2020.04.06

유제품·곡물·가축 생산 높이는 IT 이야기··· 미 랜드 오레이크스 사례

Martha Helle | CIO
1924년 출범한 미국 최대 농업협동조합인 랜드 오레이크스(Land O’Lakes, Inc.)는 우유 제품, 곡물, 동물 영양 제품을 농민조합을 대신해 판매하는 사업을 하고 있다. 그러나 디지털 시대가 도래하면서 모든 것이 변하고 있다. 농민들은 이제 로봇 착유기, 가축의 건강과 사료량을 결정하는 애널리틱스, 농지의 질과 성과를 평가하는 위성 이미지를 활용하고 있다. 
 
Land O’Lakes, Inc.

마크 칼슨은 2012년 랜드 오레이크스에 입사한 후 2018년 CTO가 되었다. 그는 “우리가 회원, 소매업체, 딜러, 고객이 사업을 효과적으로 운영하는 데 도움을 준다. 기술은 조합 회원이 필요로 하는 핵심 요소로 자리 잡았다. 따라서 IT는 우리의 임무에 매우 긴밀하게 연결되어야 한다. 조합원의 유제품, 곡물, 가축 생산의 가치를 최대화하는 것이다”라고 말했다. 

IT와 임무의 연결 
칼슨은 임무와 IT를 연결하는 첫 단계로서 비즈니스 리더 체제로 팀을 개편하였다. 이들은 동물, 유제품, 농업 사업을 전담하고, 아울러 공급망과 회사 기능들을 책임진다. 

칼슨은 “현업 임원들에겐 사업에 주력하거나 사업을 전담할 팀이 없었다. 따라서 이들에게 비즈니스 애널리스트, 지원 인력, 프로젝트 매니저 등의 자원을 할당했다. 향후 사업 중심의 제품 팀을 확립하려는 포석이었다”라고 이야기했다. 

그러나 칼슨은 거기서 멈추지 않았다. 보상이 행동의 촉매가 된다는 것을 알고, 지난 가을, ‘열심히 일한 것’에 대한 보상으로 기술 솔루션의 비즈니스 성과에 직접 연결해 상여금으로 대체하는 시범 프로그램을 도입했다. 시범 프로그램은 성공적이었고, 이제 프로그램을 확대 중이다.  

적용 방법  
새로운 팀 정비 및 상여금 프로그램은 실무에서 어떻게 작용하는가? 낡은 조달 프로세스 및 애플리케이션을 신기술로 대체한다고 하자. 신기술은 완전히 자동화된 공급자 카탈로그를 전달하고, 조합원과 공급자 네트워크가 직접 연결되는 포털을 제공하고, 과거에는 종이로 가득했던 청구서 작업을 자동화할 것이다. 

1. 제품 팀을 소집하라. 칼슨은 구현을 단순히 IT 프로젝트로 취급하지 않는다. 대신 공급망, 재무, HR, IT, 통합 협력사의 구성원들로 교차 기능팀을 구성한다. 

2. 지표를 정의하라. 팀은 서로 협력해 비즈니스 사례를 구성하고 성공 기준 및 원하는 비즈니스 성과를 정의한다. 최종 승인은 공급망과 재무 측에서 한다. 이번 비즈니스 사례는 RFP 이니셔티브로부터 200만 달러를 절감하고, 특정일까지 구형 애플리케이션 및 호스팅을 해체하며, 청구서 작업의 50%를 자동화하고, 완전 자립형 공급자의 수를 218곳에서 654곳으로 3배 늘리는 것이었다. 

3. 단기 및 장기 상여금을 제도화하라. 이 프로젝트를 위해 칼슨과 공급망 책임자는 상여금 총액을 결정한다. 상여금 분배는 팀 구성원의 직급과 기여에 따라 달라진다. 예를 들어 구성원이 맡은 역할, 팀에 전적으로 관여했는지, 부분적으로 관여했는지 등이다. 칼슨에 따르면 총액의 처음 25%는 내면적이고, 프로젝트 완료 시 주어진다. 상여금은 딜리버리 시한 및 예산 예측을 달성한 팀이 받는다. 그러나 나머지 75%는 칼슨이 외면적 지표라고 부르는 것에 의해 결정된다. 

