훌륭한 CIO는 결국 ‘속도’로 말한다··· DX 가속화 조언 10가지

디지털 트랜스포메이션 성패의 관건을 좌우하는 요소 중 하나는 속도다. 더 빠른 성공을 위해 IT 리더가 디지털 트랜스포메이션 전략과 프로세스를 점검하는 방법을 살펴본다.

팬데믹 가운데 디지털 접점과 서비스를 빠르게 혁신하려는 노력은, 역설적이게도 혁신이 더 빠르게 나타날 수 있음을 입증했다. 오늘날 경영진들이 IT 부서에게 더 빠른 속도를 기대하는 배경 중 하나다. 하지만 가트너의 최근 연구에 따르면 CEO 다수(59%)는 디지털 이니셔티브 자체의 속도가 너무 느리다고 응답했다. 가치를 실현하는 데 너무 오래 걸린다고 응답한 비유 또한 52%에 달했다.

CIO가 IT 작업의 속도를 높이고 혁신적 이니셔티브를 제공하기 위해 사용할 수 있는 전략에 대한 전문가들의 조언을 정리했다. 
 

기존 사고방식에서 탈피하기 
CIO 다수는 지난 몇 년에 걸쳐 레거시 기술(legacy technology)을 극복해왔다. US 실리카(US Silica)의 부사장 겸 CIO인 켄 피딩턴은 CIO는 기존 사고방식(legacy mindset) 또한 탈피해야 할 때라고 강조했다. 이는 수익 창출을 위한 타임라인은 물론이고 신기술에 대한 기대 수명을 단축하는 것을 의미한다. 즉, ‘빅뱅(Big Bang)식 사고’를 멈추고 더 작고 빠른 승리를 추구하는 것이다.  

일부 기술 투자는 단기적일 것이고, 현재의 니즈 충족 및 신속한 수익 창출을 위해 설계되고 구현될 것이며, 그 후에는 폐기해야 할 수 있다고 피딩턴은 말했다. 그는 “때로는 신속히 폐기해야 할 수 있음을 이해하자. 이는 매몰비용이 아니다”라고 언급했다. 또한 CIO들이 기술 스택의 더 많은 변화를 수용할 수 있어야 하며, 대규모 프로젝트가 아닌 더 작은 규모의 투자 및 반복적 빌드를 중심으로 한 기술 전략을 진정으로 포용해야 한다고 덧붙였다. 

현대적 작업 프로세스(특히 애자일)에 올인하기 
IT가 보다 신속하게 변혁적 기능 및 서비스를 제공할 수 있도록 보장하는 또 다른 방법은 현대적인 작업 방식에 올인하는 것이다. 더 구체적으로 이야기하자면, 이는 애자일 개발 방법론(agile development methodology)을 완전히 포용하는 것을 의미한다고 CIO들은 설명했다. 

실제로 대다수의 CIO는 엔터프라이즈 이니셔티브 속도를 높일 수 있어 애자일 관행으로 눈을 돌린다. 데브옵스(DevOps) 플랫폼 메이커인 디지털.ai(Digital.ai)의 ‘2022년 애자일 보고서 현황’에 따르면, 응답자의 52%는 타임 투 마켓(time to market) 가속화를 위해 이 방법론의 실행을 우선시했다고 답했다. 

바비 케인은 애자일 방법론이 창출하는 속도의 가치를 믿는 인물이다. 거의 10년 가까이 슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric)에서 비즈니스 혁신 VP로 근무한 후 북미 지부 CIO로 부임한 케인은 그의 IT 부서가 SAFe를 채택했고, 팀과 협력할 애자일 코치를 영입했으며, 직원들이 애자일 인증을 획득하도록 했다. 케인은 “단순히 생각만 하는 것이 아니라 애자일 방식으로 행동한다”라고 언급했다. 

케인은 이러한 애자일 방식의 수용이 가져온 가치의 근거로 최근의 한 프로젝트를 언급했다. 그는 “리베이트 현대화 프로젝트는 작업 솔루션을 배포하는 데 있어 거의 6개월을 절약한 사례였다”라고 전하며, 이 애자일 프로젝트가 “진공 상태에서 솔루션을 설계하고 이 솔루션을 규모에 맞게 확장하지 못해 6개월 후 실패했던” 이전의 폭포수(waterfall) 파일럿과 뚜렷하게 대비된다고 덧붙였다.

또한 그는 “애자일 덕분에 기존 데이터 요청 및 배포자와의 전송에 추가적인 데이터 필드가 필요하다는 것을 빠르게 파악할 수 있었다. 설계 단계에서 배포자와 협력함으로써 우리는 설계에 고객의 소리(VOC, voice of the customer)를 신속히 반영했다. 이를 통해 빌드 및 테스트 단계에서 솔루션을 조정해 즉석에서 신속히 변경하여 궁극적으로 훨씬 더 빠른 시일 내에 배포할 수 있었다”라고 전했다.

