2020.10.21

칼럼 | 2021년에 앞서 생각해보는 ‘비즈니스 연속성 계획’

Ryan Faas | INSIDERPRO
비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다.

코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다. 

IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가?

백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다.

그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가?
기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다. 

현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까? 

계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하다. 활용할 필요가 없었던 계획에 대해서도 장비 원격 배치의 필요성과 인-네트워크(In-network) 액세스 및 관리의 원격 적용 등, 다른 상황에서 적용할 수도 있는 통찰을 획득했는지 파악하는 것도 중요하다.

무용지물이었다면 왜 그랬을까?
물론, 효과가 없었던 부분에 주목해야 한다. 또한 단순한 문제가 아니기도 하다. 계획이 유용한 지침을 제공하지 못하거나 지침이 기본적으로 잘못되어 도움이 되지 않았을 뿐 아니라 피해를 입히고 추가적인 문제를 발생시키는 등 전반적으로 실패했다면 심층적인 조사를 수행해야 한다.

단순히 지침이 없었다면 지난 수 개월 동안 경험한 것, 지난 1년 동안 발전한 모범 사례 등에 기초하여 처음부터 계획을 수립하고 업계 내의 더욱 성공적이었던 다른 사람들과 소통하며 그들의 계획이 성공할 수 있었으며 여러분의 경험에는 없었던 것이 무엇인지에 관해 질문할 수 있다.

문서화된 계획을 따르다가 문제가 발생했다면 우선 얼마나 사소한지 여부에 상관없이 각각을 문서화하고 공통 분모를 찾아야 한다. 모든 문제의 원인이 완벽하게 똑같았을 가능성은 낮지만 다양한 실패점으로 이어진 일련의 패턴을 확인할 수 있을 것이다. 이 정보를 통해 특정 주요 변수가 달랐다면 상황이 어떻게 달랐을지를 모델화 하거나 시나리오를 만들어볼 수 있다.

이 검토 과정의 중요한 요소는 진행하면서 가능한 많은 세부사항을 문서화하는 것이다. 세부적인 문서화가 피곤하고 복잡하고 느릴 수 있지만 디테일에 주의해야 한다.
 

처음부터 계획이 없었다면?
대부분의 대기업들은 나름 고도화된 계획이 있었을 가능성이 높지만 많은 소기업들은 최소한의 계획이 있거나 계획이 없었을 가능성이 높다. 그래서 직감에 의존하여 관리해야 했다. 이러한 조건에서 성공한 조직이라면 상황 관리에 대한 칭찬을 받을 자격이 있다.

진행하면서 실행한 프로세스와 활동을 문서화하는 것이 이상적이다. 즉, 복기하고 아쉬웠던 점을 확인하면서 2020년의 문제에 맞는 계획을 구축할 수 있다는 뜻이다. 또한 일반적인 사무실 또는 네트워크 액세스가 중단되는 다른 시나리오에 대해서도 다양한 출발점을 제공할 것이다. 

그리고 이런 것들을 다각적으로 살펴볼 수 있다. 제대로 하려면 외부 컨설턴트나 서비스를 고용하는 것이 유용할 수 있다.

현재 상황이 뉴 노멀인 것은 아니다
당연한 이야기처럼 보일 수도 있지만 반드시 고려해야 하는 사항이다. 현재 일상 경험이 뉴 노멀처럼 느껴지는 경우가 많으며 장기적이고 끝이 없는 미래를 위한 멍석일 수 있지만 결국에는 궁극적인 노멀이 발전할 것이다. 현재로서는 그것을 명확하게 파악하기가 어렵다.

연속성 계획이 정상적인 운영과 극단적인 비즈니스, 운영 및 기타 환경의 변화에 대응하여 운영 방식을 바꾸는 방법을 파악하는 것이기 때문에 우리는 현재 기존의 정상적인 방식도 아니고 앞으로 다가올 궁극적인 환경도 아닌 회색지대에 움직이고 있다. 다양한 측면에서 현재의 삶과 일이 얼마나 규칙적인지에 상관없이 우리는 아직 위기를 벗어나지 못했다.

지난 수 개월 동안의 상황을 살펴보고 통찰과 필요한 변화를 추가하지 말아야 한다는 뜻은 아니다. 그것도 현재 안정성을 유지하기 위해 우리가 할 수 있는 최선의 방법 중 하나이다. 하지만 우리는 확정된 것이 없으며 지금 우리가 하는 일을 재평가해야 할 시기가 올 수 있다는 것을 염두에 두고 접근해야 한다.

