계가 엉망이라면 금방 확연히 알 수 있다. 벤더가 납기 등 약속을 지키지 않는가? 예상 밖의 문제가 발생하면 더 많은 돈을 내야 해결해 주나? 그런데 비용이 매우 비싼가? IT업체와의 관계에서 진짜 문제는 앞서 언급한 문제들을 해결할 방법을 파악하는 것이다. 먼저 문제가 뭔지 정확히 질문해봐야 한다. IT업체가 단기적인 관계, (IT업체에게 유리한) 일방적인 관계, 거래 관계에만 관심을 두고 있을까? 아니면 장기적이고, (고객사와 IT업체 모두에게 이익이 되는) 상호호혜적인 관계, 전략적 관계를 중시하고 있을까? 이 질문의 답이 CIO에게 필요한 전부다. '씹다 뱉는 껌'같은 거래 관계 우리 모두 거래 관계에 익숙하다. 고객은 뭔가 맘에 안 드는 부분이 있을 때 관계를 깨고 다른 관계를 찾아 나선다. 껌 소비가 좋은 예가 될 수 있다. 고객들은 씹고 있는 껌이 맘에 들지 않으면 다른 브랜드의 껌을 산다. 제조사에게 불평불만을 적은 편지를 쓰는 사람은 거의 없다. 헛수고나 다름 없기 때문이다. 편지지, 봉투, 우표 값이 껌 값보다 훨씬 비싸다. 드럭 스토어(약국이 있는 슈퍼마켓), 슈퍼마켓, 집 수리 서비스 같은 경우 거래 관계를 체결해 유지해도 아무런 문제가 되지 않는다. 그러나 사탕이나 토마토, 배관 수리 서비스보다 훨씬 더 많은 것이 걸려있는 경우 이런 거래 관계가 바람직하지 않다. 기업은 조직의 임무 수행에 필수적인 활동을 지원하기 위해 데이터 센터용 하드웨어, 사무와 통신 서비스, 콜센터와 컨설팅 서비스용 애플리케이션 등 제품과 서비스를 업체로부터 구입한다. 아주 값비싼 제품과 서비스다. 도입 이후의 '출구' 비용도 상당하다. IT업체도...

영업 CIO 관계 비즈니스 성과 IT업체 신뢰 갑을 전략적인 관계 위험 공유

2015.08.20

IT업체와의 관계가 불만스러운가? IT업체들과 전략적인 관계를 맺도록 도전해 보자. 그리고 만약 그들이 전략적인 관계를 맺으려 하지 않는다면, 주저하지 말고 다른 IT업체로 바꿔보자.   이미지 출처 : Thinkstock IT업체와의 관계가 엉망이라면 금방 확연히 알 수 있다. 벤더가 납기 등 약속을 지키지 않는가? 예상 밖의 문제가 발생하면 더 많은 돈을 내야 해결해 주나? 그런데 비용이 매우 비싼가? IT업체와의 관계에서 진짜 문제는 앞서 언급한 문제들을 해결할 방법을 파악하는 것이다. 먼저 문제가 뭔지 정확히 질문해봐야 한다. IT업체가 단기적인 관계, (IT업체에게 유리한) 일방적인 관계, 거래 관계에만 관심을 두고 있을까? 아니면 장기적이고, (고객사와 IT업체 모두에게 이익이 되는) 상호호혜적인 관계, 전략적 관계를 중시하고 있을까? 이 질문의 답이 CIO에게 필요한 전부다. '씹다 뱉는 껌'같은 거래 관계 우리 모두 거래 관계에 익숙하다. 고객은 뭔가 맘에 안 드는 부분이 있을 때 관계를 깨고 다른 관계를 찾아 나선다. 껌 소비가 좋은 예가 될 수 있다. 고객들은 씹고 있는 껌이 맘에 들지 않으면 다른 브랜드의 껌을 산다. 제조사에게 불평불만을 적은 편지를 쓰는 사람은 거의 없다. 헛수고나 다름 없기 때문이다. 편지지, 봉투, 우표 값이 껌 값보다 훨씬 비싸다. 드럭 스토어(약국이 있는 슈퍼마켓), 슈퍼마켓, 집 수리 서비스 같은 경우 거래 관계를 체결해 유지해도 아무런 문제가 되지 않는다. 그러나 사탕이나 토마토, 배관 수리 서비스보다 훨씬 더 많은 것이 걸려있는 경우 이런 거래 관계가 바람직하지 않다. 기업은 조직의 임무 수행에 필수적인 활동을 지원하기 위해 데이터 센터용 하드웨어, 사무와 통신 서비스, 콜센터와 컨설팅 서비스용 애플리케이션 등 제품과 서비스를 업체로부터 구입한다. 아주 값비싼 제품과 서비스다. 도입 이후의 '출구' 비용도 상당하다. IT업체도...