결과적으로 그의 기업은 가치를 실현하고 예정보다 일찍 P&L로 추적할 수 있었다. 또 중요한 것은 더 정확성을 높이고 분쟁 및 감사를 줄임으로써 생산성 향상을 도모할 수 있었다는 점이라고 그는 덧붙였다.

재사용 가능한 도구 및 반복 가능한 프로세스 생성하기
프린시플 파이낸셜 그룹(Principal Financial Group)의 CIO인 케시 케이는 시간 절약을 위해 재사용 가능한 도구 및 프로세스 생성의 가치를 굳게 믿고 있다. API부터 파이프라인에 이르는 것들을 구축하고, 작업 속도를 높이기 위해 이를 사용하는 다른 기술 전문가에게 제공하는 클라우드 이네이블먼트 팀을 보유하고 있을 정도다. 

그는 “이로 인해 엔지니어가 새로운 환경을 구축하는 게 더 쉬워졌으며, 보안의 안전성, 용이성 및 일관성 또한 증대됐다. 이를 통해 이러한 팀은 더 신속하게 작업을 수행할 수 있다”라고 강조했다. 

케이는 주요 설계 시스템의 생성 및 사용을 예로 들었다. 이는 고객이 어떤 접점에서 회사와 상호작용할 때든 일관된 경험을 가질 수 있다는 점을 의미한다. 이러한 시스템은 원하는 바람직한 고객 경험을 가능케하도록 설계되고 구성된 다양한 AWS 서비스를 사용한다. 그는 “이 시스템을 활용할 경우 엔지니어는 안전하고 일관된 환경을 신속히 구축할 수 있다. 또한 스스로 구축해야 하는 경우보다 더 빠르게 구축할 수 있다”라고 강조했다.

주요 비즈니스 동력에 대해 IT팀 교육시키기
지금까지 전 세계 CIO들은 비즈니스 및 비즈니스 전략과 정렬되어야 한다는 메시지를 받아왔다. 그러나 피딩턴은 ‘조직을 진정으로 이끄는 것은 무엇인가? 역풍 및 순풍은 무엇인가?’ 등에 관해 지속적인 업데이트를 하는 것은 마찬가지로 중요하다고 설명했다. 그는 “이를 팀에 확실히 전달하는 것은 나의 책임이다. 그렇지 않을 경우, 이들이 어떻게 교육받은 정보에 기반한 의사결정을 내릴 수 있겠는가?”라고 반문했다.

피딩턴은 이러한 정보를 자신의 IT팀과 공유하고 있으며, 다른 부서 임원을 초대해 자신의 직원과 대화하게 함으로써 회사가 직면한 기회 및 도전과제를 파악할 수 있도록 한다. 

특히 신속한 기술 개발에 있어 이러한 커뮤니케이션이 빛을 발한다. 피딩턴은 그의 개발자 중 한 명과 최근에 나눈 대화를 언급한다. 실시간 물류 정보에 대한 더 많은 고객 액세스를 시장 점유율 확보 및 유지를 위한 방법으로 회사가 바라보았다는 점을 알고 있었기 때문에 그는 단 한 주 만에 아마존 알렉사를 통해 이러한 인사이트를 전달할 수 있는 프로그램을 개발했다. 그는 “이 사례는 ‘가능성의 기술(the art of the possible)’을 보여준다”라고 설명했다. 

비즈니스의 디지털 문해력 향상하기 
마찬가지로 CIO들은 새로운 기술의 가능성 및 한계에 대해 사업부를 교육시키고 있다고 ‘더 휴먼 사이드 오브 디지털 비즈니스 트랜스포메이션(The Human Side Of Digital Business Transformation)’의 저자이자 글로벌 비즈니스 트랜스포메이션 기업인 발텍(Valtech) 스위스 지부의 전무 이사인 카말레스 라디는 언급했다.

그는 “많은 경우 조직은 CIO에게 기술을 맡기고 싶어 하지만, 이로 인해 다수의 도전 과제가 발생한다. 즉, CIO만이 기술 문해력을 갖추고 있기 때문에 ‘우리가 충분히 공격적인가? 제대로 리소스 할당이 이루어지고 있는가? 이것이 성취하고자 하는 것에 대한 최선의 해결책인가?’와 같은 질문에 답하는 데 도움을 줄 수 있는 이가 곁에 없다”라고 지적했다. 

라디는 이어 이러한 질문에 대한 신속하게 답변할 수 있는 CIO들이 오히려 ‘비즈니스 리더, 이사회 멤버 및 기술팀과의 혐업’을 진정으로 즐긴다고 강조했다.