설정하고 잊지 말라
연속성 또는 재난 복구 계획은 절대로 정적이거나 선반에 쳐 박아 두는 먼지 쌓인 바인더가 되어서도 안 된다. 실시간 문서로 유지되고 비즈니스 및 기술 변화 현실에 맞추어 수정되어야 한다. 

많은 조직들이 정기적인 업데이트를 의무화하고 있지만 공식을 바꾸는 중대한 신기술이 도입될 때(구내에서 클라우드로 이동하는 등) 변화에 착수하는 조직도 있다. 상황과 진행 방법이 어찌되었든, 이런 작업이 정상적인 운영 상황에서 잊히거나 간과하기 쉽더라도 올 해에는 비즈니스 연속성 계획의 중요성이 입증되었다.

투입 값, 투입 값, 투입 값
현재의 위치와 앞으로 도입할 방법론에 상관없이 가능한 넓은 운영 기반에서 투입 값(input)을 확보하는 것이 중요하다고 조언하고 싶다. 모두가 통찰을 제공할 수 있고 모두가 각 업무 영역에서 전문가이기 때문이다. 즉 IT 인력과 임원뿐 아니라 영업부문 관리자와 개별 작업자도 포함된다. 

IT에 효과가 있었던 것처럼 보이는 것이 소매 직원이나 프로젝트팀이나 다른 비즈니스 부문에서는 효과가 없을 수 있다. 가능한 가장 탄탄하고 효과적인 연속성 계획을 마련할 수 있도록 이런 점을 파악하는 것이 중요하다.

앞으로의 일?
올 해의 남은 기간, 내년 또는 그 이후에 대해서는 예측할 수 없다. 2020년에 얻은 교훈이 있다면 예측은 틀리게 마련이고 뒤집힐 수 있다는 것이다. 그래서 현재 이 검토 과정이 매우 중요하고 지금부터 몇 개월 동안 그리고 그 이후에 또 몇 개월 동안 이를 반복하는 것이 중요한 것이다. 

우리는 단거리 경주가 아닌 마라톤을 하고 있다. 하지만 우리는 최선을 다해 상황을 유지할 수 있으며, 이를 위해 현재의 위치와 (확실하지는 않더라도) 미래를 인식해야 한다.

* Ryan Faas는 전문 저술가다. 애플과 비즈니스 및 엔터프라이즈 IT, 모바일 산업 분야를 주시하고 있다. ciokr@idg.co.kr



2020.10.21

칼럼 | 2021년에 앞서 생각해보는 ‘비즈니스 연속성 계획’

Ryan Faas | INSIDERPRO
비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다.

코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다. 

IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가?

백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다.

그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가?
기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다. 

현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까? 

계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하다. 활용할 필요가 없었던 계획에 대해서도 장비 원격 배치의 필요성과 인-네트워크(In-network) 액세스 및 관리의 원격 적용 등, 다른 상황에서 적용할 수도 있는 통찰을 획득했는지 파악하는 것도 중요하다.

무용지물이었다면 왜 그랬을까?
물론, 효과가 없었던 부분에 주목해야 한다. 또한 단순한 문제가 아니기도 하다. 계획이 유용한 지침을 제공하지 못하거나 지침이 기본적으로 잘못되어 도움이 되지 않았을 뿐 아니라 피해를 입히고 추가적인 문제를 발생시키는 등 전반적으로 실패했다면 심층적인 조사를 수행해야 한다.

단순히 지침이 없었다면 지난 수 개월 동안 경험한 것, 지난 1년 동안 발전한 모범 사례 등에 기초하여 처음부터 계획을 수립하고 업계 내의 더욱 성공적이었던 다른 사람들과 소통하며 그들의 계획이 성공할 수 있었으며 여러분의 경험에는 없었던 것이 무엇인지에 관해 질문할 수 있다.

문서화된 계획을 따르다가 문제가 발생했다면 우선 얼마나 사소한지 여부에 상관없이 각각을 문서화하고 공통 분모를 찾아야 한다. 모든 문제의 원인이 완벽하게 똑같았을 가능성은 낮지만 다양한 실패점으로 이어진 일련의 패턴을 확인할 수 있을 것이다. 이 정보를 통해 특정 주요 변수가 달랐다면 상황이 어떻게 달랐을지를 모델화 하거나 시나리오를 만들어볼 수 있다.

이 검토 과정의 중요한 요소는 진행하면서 가능한 많은 세부사항을 문서화하는 것이다. 세부적인 문서화가 피곤하고 복잡하고 느릴 수 있지만 디테일에 주의해야 한다.
 

