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‘CIO 직위 너머에는...’ 새 커리어 경로를 지향하는 리더들

폴 존슨은 플랜트로닉스와 폴리의 합병으로 생겨난 새로운 회사인 폴리에서 2개의 직위를 가지고 있다. CIO로서 존슨은 합병 후 기간에 기업의 통합을 감독하는 일을 맡았다. 이 통합은 기술과 IT시스템뿐 아니라 완전히 결합된 객체를 만들고 여기에 인력을 배치하기 위한 전반적인 사업 프로그램까지 포함하고 있었다. 이제 존슨은 폴리의 리얼 에스테이트와 워크포스 오퍼레이션 그룹을 통솔하기도 한다. 6,500명 이상의 인력을 위한 85개 글로벌 오피스의 포트폴리오를 관리하고 코로나 19로 원격 근무로의 전환이 촉진되었을 때 그에 대한 대응을 지휘했다. 즉 그는 별개의 직무처럼 보이는 2개의 고위 업무를 관장하고 있다. 그리고 이러한 비전통적인 경력 이동은 비즈니스 역량을 보유한 CIO에게 그리 놀랍지 않은 결과일 수 있다고 존슨은 말했다.  그는 “핵심 IT 서비스가 제대로 제공되고 신뢰성이 확보되기만 하면 다른 역할을 맡을 가능성이 있다. CIO로서 활용할 수 있는 고유한 기술과 경험을 가지고 있다는 자신감과 인식은 매우 중요하다. 다른 직무를 못할 이유도 없다”라고 말했다. 이미 IT 리더에게는 선형적인 커리어 경로가 다양해지고 있다. 비즈니스 직군들과의 관계가 확대되고 IT 임원들이 보다 전략적인 역할을 떠안게 됨에 따라 다양한 새로운 경로와 경력 옵션이 열린 것이다.  예를 들어, 기술이 비즈니스의 중심 분야로 간주되기 때문에 더 많은 CIO가 CTO 또는 CDO와 같은 제품 리더십 역할로 넘어가고 있다. 엔드 투 엔드 비즈니스 프로세스에 대한 총체적인 관점과 지식을 갖춘 CIO는 다른 영역으로 확장하는 데 유리한 입지를 가지기도 한다.  다재다능한 CIO들이 새로운 영역에 대한 책임이나 감독만 맡으려는 것이 아니다. 그들은 새롭게 확보한 지위를 이용하여 더 크거나 더 저명한 기업으로 도약하거나 이사회 수준의 직책을 맡기도 한다.  리더십 자문 회사인 에곤 젠더의 파트너이자 미국 기술 담당 임원 겸 이사회 실무 전...

CEO 이사회 승진 현업 경력 발전

2021.11.17

폴 존슨은 플랜트로닉스와 폴리의 합병으로 생겨난 새로운 회사인 폴리에서 2개의 직위를 가지고 있다. CIO로서 존슨은 합병 후 기간에 기업의 통합을 감독하는 일을 맡았다. 이 통합은 기술과 IT시스템뿐 아니라 완전히 결합된 객체를 만들고 여기에 인력을 배치하기 위한 전반적인 사업 프로그램까지 포함하고 있었다. 이제 존슨은 폴리의 리얼 에스테이트와 워크포스 오퍼레이션 그룹을 통솔하기도 한다. 6,500명 이상의 인력을 위한 85개 글로벌 오피스의 포트폴리오를 관리하고 코로나 19로 원격 근무로의 전환이 촉진되었을 때 그에 대한 대응을 지휘했다. 즉 그는 별개의 직무처럼 보이는 2개의 고위 업무를 관장하고 있다. 그리고 이러한 비전통적인 경력 이동은 비즈니스 역량을 보유한 CIO에게 그리 놀랍지 않은 결과일 수 있다고 존슨은 말했다.  그는 “핵심 IT 서비스가 제대로 제공되고 신뢰성이 확보되기만 하면 다른 역할을 맡을 가능성이 있다. CIO로서 활용할 수 있는 고유한 기술과 경험을 가지고 있다는 자신감과 인식은 매우 중요하다. 다른 직무를 못할 이유도 없다”라고 말했다. 이미 IT 리더에게는 선형적인 커리어 경로가 다양해지고 있다. 비즈니스 직군들과의 관계가 확대되고 IT 임원들이 보다 전략적인 역할을 떠안게 됨에 따라 다양한 새로운 경로와 경력 옵션이 열린 것이다.  예를 들어, 기술이 비즈니스의 중심 분야로 간주되기 때문에 더 많은 CIO가 CTO 또는 CDO와 같은 제품 리더십 역할로 넘어가고 있다. 엔드 투 엔드 비즈니스 프로세스에 대한 총체적인 관점과 지식을 갖춘 CIO는 다른 영역으로 확장하는 데 유리한 입지를 가지기도 한다.  다재다능한 CIO들이 새로운 영역에 대한 책임이나 감독만 맡으려는 것이 아니다. 그들은 새롭게 확보한 지위를 이용하여 더 크거나 더 저명한 기업으로 도약하거나 이사회 수준의 직책을 맡기도 한다.  리더십 자문 회사인 에곤 젠더의 파트너이자 미국 기술 담당 임원 겸 이사회 실무 전...

2021.11.17

"하이브리드 업무가 대세, 조직 내 신뢰 문화 개선 필요" 구글 서베이

"설문 조사 응답자 75% 이상이 하이브리드 및 유연 근무(hybrid/flexible work)가 향후 3년 내에 조직 내에서 표준 관행이 될 것이라고 믿는다. 응답자의 70%는 팬데믹 이전에 원격으로 일한 적이 없다고 말했음을 감안할 때, 하이브리드가 근무의 지배적인 모델이 되었으며 앞으로도 계속 유지될 것이다. 하지만 하이브리드가 장기적으로 지속 가능하고 성공하려면, 좁혀야 할 간극이 있다는 것 또한 분명하다." 구글 워크스페이스(Google Workspace)가 이코노미스트 임팩트(Economist Impact)에 의뢰해 진행한 '하이브리드 근무에 대한 글로벌 설문 조사(Making hybrid work human)' 결과를 발표했다. 아울러 구글 스페이스의 디지털 워크 부문 프라사드 세티 부사장이 블로그를 통해 조사 결과에서 주목해야 할 부분과 시사점에 대해 소개했다. 하이브리드 업무 환경이 지속 가능한 성공적인 모델로 자리 잡으려면, 하이브리드에 대한 정확한 정의와 이에 맞는 업무 시스템과 인프라 그리고 조직과 개인의 원활하고 신뢰할 수 있는 소통 방식이 필요한 것으로 나타났다. (자료 : Google, Economist Impact) 이번 설문 조사는 북미, 유럽, 아태지역 및 라틴 아메리카 지역의 15개 이상의 산업에 종사는 1,244명을 대상으로 지난 10월에 진행됐다. 응답자의 20%는 코로나19 펜데믹 기간 동안 원격으로 일한 적이 없다고 답변했으며, 여기에는 소매, 운송, 물류, 의료 종사자 등이 포함되어 있다. 설문 조사는 개인의 웰빙(wellbeing), 하이브리드 업무 도구, 경영과 문화 격차, 업무 격차 등을 알아보는 내용으로 구성됐다. 하이브리드 업무(hybrid work)는 시간과 장소에 제한 없이 업무를 수행하는 것을 의미한다. 반드시 사무실에 출근하거나 재택근무는 반드시 집에서 일한다는 고정된 관념에서 벗어나, 언제 어디서나 장소와 시간에 얽매이지 않는 유연한 근무 방식이다. 코로나19 펜데믹이 시작된 이후 이러한 ...