IT 훈련을 우선 순위로 설정하기
변혁적 CIO들은 IT 팀의 지속적인 역량 개발이 빠른 혁신에 필수적이라고 입을 모았다. 패니 메이(Fannie Mae)의 수석 부사장 겸 CIO인 레이몬 리차드는 “비즈니스에 중요한 디지털 역량을 갖출 수 있도록 적절한 훈련에 투자하는 것이다”라고 이야기했다.   

당연해 보일 수 있지만 이를 위해서 CIO는 팀 훈련 비용을 지불하고, 팀이 훈련을 완료할 수 있도록 시간을 확보해야 한다. 이는 필요한 역량 파악을 위해 적절한 리소스를 투입해야 한다는 의미라고 리처드는 강조했다.

리처드의 경우, 이는 직원들이 클라우드 인프라 도구 및 서비스를 최적의 수준으로 사용하는 방법을 알도록 하기 위한 훈련 세션을 의미한다. “따라서 이들이 효율적으로 소프트웨어를 구축할 수 있고 이로 인해 소프트웨어를 더 신속히 제공할 수 있다. 사이버 공격에 회복탄력성 있는 소프트웨어를 제공할 수 있기도 하다”라고 그는 말했다.

또한 그는 “이는 직원이 올바른 운영 기술을 갖추도록 함으로써 기술 및 프로세스 전반에서 일하는 방식을 바꾸고 현대화하는 데 투자해야 한다는 의미다”라고 덧붙였다.

리처드는 이러한 훈련이 가져올 수 있는 속도를 경험했다. 그는 이전의 변혁적 프로젝트의 경우 숙련된 인력이 부족했고 필요한 인재를 찾기 위해 컨설턴트 및 계약업체 시장에 가야 했다. 이러한 과정으로 인해 프로젝트 전달(project delivery)에 시간이 더 많이 소요됐다. 그는 “적절한 능력을 갖춘 사람들이 부족할 경우 진행 속도가 느려진다. 나는 디지털 기능을 확장하던 여정 초기에 실감했다”라고 언급했다.  

모듈식 아키텍처에 투자하기 
프로세스 및 인력에 대해 논의하는 것 외에도 트랜스포메이션 리더들은 당연히 기술에도 주안점을 둔다. 보다 구체적으로 말하자면, 이들은 기술 전문가가 비즈니스가 필요로 하는 모든 변혁적 기술을 신속히 제공할 수 있도록 하기 위해 적절한 핵심 기술, 아키텍처, 설계에 투자하는 데 중점을 둔다. 

IT 관리 회사인 TEK시스템즈(TEKsystems)의 ‘2022 디지털 트랜스포메이션 현황’ 보고서에 따르면, “디지털 리더의 87%가 조직의 시장 경쟁 능력은 기술 아키텍처의 유연성에 의해 크게 좌우된다”라는 데 동의했다. 이는 클라우드 컴퓨팅 및 서비스형 소프트웨어(software-as-a-service)를 채택하는 것 그 이상이라고 이들은 설명한다. 오히려 이는 조직 자체가 목표로 하는 만큼 민첩하고 응답성 높은 IT 인프라를 구축하는 것에 관한 것이다. 

삼사라(Samsara)의 CIO인 스티븐 프란체티는 이는 “모듈형, 개방성, 민첩성을 갖추고 마이크로 서비스를 구축함으로써 팀이 비즈니스 요구사항의 변화에 따라 신속히 구성 및 재구성할 수 있도록 하는 것이다”라고 설명했다. 그는 “비즈니스 변화 속도를 따라잡을 수 있는 아키텍처가 필요하다. 때로는 한 발 물러서서 연결하기 쉽고 데이터에 액세스하기 쉬운 아키텍처를 의식적으로 구축해야 한다”라고 설명했다. 

프란체티는 이러한 것이 어떻게 작업 속도를 높이는지 보아왔다. 예를 들어, 삼사라의 IT 부문은 더 많은 실시간 송장, 결제 및 제품 배송, 제품 전달 정보를 회사 웹사이트에서 볼 수 있도록 사용 정보를 중심으로 마이크로서비스를 신속히 통합했다. 그 다음 IT는 회사의 고투 마켓(go-to-market)팀이 고객 사용, 지원 사례 및 회사 웹사이트와의 상호 작용과 관련된 더 나은 데이터를 얻을 수 있도록 이러한 동일한 서비스를 사용했다. 

그는 “이러한 결과를 훨씬 더 짧은 시간 안에 달성할 수 있었다. 기존 접근방식을 사용했다면 달성하는 데 몇 달은 더 걸렸을 것이다”라고 말했다. 