2015.08.20

CFO가 CIO에게 바라는 5가지

IT가 핵심 비즈니스 기능으로 발전하면서, CFO와 CIO는 최상의 비즈니스 성과를 일궈내기 위해 역동적인 동맹 관계를 발전시켜 나가야 한다. 그러나 이런 동맹 관계에 대한 기대치가 일치하느냐 그렇지 않느냐는 조직 내 IT가 얼마나 성숙했는지에 따라 좌우된다. 전통적으로 CIO와 CFO는 대척점에 놓여 있다. 그러나 액센츄어와 오라클의 의뢰로 론지튜드 리서치(Longitude Research)가 조사한 결과 보고서인 '변화의 촉매인 CFO(CFO as Catalyst for Change)'에 따르면, CIO와의 협력 관계가 개선됐다고 답한 CFO의 비율이 84%에 달했다. 또한 <CIO>가 만난 CFO 모두 CIO와 좋은 업무 관계를 유지하고 있다고 말했다. 이런 관계가 계속되려면, CFO가 CIO에게 바라는 5가지를 알아야 한다. 1. 비즈니스 전략에 맞는 IT투자 CIO들은 IT를 비즈니스를 위한 전략적 자산으로 전환시킬 기회를 갖고 있다. 그러기 위해서는 기술 투자가 비즈니스 성과로 이어지는 방향을 살펴야 한다. 브리스베인 공항(Brisbane Aiport Corporation)의 CFO 마이클 브래드번은 "전략 개발에 그치지 않고, 실제 전략 이행을 돕는 역할을 할 기회를 CIO들이 가지고 있다. CIO의 핵심 역량은 조직이 크게 발전할 수 있도록 돕는 것이다. 경영진 회의에 참석하는 유능한 CIO는 그냥 CIO가 아니다. 특별한 전문성을 가지고 비즈니스 문제를 해결하는 비즈니스맨이다"고 강조했다. 기존의 이기종 시스템을 효율화하는 방법, 클라우드와 애널리틱스, 빅 데이터 등의 신기술을 도입할 시기와 방법에 대해 시의 적절하게 조언하고, 증가하고 있는 사이버 공격으로부터 조직을 적절히 보호하는 것 등이 이런 역할에 포함된다. 액센츄어 스트래티지(Accenture Strategy)의 재무 및 엔터프라이즈 성과(Finance and Enterprise Performance...

협업 의사 결정 설득 비즈니스 성과 딜로이트 IT투자 액센츄어 관계 CFO 재무 CEO 오라클 CIO C-레벨

2014.09.11

IT가 핵심 비즈니스 기능으로 발전하면서, CFO와 CIO는 최상의 비즈니스 성과를 일궈내기 위해 역동적인 동맹 관계를 발전시켜 나가야 한다. 그러나 이런 동맹 관계에 대한 기대치가 일치하느냐 그렇지 않느냐는 조직 내 IT가 얼마나 성숙했는지에 따라 좌우된다. 전통적으로 CIO와 CFO는 대척점에 놓여 있다. 그러나 액센츄어와 오라클의 의뢰로 론지튜드 리서치(Longitude Research)가 조사한 결과 보고서인 '변화의 촉매인 CFO(CFO as Catalyst for Change)'에 따르면, CIO와의 협력 관계가 개선됐다고 답한 CFO의 비율이 84%에 달했다. 또한 <CIO>가 만난 CFO 모두 CIO와 좋은 업무 관계를 유지하고 있다고 말했다. 이런 관계가 계속되려면, CFO가 CIO에게 바라는 5가지를 알아야 한다. 1. 비즈니스 전략에 맞는 IT투자 CIO들은 IT를 비즈니스를 위한 전략적 자산으로 전환시킬 기회를 갖고 있다. 그러기 위해서는 기술 투자가 비즈니스 성과로 이어지는 방향을 살펴야 한다. 브리스베인 공항(Brisbane Aiport Corporation)의 CFO 마이클 브래드번은 "전략 개발에 그치지 않고, 실제 전략 이행을 돕는 역할을 할 기회를 CIO들이 가지고 있다. CIO의 핵심 역량은 조직이 크게 발전할 수 있도록 돕는 것이다. 경영진 회의에 참석하는 유능한 CIO는 그냥 CIO가 아니다. 특별한 전문성을 가지고 비즈니스 문제를 해결하는 비즈니스맨이다"고 강조했다. 기존의 이기종 시스템을 효율화하는 방법, 클라우드와 애널리틱스, 빅 데이터 등의 신기술을 도입할 시기와 방법에 대해 시의 적절하게 조언하고, 증가하고 있는 사이버 공격으로부터 조직을 적절히 보호하는 것 등이 이런 역할에 포함된다. 액센츄어 스트래티지(Accenture Strategy)의 재무 및 엔터프라이즈 성과(Finance and Enterprise Performance...