하이브리드 근무 유연 근무 구글 워크스페이스

2021.11.17

"설문 조사 응답자 75% 이상이 하이브리드 및 유연 근무(hybrid/flexible work)가 향후 3년 내에 조직 내에서 표준 관행이 될 것이라고 믿는다. 응답자의 70%는 팬데믹 이전에 원격으로 일한 적이 없다고 말했음을 감안할 때, 하이브리드가 근무의 지배적인 모델이 되었으며 앞으로도 계속 유지될 것이다. 하지만 하이브리드가 장기적으로 지속 가능하고 성공하려면, 좁혀야 할 간극이 있다는 것 또한 분명하다." 구글 워크스페이스(Google Workspace)가 이코노미스트 임팩트(Economist Impact)에 의뢰해 진행한 '하이브리드 근무에 대한 글로벌 설문 조사(Making hybrid work human)' 결과를 발표했다. 아울러 구글 스페이스의 디지털 워크 부문 프라사드 세티 부사장이 블로그를 통해 조사 결과에서 주목해야 할 부분과 시사점에 대해 소개했다. 하이브리드 업무 환경이 지속 가능한 성공적인 모델로 자리 잡으려면, 하이브리드에 대한 정확한 정의와 이에 맞는 업무 시스템과 인프라 그리고 조직과 개인의 원활하고 신뢰할 수 있는 소통 방식이 필요한 것으로 나타났다. (자료 : Google, Economist Impact) 이번 설문 조사는 북미, 유럽, 아태지역 및 라틴 아메리카 지역의 15개 이상의 산업에 종사는 1,244명을 대상으로 지난 10월에 진행됐다. 응답자의 20%는 코로나19 펜데믹 기간 동안 원격으로 일한 적이 없다고 답변했으며, 여기에는 소매, 운송, 물류, 의료 종사자 등이 포함되어 있다. 설문 조사는 개인의 웰빙(wellbeing), 하이브리드 업무 도구, 경영과 문화 격차, 업무 격차 등을 알아보는 내용으로 구성됐다. 하이브리드 업무(hybrid work)는 시간과 장소에 제한 없이 업무를 수행하는 것을 의미한다. 반드시 사무실에 출근하거나 재택근무는 반드시 집에서 일한다는 고정된 관념에서 벗어나, 언제 어디서나 장소와 시간에 얽매이지 않는 유연한 근무 방식이다. 코로나19 펜데믹이 시작된 이후 이러한 ...

2021.11.17

칼럼 | 짧고 굵게 끝내는 회의의 기술

직장 생활에 있어서 회의는 필수다. 진이 빠지는 회의이든 에너지가 넘치는 회의든, 대부분 직장인은 회의 시간을 효율적으로 사용하는 데 동의할 것이다. 지능형 캘린더 프로그램 개발업체 클락와이즈(Clockwise)에 따르면, 코로나19 팬데믹으로 사회적 거리두기가 시작된 이후 직장인이 회의로 소비하는 시간이 25% 증가했다. 이런 추세는 지속할 것으로 예상된다.   지난 몇 년간 필자는 여러 방법을 동원해 회의를 효율적으로 주최하려고 노력했다. 예를 들면, 회의 예상 소요 시간을 일반적인 시간인 30분으로 잡지 않고 20분으로 잡는 것이다. 일정을 촉박하게 잡으면 비교적 짧은 시간에 핵심에 이를 수 있으며, 회의가 길어지는 경우에도 대비할 수 있다.  하지만 회의 예상 시간을 짧게 잡는 것이 만능 해결책은 아니다. 필자는 여러 기업가에게 회의를 효율적으로 운영하는 방법에 대해 물었다. 짧은 시간 안에 더 나은 회의를 진행할 수 있는 몇 가지 방법을 소개한다.  꼭 필요한 회의인지 질문하라 회의 시 시간 낭비를 막는 최고의 방법은 애초에 회의를 하지 않는 것이다. 금융 서비스 업체 옥테인(Octane) CBO(Chief Business Officer) 마리아 아벨레도에 따르면, 옥테인은 직원이 회의 일정을 잡기 전 반드시 참석해야 하는 직원과 최소 참여 인원, 이메일로 대체할 수 있는 회의인지 확인하도록 한다. 컨설팅 업체 피어리스 파운더리(Fearless Foundry) CEO 마들린 프랫은 비디오 공유 플랫폼 룸(Loom)을 활용한다. 프랫은 “비디오를 빠르게 만들어 공유하는 것은 컨퍼런스 콜을 하지 않고 소통할 수 있는 좋은 방법이다”라고 말했다. 또 프랫은 슬랙의 음성 채팅 기능인 허들(Huddles)을 사용해 불필요한 회의를 피하기도 한다. 룸 CEO 조 토마스는 회의의 목적과 안건, 관련된 사항을 짧은 비디오로 녹화해 참여자와 공유한다. 토마스는 “사전 비디오를 공유하고 나면 회의가 불필요해지는 경우도 있다”라고 설...