처음부터 계획이 없었다면?
대부분의 대기업들은 나름 고도화된 계획이 있었을 가능성이 높지만 많은 소기업들은 최소한의 계획이 있거나 계획이 없었을 가능성이 높다. 그래서 직감에 의존하여 관리해야 했다. 이러한 조건에서 성공한 조직이라면 상황 관리에 대한 칭찬을 받을 자격이 있다.

진행하면서 실행한 프로세스와 활동을 문서화하는 것이 이상적이다. 즉, 복기하고 아쉬웠던 점을 확인하면서 2020년의 문제에 맞는 계획을 구축할 수 있다는 뜻이다. 또한 일반적인 사무실 또는 네트워크 액세스가 중단되는 다른 시나리오에 대해서도 다양한 출발점을 제공할 것이다. 

그리고 이런 것들을 다각적으로 살펴볼 수 있다. 제대로 하려면 외부 컨설턴트나 서비스를 고용하는 것이 유용할 수 있다.

현재 상황이 뉴 노멀인 것은 아니다
당연한 이야기처럼 보일 수도 있지만 반드시 고려해야 하는 사항이다. 현재 일상 경험이 뉴 노멀처럼 느껴지는 경우가 많으며 장기적이고 끝이 없는 미래를 위한 멍석일 수 있지만 결국에는 궁극적인 노멀이 발전할 것이다. 현재로서는 그것을 명확하게 파악하기가 어렵다.

연속성 계획이 정상적인 운영과 극단적인 비즈니스, 운영 및 기타 환경의 변화에 대응하여 운영 방식을 바꾸는 방법을 파악하는 것이기 때문에 우리는 현재 기존의 정상적인 방식도 아니고 앞으로 다가올 궁극적인 환경도 아닌 회색지대에 움직이고 있다. 다양한 측면에서 현재의 삶과 일이 얼마나 규칙적인지에 상관없이 우리는 아직 위기를 벗어나지 못했다.

지난 수 개월 동안의 상황을 살펴보고 통찰과 필요한 변화를 추가하지 말아야 한다는 뜻은 아니다. 그것도 현재 안정성을 유지하기 위해 우리가 할 수 있는 최선의 방법 중 하나이다. 하지만 우리는 확정된 것이 없으며 지금 우리가 하는 일을 재평가해야 할 시기가 올 수 있다는 것을 염두에 두고 접근해야 한다.

설정하고 잊지 말라
연속성 또는 재난 복구 계획은 절대로 정적이거나 선반에 쳐 박아 두는 먼지 쌓인 바인더가 되어서도 안 된다. 실시간 문서로 유지되고 비즈니스 및 기술 변화 현실에 맞추어 수정되어야 한다. 

많은 조직들이 정기적인 업데이트를 의무화하고 있지만 공식을 바꾸는 중대한 신기술이 도입될 때(구내에서 클라우드로 이동하는 등) 변화에 착수하는 조직도 있다. 상황과 진행 방법이 어찌되었든, 이런 작업이 정상적인 운영 상황에서 잊히거나 간과하기 쉽더라도 올 해에는 비즈니스 연속성 계획의 중요성이 입증되었다.

투입 값, 투입 값, 투입 값
현재의 위치와 앞으로 도입할 방법론에 상관없이 가능한 넓은 운영 기반에서 투입 값(input)을 확보하는 것이 중요하다고 조언하고 싶다. 모두가 통찰을 제공할 수 있고 모두가 각 업무 영역에서 전문가이기 때문이다. 즉 IT 인력과 임원뿐 아니라 영업부문 관리자와 개별 작업자도 포함된다. 

IT에 효과가 있었던 것처럼 보이는 것이 소매 직원이나 프로젝트팀이나 다른 비즈니스 부문에서는 효과가 없을 수 있다. 가능한 가장 탄탄하고 효과적인 연속성 계획을 마련할 수 있도록 이런 점을 파악하는 것이 중요하다.

앞으로의 일?
올 해의 남은 기간, 내년 또는 그 이후에 대해서는 예측할 수 없다. 2020년에 얻은 교훈이 있다면 예측은 틀리게 마련이고 뒤집힐 수 있다는 것이다. 그래서 현재 이 검토 과정이 매우 중요하고 지금부터 몇 개월 동안 그리고 그 이후에 또 몇 개월 동안 이를 반복하는 것이 중요한 것이다. 

우리는 단거리 경주가 아닌 마라톤을 하고 있다. 하지만 우리는 최선을 다해 상황을 유지할 수 있으며, 이를 위해 현재의 위치와 (확실하지는 않더라도) 미래를 인식해야 한다.

* Ryan Faas는 전문 저술가다. 애플과 비즈니스 및 엔터프라이즈 IT, 모바일 산업 분야를 주시하고 있다. ciokr@idg.co.kr

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