2014.09.11

아웃소싱 주요 이슈는 '여전히 SLA'

기업이 아웃소싱 도입을 결정할 때, 여전히 서비스 수준 협약(SLA)을 어떻게 맺을 것인가에 더 공을 들이는 것으로 조사됐다. 액센츄어와 셰여드 서비스 앤 아웃소싱 네트워크(SSON)의 최근 조사에 따르면, 아웃소싱 고객과 제공업체가 기본 SLA에 집중하는 동안, 비즈니스 전략이 아웃소싱 관계에서 짧은 고백을 얻고 있은 것으로 나타났다. 조사에 응한 600명 가운데 42%는 SLA에 대해 논의하는데 너무 많은 시간을 보냈고 비즈니스 성과에 동의하는 데는 충분한 시간을 할애하지 못했다고 말했다. 반면 또 다른 25%는 SLA에 많은 시간을 보내지만 오히려 비즈니스 성과가 감소하고 있다고 대답했다. 액센츄어에서 북미 비즈니스 프로세스 아웃소싱의 매니징 디렉터인 톰 프팃은 SLA 논의 시간에 대해 다음과 같이 지적했다. “까다롭고 상세한 SLA는 IT와 비즈니스 프로세스 아웃소싱 계약에서 매우 중요하다. 그러나 고객과 아웃소싱 제공업체의 관계에서 보면, 아웃소싱보다 훨씬 더 규모가 큰 비즈니스 트랜스포메이션 기회에서 고객과 업체 모두 만족할만한 결과를 얻을 수 있다.” “SLA는 모든 관리 서비스 계약서에서 중요한 부분 중 하나다. 고객과 아웃소싱 업체는 기대 수준과 필요 서비스 성과 목표를 정할 수 있다. 그러나 SLA의 대부분은 비즈니스 성과보다는 프로세스가 얼마나 들어가느냐를 측정하는 데 초점이 맞춰져 있다”라고 프팃은 덧붙였다. 서비스 운영에만 초점을 맞추면, 아웃소싱의 가치를 근시안적인 비용 절감에만 둘 수밖에 없다. 실제로 이 조사에 응한 사람들 가운데 58%는 아웃소싱을 하려는 가장 큰 이유에 대해 비용 절감이라고 말했고 19%는 자원 접근과 역량이라고 답했으며 12%는 리스크 감소라고 응답했다. 게다가, 응답자들이 말한 아웃소싱의 가장 큰 도전은 트랜스포메이션과 변화관리였다. 기업들은 경제 상황, 기술과 글로벌 전략의 변화 등을 고려해 아웃소싱을 결정하는 것으로 조...

아웃소싱 SLA 액센츄어 비즈니스 성과 SSON

2011.05.25

기업이 아웃소싱 도입을 결정할 때, 여전히 서비스 수준 협약(SLA)을 어떻게 맺을 것인가에 더 공을 들이는 것으로 조사됐다. 액센츄어와 셰여드 서비스 앤 아웃소싱 네트워크(SSON)의 최근 조사에 따르면, 아웃소싱 고객과 제공업체가 기본 SLA에 집중하는 동안, 비즈니스 전략이 아웃소싱 관계에서 짧은 고백을 얻고 있은 것으로 나타났다. 조사에 응한 600명 가운데 42%는 SLA에 대해 논의하는데 너무 많은 시간을 보냈고 비즈니스 성과에 동의하는 데는 충분한 시간을 할애하지 못했다고 말했다. 반면 또 다른 25%는 SLA에 많은 시간을 보내지만 오히려 비즈니스 성과가 감소하고 있다고 대답했다. 액센츄어에서 북미 비즈니스 프로세스 아웃소싱의 매니징 디렉터인 톰 프팃은 SLA 논의 시간에 대해 다음과 같이 지적했다. “까다롭고 상세한 SLA는 IT와 비즈니스 프로세스 아웃소싱 계약에서 매우 중요하다. 그러나 고객과 아웃소싱 제공업체의 관계에서 보면, 아웃소싱보다 훨씬 더 규모가 큰 비즈니스 트랜스포메이션 기회에서 고객과 업체 모두 만족할만한 결과를 얻을 수 있다.” “SLA는 모든 관리 서비스 계약서에서 중요한 부분 중 하나다. 고객과 아웃소싱 업체는 기대 수준과 필요 서비스 성과 목표를 정할 수 있다. 그러나 SLA의 대부분은 비즈니스 성과보다는 프로세스가 얼마나 들어가느냐를 측정하는 데 초점이 맞춰져 있다”라고 프팃은 덧붙였다. 서비스 운영에만 초점을 맞추면, 아웃소싱의 가치를 근시안적인 비용 절감에만 둘 수밖에 없다. 실제로 이 조사에 응한 사람들 가운데 58%는 아웃소싱을 하려는 가장 큰 이유에 대해 비용 절감이라고 말했고 19%는 자원 접근과 역량이라고 답했으며 12%는 리스크 감소라고 응답했다. 게다가, 응답자들이 말한 아웃소싱의 가장 큰 도전은 트랜스포메이션과 변화관리였다. 기업들은 경제 상황, 기술과 글로벌 전략의 변화 등을 고려해 아웃소싱을 결정하는 것으로 조...

2011.05.25

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