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인터뷰 | 美 항공업체 CIO 셰릴 번턴이 바라보는 디지털 전환과 혼합 근무

2022.11.04 CIO Staff  |  CIO
미국의 항공기 제작사 걸프스트림 에어로스페이스(Gulfstream Aerospace)의 CIO 셰릴 번턴이 제조업의 디지털 전환과 회사가 개발한 어질리티 레이어(agility layer)에 관해 얘기했다. 
 
ⓒGetty Images Bank

걸프스트림 에어로스페이스는 미국 제너럴 다이내믹스 산하의 항공기 제작회사다. 부자들이 타는 호화로운 개인 제트기의 대명사로 알려져 있으며, 대중매체에 자주 등장한다. 1958년 그루만 걸프스트림 I(Gruman Gulfstream I)를 출시하며 시작한 회사는 현재 전 세계적으로 약 3,000대의 비즈니스용 제트기를 운용하고 있다.

회사의 SVP 겸 CIO 셰릴 번턴은 2015년 합류해 해당 제조사의 비즈니스 기술 사업부를 이끌어왔다. 회사의 모든 기술 솔루션, 사이버 보안 및 디지털 전환 전략을 감독한다. 

이 역할은 지금까지 그가 맡았던 임원직과 달랐다. 이전 회사에서는 제품이 팔리면 적어도 다음 분기에는 해당 제품이 고객에게 전달됐다. 하지만 걸프스트림에서는 제품이 전달되기까지 몇 년이 걸릴 수 있다. 이에 더해 항공기는 대략 40년 이상 쓰이므로 교체 주기가 매우 길다.

제조업에 오래 몸담아온 번턴도 이 점이 독특했다고 전했다. 그는 걸프스트림 같은 항공기 회사는 이러한 특성상 장기적인 관점과 단기적인 관점이 조화를 이루어야 한다고 설명했다. 그에 따르면 우선순위를 정하고 이를 철저히 따르는 집중력이 이 일의 핵심이다. 

번턴은 "멋져 보이는 차세대 기술 트렌드에 한 눈 팔지 않고 이미 진행 중인 디지털 전환에 집중해야 한다"라며 "앞으로 4년 동안 디지털 전환을 위해 해야 할 일이 산더미다. 집중하지 않으면 삼천포로 빠지기 쉽다. 현재 회사는 모든 시간, 자원, 그리고 관리 역량을 디지털 전환을 성공적으로 완수하는 데 쏟고 있다"라고 말했다. 

그가 내리는 결정은 회사 전반에 큰 파급효과를 일으킨다. 번턴은 "5명 남짓이 아니라 5,000명 규모의 사람들이 일하는 방식을 디지털화해야 한다. 막중한 임무가 아닐 수 없다"라고 말했다. 그는 효과적인 리더가 되려면 직장 생활이 처음이거나 인맥이 없는 직원들을 세심하게 살피는 것이 중요하다고 강조했다. 

번턴은 "앞으로 힘든 시기가 몇 년간 계속될 것이다. 이런 상황에서는 서로를 진심으로 걱정하고 챙겨야 한다"라고 말했다. 동시에 그는 "난세에는 영웅이 빛을 발하는 법이다. 리더가 될 만한 인재가 두드러진다. 반면 리더십 코칭이 필요한 사람도 보인다"라고 말했다. 
 
걸프스트림 에어로스페이스의 CIO 셰릴 번턴. ⓒCIO

<CIO닷컴>은 셰릴 번턴과의 인터뷰에서 디지털 전환, 혼합 근무, 공급망 차질 등을 비롯한 여러 주제에 대해 얘기를 나눴다. 

디지털 전환 과정에 관해: 회사가 하는 모든 일은 고객이 중심이다. 주문한 항공기를 전달할 때나 고객을 지원할 때나 최고의 경험을 제공하는 게 목표다. 회사는 적지 않은 기술 부채를 떠안고 있어 IT 팀은 어떻게 하면 원활하게 운영할 수 있을지 심사숙고한다. '5년에 걸쳐 10억 달러 정도의 자금을 주면 멋진 디지털 환경을 가지고 돌아오겠다'라고 말할 수 없기 때문이다.