칼슨은 “프로젝트가 완료된 지 1년 후 실질적인 비즈니스 혜택이 있었는지 평가한다. 이는 비즈니스 사례의 맨 첫 부분에 구체적으로 명시된다. 솔루션을 배포하면 약간의 상여금을 받지만, 비즈니스 사례에 기여한다면 더 많은 상여금을 받는다”라고 말했다. 

장기적 비즈니스 가치에 대한 상여금 
칼슨이 새 상여금 제도에서 가진 목표는 제품 팀이 새 시스템을 지원하는데, 그리고 장기적 혜택을 위해 지속해서 변화하는데, 더 많은 투자를 하도록 하는 것이다. 

그는 “과거, 열심히 일한 팀은 즉석 상여금을 지급받았다. 그러면 이들은 다른 프로젝트로 일을 하러 떠난다. 지금은 장기적으로 보상을 받기 때문에, 그리고 지원팀은 이제 비즈니스 리더에게 보고를 하기 때문에 팀의 초점이 변화하였다. 과거와 달리 개발자는 지원 요청 및 제품의 지속적인 정교화에 더 흥미를 갖는다. 그들은 “해외 팀에게 도움을 받을 수 있는지 알아보라”고 말하는 것을 멈추었다. 

장기적 비즈니스 가치에 보상을 준다면 IT와 비즈니스가 서로 긴밀히 통합되고 랜드 오레이크스 회원을 위한 솔루션이 고급화되는 이점이 있다. 그러나 칼슨은 새 보너스 프로그램에서 2가지 추가적 혜택을 보았다. 그는 “낡은 즉석 보너스 모델은 때에 따라 팀에게 주먹구구식으로 비쳤다. 한 팀은 상여금을 받고 다른 팀은 받지 못하는 이유를 이해하지 못했다. 새 모델은 모든 것을 보다 투명하게 만든다”라고 이야기했다. 

또한 칼슨은 새로운 인센티브 제도가 인재 유지 혜택도 있다고 생각했다. 

그는 “장기적 혜택을 1년 넘게 연장한다면 사람들은 여러 프로젝트에서 일하게 된다. 이들의 장기 상여금은 계속 누적될 것이다. 앞으로 몇 해 동안 여러 변화의 혜택을 받기까지 새 일자리를 찾을 겨를이 없을 것이다”라고 말했다. 

시범 프로그램에서 얻은 3가지 교훈 
장기적이고 비즈니스 가치에 중심을 둔 인센티브 프로그램을 수립하는 데 관심이 있는 사람들을 위해 칼슨은 아래와 같이 조언했다. 

복잡해질 것으로 생각하라: 이들을 일일이 파악하는 것은 어려운 일이었다. 프로젝트에 드나드는 사람이 매우 많기 때문이다. 한시적으로 일하는 사람보다 더 많은 기여를 하는 사람에게 보상해야 한다. 일을 실제로 한 사람에게 그에 걸맞은 보너스를 지급하고 싶다. 이를 정립하는 데는 생각보다 시간이 오래 걸린다. 

상여금을 프로젝트 지출에 포함하라: 과거, 즉석 보너스는 IT예산에서 나왔다. 기본적으로 칼슨이 팀에게 재량껏 상여금을 주도록 자금을 준 것이다. 그러나 새 프로그램에서는, 프로젝트 달성에 필요한 다른 자원과 마찬가지로, 처음부터 프로젝트 예산의 일부다.

팀의 우려를 줄여라: 칼슨은 “팀에게 추가 보상이 임의적 즉석 상여금을 대체할 것임을 알려라. 상여금을 없애는 것이 아니라 팀이 더 많은 수익을 올리도록 하려는 것임을 알려라”라고 당부했다. 

칼슨은 시범 인센티브 사업의 성공에 만족하고, 이를 전면적으로 전개했을 때의 결과를 보고 싶어 한다. 그러나 결과를 알려면 몇 년이 걸릴 것임을 알고 있다. 그는 “앞으로 여러 해 동안 프로그램을 상세히 검토할 것이다. 그러면 비참하게 실패했는지, 크게 성공했는지 알게 될 것이다”라고 말했다. 