데이터 액세스 속도 개선하기
속도 향상을 위한 또 다른 필수 요소는 고품질 데이터에 대한 즉각적 액세스다. 프로세스 자동화 및 사용자 경험 개인화와 같은, 여러 변혁적 이니셔티브는 데이터에 의존한다. 따라서 CIO는 남은 데이터 사일로를 해체하고 필요한 데이터에 대한 즉각적 액세스를 지원하는 데이터 아키텍처를 필수적으로 구축해야 한다. 

인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group) 및 이 그룹의 소프트웨어리뷰(SoftwareReviews) 부서의 토마스 랜달은 이러한 노력의 또다른 의미는 애자일 팀이 프로젝트 도중에 필요한 데이터를 위해 멈추고 기다릴 필요가 없어진다는 것이라고 설명했다. 

그는 “독립적인 사일로가 있어서는 안 된다. 데이터 포트폴리오 전반에 걸친 통합이 있어야 한다. 부서 임원들은 ‘다른 부서의 성과를 위해 데이터를 어떻게 캡처, 저장 및 활용할 수 있을까?’라는 질문을 해야 한다”라고 지적했다. 

삼사라의 프란체티는 방대한 데이터에 대해 적절한 아키텍처를 수립하기란 어렵다고 인정했다. 그는 이어 “코끼리를 먹는 유일한 방법은 한 번에 한입씩 먹는 것이다”라는 인용구(남아프리카 성공회 주교 데스몬드 투투)를 인용하며, 점차적으로 문제를 해결해나갈 것을 주문했다.

그는 “성공을 위해 데이터 이니셔티브를 비즈니스 결과에 연결하곤 한다. 이러한 전략적 사용 사례를 구축하고 각각을 올바른 방식으로 수행하며 아키텍처를 올바른 방식으로 구축함으로써 더욱 신속한 확장을 할 수 있는 위치로 우리를 이동시키는 발전 체계를 구축할 수 있다”라고 이야기했다.    

데이터에 대한 이러한 점진적 접근방식은 플라이 휠 효과(flywheel effect)를 생성하며, 이를 통해 각 후속 이니셔티브는 이미 수행된 작업을 기반으로 더욱 신속히 진행될 수 있다. 그는 “성공이 성공을 낳는다는 게 핵심이다”라고 지적했다. 

고객과 직접 상호작용하기 
디지털 트랜스포메이션을 가속화하는 또 다른 방법은 CIO와 고객 사이의 벽을 제거하는 것이다. 발텍의 라르디는 “고객과 얼마나 많은 시간을 보내고 이들로부터 직접적인 지식을 어느 정도 얻는지에 대해 CIO에게 질문하곤 한다. 대부분의 조직에서 고객과의 접점(touchpoints)은 제품 개발팀, 마케팅 및 판매팀이다. CIO가 이러한 터치포인트를 갖는 경우는 거의 없다”라고 지적했다.

그는 이어 “그러나 트랜스포메이션을 가속화하는 한 가지 방법은 현재 및 미래의 타깃 청중이 누구인지, 고객을 위해 해결하려는 문제가 무엇인지, 고객이 원하는 경험이 무엇인지를 이해하는 것이다. 판매를 위한 솔루션을 구축하는 것이 아니라 고객을 위한 솔루션을 구축해야 한다”라고 덧붙였다. 

IT 속도를 각 사업 단위에 정렬시키기 
CIO는 비즈니스 요구사항에 따라 신속하게 움직여야 한다. 그러나 IT 팀원과 현업 직원 다수는 빠르게 움직이고 싶어하지는 않는다고 피딩턴은 지적했다. 그는 “어제의 것을 원하는 이들이 많다. 모든 사업부의 모든 것이 페달을 밟아야 하는 것은 아니다. 필요로 하는 속도의 수준은 다양하다”라고 지적했다. 

이게 CIO가 다양한 사업부 및 사업부 개별 요구사항을 이해해야 하는 이유라고 피딩턴은 설명했다. 그는 프로젝트 우선순위 지정을 위해 이러한 인사이트를 사용함으로써 영향을 미칠 수 있는 장소 및 시간에 속도를 달성할 수 있도록 한다. 

그는 “IT가 무언가를 신속히 구축할 수 있다고 해도 비즈니스가 사용할 준비가 되어 있지 않을 경우 활용되지 않을 것이다. 따라서 우리는 셸프웨어(shelfware)를 구축했고 ROI를 즉시 제공할 수 있는 무언가를 다른 곳에서 신속히 제공하기 위해 이러한 리소스를 사용할 수도 있었다”라고 전했다. “또한 이는 수익률 극대화를 위한 투자 시점을 이해하는 것이기도 하다”라고 그는 덧붙였다.

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