회의 꿀팁 업무효율

2021.11.16

직장 생활에 있어서 회의는 필수다. 진이 빠지는 회의이든 에너지가 넘치는 회의든, 대부분 직장인은 회의 시간을 효율적으로 사용하는 데 동의할 것이다. 지능형 캘린더 프로그램 개발업체 클락와이즈(Clockwise)에 따르면, 코로나19 팬데믹으로 사회적 거리두기가 시작된 이후 직장인이 회의로 소비하는 시간이 25% 증가했다. 이런 추세는 지속할 것으로 예상된다.   지난 몇 년간 필자는 여러 방법을 동원해 회의를 효율적으로 주최하려고 노력했다. 예를 들면, 회의 예상 소요 시간을 일반적인 시간인 30분으로 잡지 않고 20분으로 잡는 것이다. 일정을 촉박하게 잡으면 비교적 짧은 시간에 핵심에 이를 수 있으며, 회의가 길어지는 경우에도 대비할 수 있다.  하지만 회의 예상 시간을 짧게 잡는 것이 만능 해결책은 아니다. 필자는 여러 기업가에게 회의를 효율적으로 운영하는 방법에 대해 물었다. 짧은 시간 안에 더 나은 회의를 진행할 수 있는 몇 가지 방법을 소개한다.  꼭 필요한 회의인지 질문하라 회의 시 시간 낭비를 막는 최고의 방법은 애초에 회의를 하지 않는 것이다. 금융 서비스 업체 옥테인(Octane) CBO(Chief Business Officer) 마리아 아벨레도에 따르면, 옥테인은 직원이 회의 일정을 잡기 전 반드시 참석해야 하는 직원과 최소 참여 인원, 이메일로 대체할 수 있는 회의인지 확인하도록 한다. 컨설팅 업체 피어리스 파운더리(Fearless Foundry) CEO 마들린 프랫은 비디오 공유 플랫폼 룸(Loom)을 활용한다. 프랫은 “비디오를 빠르게 만들어 공유하는 것은 컨퍼런스 콜을 하지 않고 소통할 수 있는 좋은 방법이다”라고 말했다. 또 프랫은 슬랙의 음성 채팅 기능인 허들(Huddles)을 사용해 불필요한 회의를 피하기도 한다. 룸 CEO 조 토마스는 회의의 목적과 안건, 관련된 사항을 짧은 비디오로 녹화해 참여자와 공유한다. 토마스는 “사전 비디오를 공유하고 나면 회의가 불필요해지는 경우도 있다”라고 설...

2021.11.16

현금이라면 그렇게 다룰까?··· 데이터 거버넌스 실수 7가지

대부분의 CIO는 데이터를 잘못 취급하는 실수가 재무, 평판, 법률, 그리고 그 외 온갖 종류의 곤란으로 이어질 수 있음을 알고 있다. 그래서 보안과 컴플라이언스를 보장하면서도 접근성도 있고 관리도 가능한 강력한 데이터 거버넌스 정책에 주목한다. 데이터 무결성과 보존을 진지하게 생각하는 조직에게는 최우선 현안으로 간주되기도 한다. 유감스럽지만 데이터 거버넌스 요건과 실무에 정답은 아직 없다. 여전히 진화 중이기 때문에 IT 리더는 시간이 경과함에 따라 함정에 빠지기 쉽다. 데이터 거버넌스 정책을 무효하게 만들거나 심지어 위험에 빠뜨릴 수 있는 덫에 걸리지 않으려면 어떻게든 피해야 할 아래의 7가지 일상적 실수에 언제나 유의해야 한다.    데이터 거버넌스를 기술 프로젝트로 취급하기  데이터 거버넌스는 본질적으로 유동적이다. 따라서 정책 개발을 단순히 계획하고 배포하는 프로젝트로 간주해서는 안 된다. 데이터 거버넌스 정책이 진화하는 요건을 따라잡지 못한다면 궁극적으로 실패하기 십상이다. 더 나쁜 점은 이러한 정책이 실무자들에게 거추장스러운 장애물로 인식될 수 있다는 것이다. 따라서 현업 팀이 자체적인 우회수단을 만들게 된다. 클라우드 소프트웨어 및 서비스 공급업체인 뉴타닉스(Nutanix)의 CTO인 라지브 미라니는 데이터 거버넌스를 비즈니스 과제로 취급하라고 제안했다. 그는 데이터가 조직이 이해하고 보호해야 할 자산이라면서 “현금 취급 절차와 매우 비슷하게 생각볼 수 있다. 이는 조직에서 전적으로 이해되고 수용된다. 현금을 안전하게 취급하는 일의 중요성에 대해 공감대가 형성돼 있기 때문이다”라고 말했다. 빈빈히 간과되는 중요한 거버넌스 작업은 수집되고 보존되는 데이터의 양과 유형을 평가하는 것이다. 미라니는 “데이터는 적절히 사용될 때 막대한 가치를 가질 수 있지만, 궁극적으로 혜택의 출처는 조직이 관리할 수 있고 활용할 수 있고 보안할 수 있는 데이터로 한정된다”면서 “그냥 의무적으로 데이터를 수집하고 보유하는 대신 데이...

데이터 관리 데이터 거버넌스 데이터 정책 데이터 프레임워크

2021.11.11

대부분의 CIO는 데이터를 잘못 취급하는 실수가 재무, 평판, 법률, 그리고 그 외 온갖 종류의 곤란으로 이어질 수 있음을 알고 있다. 그래서 보안과 컴플라이언스를 보장하면서도 접근성도 있고 관리도 가능한 강력한 데이터 거버넌스 정책에 주목한다. 데이터 무결성과 보존을 진지하게 생각하는 조직에게는 최우선 현안으로 간주되기도 한다. 유감스럽지만 데이터 거버넌스 요건과 실무에 정답은 아직 없다. 여전히 진화 중이기 때문에 IT 리더는 시간이 경과함에 따라 함정에 빠지기 쉽다. 데이터 거버넌스 정책을 무효하게 만들거나 심지어 위험에 빠뜨릴 수 있는 덫에 걸리지 않으려면 어떻게든 피해야 할 아래의 7가지 일상적 실수에 언제나 유의해야 한다.    데이터 거버넌스를 기술 프로젝트로 취급하기  데이터 거버넌스는 본질적으로 유동적이다. 따라서 정책 개발을 단순히 계획하고 배포하는 프로젝트로 간주해서는 안 된다. 데이터 거버넌스 정책이 진화하는 요건을 따라잡지 못한다면 궁극적으로 실패하기 십상이다. 더 나쁜 점은 이러한 정책이 실무자들에게 거추장스러운 장애물로 인식될 수 있다는 것이다. 따라서 현업 팀이 자체적인 우회수단을 만들게 된다. 클라우드 소프트웨어 및 서비스 공급업체인 뉴타닉스(Nutanix)의 CTO인 라지브 미라니는 데이터 거버넌스를 비즈니스 과제로 취급하라고 제안했다. 그는 데이터가 조직이 이해하고 보호해야 할 자산이라면서 “현금 취급 절차와 매우 비슷하게 생각볼 수 있다. 이는 조직에서 전적으로 이해되고 수용된다. 현금을 안전하게 취급하는 일의 중요성에 대해 공감대가 형성돼 있기 때문이다”라고 말했다. 빈빈히 간과되는 중요한 거버넌스 작업은 수집되고 보존되는 데이터의 양과 유형을 평가하는 것이다. 미라니는 “데이터는 적절히 사용될 때 막대한 가치를 가질 수 있지만, 궁극적으로 혜택의 출처는 조직이 관리할 수 있고 활용할 수 있고 보안할 수 있는 데이터로 한정된다”면서 “그냥 의무적으로 데이터를 수집하고 보유하는 대신 데이...