* Martha Heller는 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO이며, CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr
 



2020.04.06

유제품·곡물·가축 생산 높이는 IT 이야기··· 미 랜드 오레이크스 사례

Martha Helle | CIO
1924년 출범한 미국 최대 농업협동조합인 랜드 오레이크스(Land O’Lakes, Inc.)는 우유 제품, 곡물, 동물 영양 제품을 농민조합을 대신해 판매하는 사업을 하고 있다. 그러나 디지털 시대가 도래하면서 모든 것이 변하고 있다. 농민들은 이제 로봇 착유기, 가축의 건강과 사료량을 결정하는 애널리틱스, 농지의 질과 성과를 평가하는 위성 이미지를 활용하고 있다. 
 
Land O’Lakes, Inc.

마크 칼슨은 2012년 랜드 오레이크스에 입사한 후 2018년 CTO가 되었다. 그는 “우리가 회원, 소매업체, 딜러, 고객이 사업을 효과적으로 운영하는 데 도움을 준다. 기술은 조합 회원이 필요로 하는 핵심 요소로 자리 잡았다. 따라서 IT는 우리의 임무에 매우 긴밀하게 연결되어야 한다. 조합원의 유제품, 곡물, 가축 생산의 가치를 최대화하는 것이다”라고 말했다. 

IT와 임무의 연결 
칼슨은 임무와 IT를 연결하는 첫 단계로서 비즈니스 리더 체제로 팀을 개편하였다. 이들은 동물, 유제품, 농업 사업을 전담하고, 아울러 공급망과 회사 기능들을 책임진다. 

칼슨은 “현업 임원들에겐 사업에 주력하거나 사업을 전담할 팀이 없었다. 따라서 이들에게 비즈니스 애널리스트, 지원 인력, 프로젝트 매니저 등의 자원을 할당했다. 향후 사업 중심의 제품 팀을 확립하려는 포석이었다”라고 이야기했다. 

그러나 칼슨은 거기서 멈추지 않았다. 보상이 행동의 촉매가 된다는 것을 알고, 지난 가을, ‘열심히 일한 것’에 대한 보상으로 기술 솔루션의 비즈니스 성과에 직접 연결해 상여금으로 대체하는 시범 프로그램을 도입했다. 시범 프로그램은 성공적이었고, 이제 프로그램을 확대 중이다.  

적용 방법  
새로운 팀 정비 및 상여금 프로그램은 실무에서 어떻게 작용하는가? 낡은 조달 프로세스 및 애플리케이션을 신기술로 대체한다고 하자. 신기술은 완전히 자동화된 공급자 카탈로그를 전달하고, 조합원과 공급자 네트워크가 직접 연결되는 포털을 제공하고, 과거에는 종이로 가득했던 청구서 작업을 자동화할 것이다. 

1. 제품 팀을 소집하라. 칼슨은 구현을 단순히 IT 프로젝트로 취급하지 않는다. 대신 공급망, 재무, HR, IT, 통합 협력사의 구성원들로 교차 기능팀을 구성한다. 

2. 지표를 정의하라. 팀은 서로 협력해 비즈니스 사례를 구성하고 성공 기준 및 원하는 비즈니스 성과를 정의한다. 최종 승인은 공급망과 재무 측에서 한다. 이번 비즈니스 사례는 RFP 이니셔티브로부터 200만 달러를 절감하고, 특정일까지 구형 애플리케이션 및 호스팅을 해체하며, 청구서 작업의 50%를 자동화하고, 완전 자립형 공급자의 수를 218곳에서 654곳으로 3배 늘리는 것이었다. 

3. 단기 및 장기 상여금을 제도화하라. 이 프로젝트를 위해 칼슨과 공급망 책임자는 상여금 총액을 결정한다. 상여금 분배는 팀 구성원의 직급과 기여에 따라 달라진다. 예를 들어 구성원이 맡은 역할, 팀에 전적으로 관여했는지, 부분적으로 관여했는지 등이다. 칼슨에 따르면 총액의 처음 25%는 내면적이고, 프로젝트 완료 시 주어진다. 상여금은 딜리버리 시한 및 예산 예측을 달성한 팀이 받는다. 그러나 나머지 75%는 칼슨이 외면적 지표라고 부르는 것에 의해 결정된다. 