그래서 고안한 아이디어가 어질리티 레이어(agility layer)다. 분리된 8개의 시스템을 통합한 것으로, 사용자는 더 이상 각기 다른 시스템에 별도로 접속하지 않아도 된다. 이전에는 직접 처리해야 했던 작업이 알아서 처리된다. 예컨대 예전처럼 온갖 서류를 인쇄해 부품 번호를 일일이 적고 업무 지시사항을 기억해야 할 필요가 없다. 노트북만 있으면 제조 과정을 거치고 있는 항공기에 들어가 모든 것을 한 번에 확인할 수 있다.  

비즈니스 기술 사업부에 관해: 나를 믿고 지금까지 함께 해 온 임원진이 있어 큰 행운이라고 생각한다. 7년 전부터 디지털 혁신을 같이 일구면서 끈끈한 팀워크를 다져왔다. 리더십 팀은 항상 미래에 대해 생각하며 회사가 하는 모든 일이 사업에 도움이 되도록 노력한다. 

구조에 관해 얘기하자면, 사업 운영과 관련된 애플리케이션 팀은 3곳이다. 먼저 엔지니어링과 혁신을 비롯해 모든 제품의 라이프사이클 관리를 전담하는 팀이 있다. 항공기는 엄청난 엔지니어링 역량이 투입되는 제품이며, 2,500명이 넘는 엔지니어가 일하고 있다. 이 외에 글로벌 인프라팀과 정보 보안 팀이 있다. 

공급망 차질 문제에 관해: 공급망 차질로 모든 부품을 수급하기 어려워졌다. AP나 서버도 마찬가지다. 원래 회사는 항상 다양한 공급처에 안전 재고를 확보해 놓으며, 공급업체와 원활하게 협력해왔다. 어떤 부품이 필요하면 1~2일 이내에 전달받을 수 있었다. 그러나 공급망 차질로 인해 며칠이 몇 달로 늘어났다. 현재 상황은 점차 더욱 악화돼 몇 달이 1년쯤으로 늘었다 해도 과언이 아니다. 

혼합 근무에 관해: 격납고에 직접 가보면 열정이 생긴다. 고품질의 항공기를 만들기 위해 엔지니어들이 쏟아붓는 노력과 디테일에 대한 집착을 몸소 느끼면 지원 업무를 하는 사람으로서 큰 사명감을 느끼게 된다. 혼합 근무를 하면 이런 동기부여를 얻기 쉽지 않다. 그래서 이 일에는 현장 감각이 매우 중요하다. 

2020년 6월부터 직원들은 원격 근무를 벗어나 사무실로 돌아오기 시작했다. 많은 사람이 너무 이른 게 아니냐고 지적했다. 돌이켜봐도 잘한 일이었다. 원격 근무가 길어지면 길어질수록 현장으로 복귀하고 싶은 마음이 줄어들기 마련이다. 

물론 이런 마음이 드는 건 당연하다. 하지만 현장 근무는 단지 이 회사의 문화에 그치지 않는다. 제조업의 본질에 더 가깝다고 할 수 있다. 왜냐면 제조 회사 직원의 3/4은 무조건 현장에 있어야 하기 때문이다. 집안 거실에 착륙 시설을 설치할 수는 없는 노릇이다. 그렇다고 어떤 직원은 집에서 일하고 어떤 직원은 현장에서 일하기에도 곤란하다. 
이 외에 풀타임으로 일하면서 어느 정도 승진을 바란다면 커리어 측면에서 현장 근무는 필수에 가깝다. 매일은 아니더라도 현장 근무를 아예 안 할 수는 없다. 

여성 직원 지원에 관해: 회사는 최근 여성 직원을 위한 자원 지원 그룹(Women’s Employee Resource Group)를 꾸렸다. 내가 여성 임원으로서 책임을 맡았다. 노동 시장에는 더 다양한 인재가 필요하다. IT 부문에서 여성이 겪는 어려움은 널리 알려져 있으며, 회사도 균형 잡힌 채용을 위해 많은 노력을 기울이고 있지만 아직 역부족이다. 현재 회사가 운영하는 주요 사업 부문 중 하나를 여성 임원이 이끌고 있다. CEO가 여성을 임원 수준으로 성장시키고자 노력을 아끼지 않고 있고, 그 노력의 일환이 바로 나다. ciokr@idg.co.kr
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