2021.11.11

가트너, "직원의 82%가 공정성 결여됐다고 생각"

"직원의 18%만이 공정성이 높은 환경에서 일하고 있다고 생각한다. 바꾸어 말하면 82%의 직원들은 공정하지 못한 업무 환경에서 일하는 경험을 가지고 있다. 공정성이 높은 환경에서 일하는 직원은 그렇지 않은 직원보다 26% 더 높은 성과를 올리고, 다른 곳으로 이직할 가능은 27%가 낮다."   가트너가 '2021 리이매진HR(Gartner 2021 ReimagineHR' 설문 조사 결과를 발표했다. 3,500명을 대상으로 진행된 2021년 3분기 리이매진HR 설문 조사의 화두는 '공정성'이다. 직장 내에서의 공정성에 대한 직원 경험이 직원에게 주는 영향에 대한 실태를 가늠할 수 있는 자료인 만큼, 기업의 인사 담당자나 임원들이 눈 여겨 볼만하다. 이번 설문 조사 결과는 미국 현지 시간을 기준으로 11월 8일(월요일)부터 10일(수요일)까지 개최되는 '가트너 리이매진 HR 컨퍼런스(Gartner ReimagineHR conference)'의 핵심 주제다. 온라인을 통해 가상으로 개최되는 이번 컨퍼런스에서는 공정한 직원 경험 창출과 HR 리더가 직면한 주요 문제를 다룰 예정이다. 가트너의 HR 부문 책임자인 브라이언 크롭은 “더 공정한 직원 경험을 만드는 것이 2022년 HR 경영진에게 가장 중요한 이니셔티브가 될 것이다. 이를 위해 조직은 정책을 넘어 철학을 발전시켜야 한다"라고 밝히고, "직원들이 공정함을 느끼고 경험하려면 다음과 같은 4가지 요소가 필요하다"라고 강조했다. 첫 번째는 정보의 투명성(Being Informed)이 필요하다. 이번 설문 조사에서 "70%의 응답자가 조직의 투명성을 기반으로 한 채용 제안을 다른 채용 제안보다 먼저 받아들이겠다고 답변했지만, 조직의 33%만이 진정한 정보 투명성을 실천하고 있다. 기업은 채용 및 보상을 포함한 인재 프로세스 전반에 걸쳐 직원 전체에 불균등하게 정보를 배포하고 있다"라고 가트너는 전했다. 둘째는 지원받는 느낌(Being Informed)이 있어야 한다. "53명의 HR 리더를 대...

공정성 직원경험 EX 가트너 인정

2021.11.09

"직원의 18%만이 공정성이 높은 환경에서 일하고 있다고 생각한다. 바꾸어 말하면 82%의 직원들은 공정하지 못한 업무 환경에서 일하는 경험을 가지고 있다. 공정성이 높은 환경에서 일하는 직원은 그렇지 않은 직원보다 26% 더 높은 성과를 올리고, 다른 곳으로 이직할 가능은 27%가 낮다."   가트너가 '2021 리이매진HR(Gartner 2021 ReimagineHR' 설문 조사 결과를 발표했다. 3,500명을 대상으로 진행된 2021년 3분기 리이매진HR 설문 조사의 화두는 '공정성'이다. 직장 내에서의 공정성에 대한 직원 경험이 직원에게 주는 영향에 대한 실태를 가늠할 수 있는 자료인 만큼, 기업의 인사 담당자나 임원들이 눈 여겨 볼만하다. 이번 설문 조사 결과는 미국 현지 시간을 기준으로 11월 8일(월요일)부터 10일(수요일)까지 개최되는 '가트너 리이매진 HR 컨퍼런스(Gartner ReimagineHR conference)'의 핵심 주제다. 온라인을 통해 가상으로 개최되는 이번 컨퍼런스에서는 공정한 직원 경험 창출과 HR 리더가 직면한 주요 문제를 다룰 예정이다. 가트너의 HR 부문 책임자인 브라이언 크롭은 “더 공정한 직원 경험을 만드는 것이 2022년 HR 경영진에게 가장 중요한 이니셔티브가 될 것이다. 이를 위해 조직은 정책을 넘어 철학을 발전시켜야 한다"라고 밝히고, "직원들이 공정함을 느끼고 경험하려면 다음과 같은 4가지 요소가 필요하다"라고 강조했다. 첫 번째는 정보의 투명성(Being Informed)이 필요하다. 이번 설문 조사에서 "70%의 응답자가 조직의 투명성을 기반으로 한 채용 제안을 다른 채용 제안보다 먼저 받아들이겠다고 답변했지만, 조직의 33%만이 진정한 정보 투명성을 실천하고 있다. 기업은 채용 및 보상을 포함한 인재 프로세스 전반에 걸쳐 직원 전체에 불균등하게 정보를 배포하고 있다"라고 가트너는 전했다. 둘째는 지원받는 느낌(Being Informed)이 있어야 한다. "53명의 HR 리더를 대...