칼슨은 “프로젝트가 완료된 지 1년 후 실질적인 비즈니스 혜택이 있었는지 평가한다. 이는 비즈니스 사례의 맨 첫 부분에 구체적으로 명시된다. 솔루션을 배포하면 약간의 상여금을 받지만, 비즈니스 사례에 기여한다면 더 많은 상여금을 받는다”라고 말했다. 

장기적 비즈니스 가치에 대한 상여금 
칼슨이 새 상여금 제도에서 가진 목표는 제품 팀이 새 시스템을 지원하는데, 그리고 장기적 혜택을 위해 지속해서 변화하는데, 더 많은 투자를 하도록 하는 것이다. 

그는 “과거, 열심히 일한 팀은 즉석 상여금을 지급받았다. 그러면 이들은 다른 프로젝트로 일을 하러 떠난다. 지금은 장기적으로 보상을 받기 때문에, 그리고 지원팀은 이제 비즈니스 리더에게 보고를 하기 때문에 팀의 초점이 변화하였다. 과거와 달리 개발자는 지원 요청 및 제품의 지속적인 정교화에 더 흥미를 갖는다. 그들은 “해외 팀에게 도움을 받을 수 있는지 알아보라”고 말하는 것을 멈추었다. 

장기적 비즈니스 가치에 보상을 준다면 IT와 비즈니스가 서로 긴밀히 통합되고 랜드 오레이크스 회원을 위한 솔루션이 고급화되는 이점이 있다. 그러나 칼슨은 새 보너스 프로그램에서 2가지 추가적 혜택을 보았다. 그는 “낡은 즉석 보너스 모델은 때에 따라 팀에게 주먹구구식으로 비쳤다. 한 팀은 상여금을 받고 다른 팀은 받지 못하는 이유를 이해하지 못했다. 새 모델은 모든 것을 보다 투명하게 만든다”라고 이야기했다. 

또한 칼슨은 새로운 인센티브 제도가 인재 유지 혜택도 있다고 생각했다. 

그는 “장기적 혜택을 1년 넘게 연장한다면 사람들은 여러 프로젝트에서 일하게 된다. 이들의 장기 상여금은 계속 누적될 것이다. 앞으로 몇 해 동안 여러 변화의 혜택을 받기까지 새 일자리를 찾을 겨를이 없을 것이다”라고 말했다. 

시범 프로그램에서 얻은 3가지 교훈 
장기적이고 비즈니스 가치에 중심을 둔 인센티브 프로그램을 수립하는 데 관심이 있는 사람들을 위해 칼슨은 아래와 같이 조언했다. 

복잡해질 것으로 생각하라: 이들을 일일이 파악하는 것은 어려운 일이었다. 프로젝트에 드나드는 사람이 매우 많기 때문이다. 한시적으로 일하는 사람보다 더 많은 기여를 하는 사람에게 보상해야 한다. 일을 실제로 한 사람에게 그에 걸맞은 보너스를 지급하고 싶다. 이를 정립하는 데는 생각보다 시간이 오래 걸린다. 

상여금을 프로젝트 지출에 포함하라: 과거, 즉석 보너스는 IT예산에서 나왔다. 기본적으로 칼슨이 팀에게 재량껏 상여금을 주도록 자금을 준 것이다. 그러나 새 프로그램에서는, 프로젝트 달성에 필요한 다른 자원과 마찬가지로, 처음부터 프로젝트 예산의 일부다.

팀의 우려를 줄여라: 칼슨은 “팀에게 추가 보상이 임의적 즉석 상여금을 대체할 것임을 알려라. 상여금을 없애는 것이 아니라 팀이 더 많은 수익을 올리도록 하려는 것임을 알려라”라고 당부했다. 

칼슨은 시범 인센티브 사업의 성공에 만족하고, 이를 전면적으로 전개했을 때의 결과를 보고 싶어 한다. 그러나 결과를 알려면 몇 년이 걸릴 것임을 알고 있다. 그는 “앞으로 여러 해 동안 프로그램을 상세히 검토할 것이다. 그러면 비참하게 실패했는지, 크게 성공했는지 알게 될 것이다”라고 말했다. 

* Martha Heller는 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러 서치(Heller Search)의 CEO이며, CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr
 

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