2021.11.09

일문일답 | "투지를 존경한다" 뱅가드 CIO 존 마캔티가 말하는 스타트업 정신

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

뱅가드 존 마캔티 현업 설득 혁신 스타트업 리더

2021.11.02

모든 업계에 걸쳐 와해의 속도가 빨라지는 가운데 IT 리더들은 ‘새로운 기술을 어떻게 활용해야 향후 소속 조직이 번창할 수 있을까?’라는 문제에 계속 압박을 받고 있다. CIO닷컴의 매리프란 존슨은 바로 그 문제를 논의하기 위해 투자 관리 회사 뱅가드(Vanguard)의 글로벌 CIO 겸 상무이사 존 마캔티와 마주 앉았다. 28년차 베테랑 마캔티는 고액순자산 사업, 자산 관리, 금융 자문 등 뱅가드의 여러 사업 분야에서 임원 직책을 역임했다. 이를 통해 조직 혁신에 대한 교차 기능적인 독특한 관점을 갖게 되었으며, 이를 활용해 뱅가드 혁신 위원회 위원과 뱅가드 혁신 스튜디오 창립 위원으로서 활약하고 있다. 다음은 CIO닷컴의 리더십 라이브(Leadership Live) 시리즈의 일환으로 마캔티와 존슨이 각 조직에 신생기업의 사고 방식을 촉진하는 방법에 대해 나눈 대화를 발췌하여 정리한 것이다.  비즈니스와 기술이 깊이 통합되는 현상에 대하여 오늘날 기술과 기업 전략은 뒤섞여 있다. 기술이 우리 시대 와해의 원인이라는 의미이기도 하다. 이제 기술 리더들에게는 비즈니스에 대한 열정이 있어야 한다. 반면, 비즈니스 리더들은 기술에 대한 열정은 물론 기술로 가능해지는 것에 대한 이해를 갖춰야 한다. 과거 이사회와 최고경영진은 API, API 경제, 클라우드, 마이크로서비스 등을 논하지 않았지만 지금은 놀라울 정도로 그렇지 않다.  뱅가드에서의 스타트업 정신 확립에 대하여 빌 맥냅이 뱅가드 회장이던 시절이 생각난다. 나는 빌에게 보고를 하는 위치였고 당시 최고 투자 책임자였던 팀 벅클리(현 뱅가드 회장)도 마찬가지였다. 거의 10년 전 빌 우리 모두를 서부 해안 지역으로 데리고 간 적이 있다. 우리는 벤처 투자가들, 신생기업들, 선두 기술 회사 사람들과 시간을 보내면서 사람들의 업무 방식과 업무 완수 속도에 매료되었다. 그 후 회사로 복귀했는데 이제 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것을 채택하여 제대로 시행해야 한다는 판단을 내렸다. 그 ...

2021.11.02

기고 | 기술 아키텍처 평가하기 ‘11가지 핵심 기준’

현재 무엇을 보유했는지 파악한다는 것은 좋은 시작점이다. 단 무엇을 보유했는지 아는 것과 무엇을 보유해야 하는지 아는 것은 꽤나 다른 문제다.  기술 아키텍처(Technical Architecture)는 정보 기술의 진화를 서술하고 평가하고 계획하도록 알려주는 접근법이다.  지난 글 ‘기고 | IT부서 ‘업의 본질’일 수도… ‘기술 아키텍처’ 가이드’에서 살펴본 것처럼 기술 아키텍처를 설명하기 위한 프레임워크는 포트폴리오와 하위-포트폴리오로 나뉜다. 예를 들어 애플리케이션(기록, 통합, 위성 앱 시스템), 데이터(구조적 및 비구조적), 기술(설비, 인프라, 플랫폼) 등이 대표적인 요소다. 이 프레임워크는 IT가 가진 것을 식별하고 분류하는 것을 가능하게 한다. 그러나 이것만으로는 부족하다. IT가 가진 것이 IT가 가져야 하는 것인지를 알기 어렵다. 이 글에서는 이 난제를 다룬다. 이제 기술 아키텍처를 평가하는 핵심 기준을 살펴본다.   기술 아키텍처에 대한 2가지 시각  기술 아키텍처에 대한 설명은 2가지 보완적 시각, 즉 홀리스틱 디자인(holistic design)과 포트폴리오 시각(portfolio view)으로 나뉜다. 홀리스틱 디자인(Holistic design)은 아키텍처의 각 구성요소가 무엇을 하는지 (구성요소가 제공하는 역량), 그리고 구성요소들이 어떻게 결합해 개별 부분으로부터 기능적 전체를 형성하는지를 설명한다.  반면 포트폴리오 시각(Portfolio view)은 투자 이론에 뿌리를 둔다. 이는 기술 아키텍처 내의 구성요소를 투자 포트폴리오 내의 주식과 동일하게 취급한다. 투자자는 정기적으로 포트폴리오를 검토하여 어떤 주식을 더 매수할 것인지, 그대로 유지할 것인지, 매도할 것인지 결정한다. 테크니컬 아키텍트는 기술 포트폴리오의 각 구성요소의 건전성을 정기적으로 검토하여 어떤 구성요소가 표준으로서 유지되어야 하는지, 어떤 요소를 배제한 후 필요한 기능을 제공할 더 우수한 대안을...

기술 아키텍처 비즈니스 아키텍처 IT 아키텍처 IT 프로세스 엔터프라이즈 아키텍처 아키텍처 평가

2021.10.29

현재 무엇을 보유했는지 파악한다는 것은 좋은 시작점이다. 단 무엇을 보유했는지 아는 것과 무엇을 보유해야 하는지 아는 것은 꽤나 다른 문제다.  기술 아키텍처(Technical Architecture)는 정보 기술의 진화를 서술하고 평가하고 계획하도록 알려주는 접근법이다.  지난 글 ‘기고 | IT부서 ‘업의 본질’일 수도… ‘기술 아키텍처’ 가이드’에서 살펴본 것처럼 기술 아키텍처를 설명하기 위한 프레임워크는 포트폴리오와 하위-포트폴리오로 나뉜다. 예를 들어 애플리케이션(기록, 통합, 위성 앱 시스템), 데이터(구조적 및 비구조적), 기술(설비, 인프라, 플랫폼) 등이 대표적인 요소다. 이 프레임워크는 IT가 가진 것을 식별하고 분류하는 것을 가능하게 한다. 그러나 이것만으로는 부족하다. IT가 가진 것이 IT가 가져야 하는 것인지를 알기 어렵다. 이 글에서는 이 난제를 다룬다. 이제 기술 아키텍처를 평가하는 핵심 기준을 살펴본다.   기술 아키텍처에 대한 2가지 시각  기술 아키텍처에 대한 설명은 2가지 보완적 시각, 즉 홀리스틱 디자인(holistic design)과 포트폴리오 시각(portfolio view)으로 나뉜다. 홀리스틱 디자인(Holistic design)은 아키텍처의 각 구성요소가 무엇을 하는지 (구성요소가 제공하는 역량), 그리고 구성요소들이 어떻게 결합해 개별 부분으로부터 기능적 전체를 형성하는지를 설명한다.  반면 포트폴리오 시각(Portfolio view)은 투자 이론에 뿌리를 둔다. 이는 기술 아키텍처 내의 구성요소를 투자 포트폴리오 내의 주식과 동일하게 취급한다. 투자자는 정기적으로 포트폴리오를 검토하여 어떤 주식을 더 매수할 것인지, 그대로 유지할 것인지, 매도할 것인지 결정한다. 테크니컬 아키텍트는 기술 포트폴리오의 각 구성요소의 건전성을 정기적으로 검토하여 어떤 구성요소가 표준으로서 유지되어야 하는지, 어떤 요소를 배제한 후 필요한 기능을 제공할 더 우수한 대안을...

2021.10.29

일 안 하면 더 불안?··· IT 리더를 위한 '워라밸' 지키는 법

일과 삶 사이에서 시간과 집중력을 고르게 분배하는 원칙인 ‘워라벨(Work-life Balance)’은 개인 그리고 기업 모두에게 이점을 제공한다.  일과 삶의 균형을 맞추면 건강, 생산성, 직원 유지 및 이직률을 개선하고 결과적으로 번아웃을 방지할 수 있다고 <CIO닷컴>과 인터뷰한 CIO들은 말했다. 하지만 일과 삶의 건강한 균형을 이루는 일이 그 어느 때보다 어렵다고도 전했다.  코로나19 팬데믹 여파로 CIO들은 이사회에서 더 큰 기회와 책임을 갖게 됐다. 프로젝트 딜리버리 팀이 디지털 트랜스포메이션 프로그램을 신속하게 제공해야 하는 압박도 커졌다. IT에 관한 비즈니스적 기대치가 꽃을 피웠지만 이는 그 자체로 양날의 검과 같다.    CIO, 워라벨, 글로벌 팬데믹 美 EHR 소프트웨어 회사 ‘넷헬스(NetHealth)’의 CIO 제이슨 제임스는 많은 기술 리더와 마찬가지로 팬데믹 시작과 함께 일에 몰두했다고 밝혔다. 그는 “당시를 돌이켜보면…(일이) 통제할 수 있는 몇 안 되는 것 중 하나였기 때문”이라면서, “일이 탈출구였지만 지속하기 힘들었다”라고 언급했다.  이어서 제임스는 “점심시간, 밤, 주말까지 일하면서 잠을 제대로 못 잤다. 가족도 제대로 챙기지 못했다. CIO로서는 성공하고 있었을지 몰라도 아버지나 남편으로서는 그렇지 못했다”라고 덧붙였다.  그는 이메일과 메시지를 확인하는 시간을 정하고 밖으로 나가서 점심을 먹는 등 일을 균형 있게 하기 위한 계획을 세웠지만 업무가 가족과의 시간을 방해하지 않도록 하는 게 여전히 어려웠다고 토로했다.  英 런던 버로우 오브 캠던구(London Borough of Camden)의 CDIO 타리크 칸에게 워라밸은 완전히 다른 세상 이야기였다. 지난해 CIO로 취임한 그는 봉쇄조치 기간 동안 자녀들의 홈스쿨링과 업무를 병행하면서 새로운 동료를 가상으로 만나고 제한된 재원으로 정부 서비스를 지원해야 했다.  칸은...

CIO IT 리더십 워라밸 팬데믹 재택근무 원격근무

2021.10.26

일과 삶 사이에서 시간과 집중력을 고르게 분배하는 원칙인 ‘워라벨(Work-life Balance)’은 개인 그리고 기업 모두에게 이점을 제공한다.  일과 삶의 균형을 맞추면 건강, 생산성, 직원 유지 및 이직률을 개선하고 결과적으로 번아웃을 방지할 수 있다고 <CIO닷컴>과 인터뷰한 CIO들은 말했다. 하지만 일과 삶의 건강한 균형을 이루는 일이 그 어느 때보다 어렵다고도 전했다.  코로나19 팬데믹 여파로 CIO들은 이사회에서 더 큰 기회와 책임을 갖게 됐다. 프로젝트 딜리버리 팀이 디지털 트랜스포메이션 프로그램을 신속하게 제공해야 하는 압박도 커졌다. IT에 관한 비즈니스적 기대치가 꽃을 피웠지만 이는 그 자체로 양날의 검과 같다.    CIO, 워라벨, 글로벌 팬데믹 美 EHR 소프트웨어 회사 ‘넷헬스(NetHealth)’의 CIO 제이슨 제임스는 많은 기술 리더와 마찬가지로 팬데믹 시작과 함께 일에 몰두했다고 밝혔다. 그는 “당시를 돌이켜보면…(일이) 통제할 수 있는 몇 안 되는 것 중 하나였기 때문”이라면서, “일이 탈출구였지만 지속하기 힘들었다”라고 언급했다.  이어서 제임스는 “점심시간, 밤, 주말까지 일하면서 잠을 제대로 못 잤다. 가족도 제대로 챙기지 못했다. CIO로서는 성공하고 있었을지 몰라도 아버지나 남편으로서는 그렇지 못했다”라고 덧붙였다.  그는 이메일과 메시지를 확인하는 시간을 정하고 밖으로 나가서 점심을 먹는 등 일을 균형 있게 하기 위한 계획을 세웠지만 업무가 가족과의 시간을 방해하지 않도록 하는 게 여전히 어려웠다고 토로했다.  英 런던 버로우 오브 캠던구(London Borough of Camden)의 CDIO 타리크 칸에게 워라밸은 완전히 다른 세상 이야기였다. 지난해 CIO로 취임한 그는 봉쇄조치 기간 동안 자녀들의 홈스쿨링과 업무를 병행하면서 새로운 동료를 가상으로 만나고 제한된 재원으로 정부 서비스를 지원해야 했다.  칸은...

2021.10.26

IT 리더가 알아야 할 협상 전술 7가지

좋든 싫든 ‘벤더와의 협상 기술’은 모든 CIO가 성공적인 비즈니스 리더로 자리 잡기 위해 갖춰야 할 역량이다. 하지만 기업에 유리하면서도 서로 공평한 거래를 성사시킨다는 건 쉬운 일이 아니다.  여기서는 운영 및 재정 목표를 모두 충족하는 조건으로 거래를 성사시키기 위한 7가지 협상 전술을 살펴본다.    1. 장기적인 가능성을 강조할 것 벤더와 처음 연락할 때, 향후 몇 년 동안 서로에게 도움이 될 만한 관계를 맺을 파트너를 찾고 있다고 밝혀야 한다. 지출 관리 서비스 업체 ‘글린(Glean)’의 CEO 하워드 카첸버그는 “장기간에 걸쳐 두둑한 수수료를 받을 엄청난 기회가 있다고 하면 영업 사원은 군침을 흘릴 수밖에 없다”라면서, “영원 사원이 이러한 장기적 가능성을 위해 할인을 비롯한 여러 혜택을 제공하게끔 만들어야 한다”라고 말했다.  그는 이처럼 미래의 가능성을 강조하면 벤더에게 쌍방의 이해관계가 일치한다는 점 그리고 선의를 가지고 건설적으로 협상한다는 점을 보여주는 효과도 있다면서, “계정 확대와 다년간의 약정을 듣게 되면 적극적으로 나서서 할인된 가격을 찾아줄 것”이라고 설명했다.  2. 절박해 보이지 않도록 주의할 것 온라인 의료 기기 판매업체 ‘에임베인(Aimevein)’의 CEO 오스틴 다우스는 “사실상 다른 옵션이 없더라도 벤더는 그 사실을 모르기 때문에 협상 시에는 항상 선택의 여지가 많은 것처럼 보여야 한다”라고 조언했다. 이어서 그는 벤더가 가장 두려워하는 건 (다른 벤더에게) 매출을 뺏기는 것이라면서, “그럴 가능성이 있다고 믿게 해야 협상에서 우위를 점할 수 있다”라고 전했다.  3. 숨김없고 솔직할 것 단, 협상은 공정해야 한다. 美 IT 보안 서비스 업체 ‘제나시티(Zenaciti)’의 CEO 앤드류 플라토는 “적대적 관계는 결코 효과적이지 않으며, 항상 틀어지기 마련”이라고 지적했다.  그에 따르면 선의의 거짓말 한 두 마디 정도는 문제가 없지만 뻔...

CIO 벤더 협상

2021.10.22

좋든 싫든 ‘벤더와의 협상 기술’은 모든 CIO가 성공적인 비즈니스 리더로 자리 잡기 위해 갖춰야 할 역량이다. 하지만 기업에 유리하면서도 서로 공평한 거래를 성사시킨다는 건 쉬운 일이 아니다.  여기서는 운영 및 재정 목표를 모두 충족하는 조건으로 거래를 성사시키기 위한 7가지 협상 전술을 살펴본다.    1. 장기적인 가능성을 강조할 것 벤더와 처음 연락할 때, 향후 몇 년 동안 서로에게 도움이 될 만한 관계를 맺을 파트너를 찾고 있다고 밝혀야 한다. 지출 관리 서비스 업체 ‘글린(Glean)’의 CEO 하워드 카첸버그는 “장기간에 걸쳐 두둑한 수수료를 받을 엄청난 기회가 있다고 하면 영업 사원은 군침을 흘릴 수밖에 없다”라면서, “영원 사원이 이러한 장기적 가능성을 위해 할인을 비롯한 여러 혜택을 제공하게끔 만들어야 한다”라고 말했다.  그는 이처럼 미래의 가능성을 강조하면 벤더에게 쌍방의 이해관계가 일치한다는 점 그리고 선의를 가지고 건설적으로 협상한다는 점을 보여주는 효과도 있다면서, “계정 확대와 다년간의 약정을 듣게 되면 적극적으로 나서서 할인된 가격을 찾아줄 것”이라고 설명했다.  2. 절박해 보이지 않도록 주의할 것 온라인 의료 기기 판매업체 ‘에임베인(Aimevein)’의 CEO 오스틴 다우스는 “사실상 다른 옵션이 없더라도 벤더는 그 사실을 모르기 때문에 협상 시에는 항상 선택의 여지가 많은 것처럼 보여야 한다”라고 조언했다. 이어서 그는 벤더가 가장 두려워하는 건 (다른 벤더에게) 매출을 뺏기는 것이라면서, “그럴 가능성이 있다고 믿게 해야 협상에서 우위를 점할 수 있다”라고 전했다.  3. 숨김없고 솔직할 것 단, 협상은 공정해야 한다. 美 IT 보안 서비스 업체 ‘제나시티(Zenaciti)’의 CEO 앤드류 플라토는 “적대적 관계는 결코 효과적이지 않으며, 항상 틀어지기 마련”이라고 지적했다.  그에 따르면 선의의 거짓말 한 두 마디 정도는 문제가 없지만 뻔...

2021.10.22

인재를 떠나게 하는 9가지 흔한 실수

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

인재 조직관리 직원 참여 관리자 실수 번아웃

2021.10.22

대퇴직(Great Resignation)의 시대가 열렸다는 진단이 나온다. 좋은 직원들이 떠나면 악순환이 시작된다. 생산성이 떨어지고 사기가 저하되며 동료들은 업무량 증가로 어려움을 겪는다. 채용 및 교육 비용이 추가되고, 신입 사원 직무교육이 어렵고 비용이 많이 드는 전환이 될 수 있다.   -> ‘대규모 퇴직·이직’의 시대··· CIO들의 해법 모색 이야기 좋은 해결책은 직원들이 떠나지 않도록 조치하는 것이다. 그러나 직원 유지율을 높이기 위한 계획을 실행하기 전에 중요한 직원이 떠나는 이유를 파악해야 한다. 직원들이 새로운 고용주로 갈아타는 흔한 이유는 다음과 같다.   참여가 저조하다 2018년 8월 갤럽 보고서에 따르면, 직원 참여(worker engagement)가 늘어나고 있으며, 현재 참여 직원 대 적극적인 비참여 직원의 비율은 2.6대 1으로 갤럽이 추적을 시작한 이후 최고치다.  그럼에도 불구하고 보고서에 따르면, 낮은 참여도의 직원들이 15%에 이른다. 갤럽은 “그들은 일반적으로 만족하지만 인지적으로나 감정적으로 그들의 업무 및 작업장과 연결되어 있지 않다. 그들은 보통 출근해서 최소한의 요구사항만 처리한다. 조금 더 나은 제안이 있다면 금방 회사를 떠날 것이다”라고 말했다. 직원이 참여하고 있지 않은지 어떻게 구별할 수 있을까? 글로번트에서 조직 미래 분야를 이끌고 있는 산자 리시나 박사는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다고 말했다. 이러한 징후는 전통적인 지표인 재직 기간과 관련성이 낮을 수 있다.  리시나에 따르면 많은 조직들은 직원을 채용할 때 ‘유예 기간(grace period)’이 있다고 생각한다. 그러나 기술과 투명성으로 인해 직원들이 회사, 문화, 기회를 더 쉽게 조사하고 취업 지원을 훨씬 더 단순하게 만들 수 있게 됨에 따라 이러한 기간이 줄어들고 있다. 그녀는 “사람들이 얼마나 오래 일터에 머무르는지에 대한 대화를 많이 듣는다. ‘아! 인원 감소는 X개월이 지나...

2021.10.22

칼럼 | 직원 감시의 유혹, 관리자가 형편없다는 증거

필자는 일할 때 감시하는 사람을 거부한다. 사실 누구나 그럴 것이다. 상사의 감시를 좋아할 사람은 없다. 그렇다면 실제로 직원을 감시하는 이유는 무엇일까. 현재 직원 감시가 광범위하게 자행되고 있다는 근거는 다양하다. 가디언(The Guardian)의 보도를 보면, ‘원격 모니터링’에 대한 구글 검색이 2020년 4월에 이미 전년 대비 212% 늘어났고, 올 4월까지 다시 243%로 치솟았다.   이런 상황은 피해망상인 중간 관리자가 자신의 역할을 정당화하기 위해 직원을 어떻게 감시할까 고민했기 때문이 아니다. 그냥 기업 임원들이 감시 소프트웨어를 앞다투어 사들이고 있는 것이다. 직원 감시 툴, 이른바 보스웨어(Bossware) 업계에 따르면, 팬데믹 초기 2개월 동안 제품 매출이 3~4배 증가했다. 그 이후로도 계속 늘어난 것은 물론이다. 이들 업계는 기업이 컴퓨터의 움직임을 모니터링하는 스눕웨어(Snoopware)를 도입한 후 직원 생산성이 얼마나 높아졌는지에 대해서는 함구하고 있다. 개인적으로 이들 업체가 내세우는 일부 지표만 보면, 기업이 만족할만한 투자대비수익을 올렸으리라 생각하지 않는다. 실제로 필자가 사정을 알고 있는 사람 중 사실상 스파이웨어(Spyware, 사용자 동의 없이 설치해 컴퓨터 정보를 수집, 전송하는 소프트웨어)의 감시를 받으며 일하는 모든 이들이 성과가 감소했거나 퇴사했다. 물론, 처음 몇 주 동안은 키보드를 더 열심히 두드리거나 화장실 가는 시간이 줄었을 것이다. 하지만 자신의 업무가 중요하다고 느끼는 '행복했던' 직원의 생산성에는 어떤 영향을 주었을까. 그들은 감시받는 현실을 보면서 자신이 행복하지 않다고 느낀 것은 물론 지금 하는 일이 중요하다고 생각하기도 힘들었을 것이다. 예를 들어, 필자는 생산성이 높은 기술 저널리스트이며 1만 건 이상의 기사를 작성했다. 그러나 필자는 일과 중 음악을 들으며 창밖을 쳐다보는 시간도 상당하다. 스파이웨어를 설치해 분당 키 입력을 얼마나 하는지 측정하는 것으로는 필자의 생...

직원감시

2021.10.07

필자는 일할 때 감시하는 사람을 거부한다. 사실 누구나 그럴 것이다. 상사의 감시를 좋아할 사람은 없다. 그렇다면 실제로 직원을 감시하는 이유는 무엇일까. 현재 직원 감시가 광범위하게 자행되고 있다는 근거는 다양하다. 가디언(The Guardian)의 보도를 보면, ‘원격 모니터링’에 대한 구글 검색이 2020년 4월에 이미 전년 대비 212% 늘어났고, 올 4월까지 다시 243%로 치솟았다.   이런 상황은 피해망상인 중간 관리자가 자신의 역할을 정당화하기 위해 직원을 어떻게 감시할까 고민했기 때문이 아니다. 그냥 기업 임원들이 감시 소프트웨어를 앞다투어 사들이고 있는 것이다. 직원 감시 툴, 이른바 보스웨어(Bossware) 업계에 따르면, 팬데믹 초기 2개월 동안 제품 매출이 3~4배 증가했다. 그 이후로도 계속 늘어난 것은 물론이다. 이들 업계는 기업이 컴퓨터의 움직임을 모니터링하는 스눕웨어(Snoopware)를 도입한 후 직원 생산성이 얼마나 높아졌는지에 대해서는 함구하고 있다. 개인적으로 이들 업체가 내세우는 일부 지표만 보면, 기업이 만족할만한 투자대비수익을 올렸으리라 생각하지 않는다. 실제로 필자가 사정을 알고 있는 사람 중 사실상 스파이웨어(Spyware, 사용자 동의 없이 설치해 컴퓨터 정보를 수집, 전송하는 소프트웨어)의 감시를 받으며 일하는 모든 이들이 성과가 감소했거나 퇴사했다. 물론, 처음 몇 주 동안은 키보드를 더 열심히 두드리거나 화장실 가는 시간이 줄었을 것이다. 하지만 자신의 업무가 중요하다고 느끼는 '행복했던' 직원의 생산성에는 어떤 영향을 주었을까. 그들은 감시받는 현실을 보면서 자신이 행복하지 않다고 느낀 것은 물론 지금 하는 일이 중요하다고 생각하기도 힘들었을 것이다. 예를 들어, 필자는 생산성이 높은 기술 저널리스트이며 1만 건 이상의 기사를 작성했다. 그러나 필자는 일과 중 음악을 들으며 창밖을 쳐다보는 시간도 상당하다. 스파이웨어를 설치해 분당 키 입력을 얼마나 하는지 측정하는 것으로는 필자의 생...

2021.10.07

요령 있게 떠넘겨라, 모두를 위해서··· CIO가 위임해야 할 업무 7가지

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

위임 마이크로 매니지먼트 마이크로 매니저 팀 관리 IT 관리

2021.10.01

IT 팀원이 쉽게 처리할 수 있는 업무에 귀중한 시간과 에너지를 낭비하는 성향은 CIO 사이에서 흔하다. 특히 지시를 내리는 것보다 지시를 받는 데 더 익숙한 신임 CIO들 사이에서 더욱 두드러진다. 차량 공유 보험사 버클(Buckle)의 CIO인 아담 란도는 “경영진 업무와 일상적이고 별로 중요하지 않은 업무 사이의 차이점을 발견하는 방법을 알아야 한다. 단 이를 위해서는 다양한 역량이 필요하다”라고 말했다.  그는 이어 “업무 위임은 리더가 더 높은 우선순위 항목에 집중할 수 있게 해준다. 더 중요한 업무에 계속 집중하면 조직의 향후 성공을 준비하는 데 도움이 된다”라고 강조했다. 강력하고 결정적인 업무 위임은 직원 생산성뿐만 아니라 개인의 성과 및 효율성 측면에서도 즉각적인 이익을 창출한다. 모든 IT 리더가 위임하는 것이 바람직한 7가지 업무를 살펴본다.    우선순위가 높지 않은 비전략 업무 효과적인 CIO가 되려면 특별히 중요하거나 시간에 민감하지 않은 업무를 위임해야 한다. 란도는 “이것은 당신이 회사의 전략적인 방향과 미래에 초점을 맞추는 한편, 다른 사람들에게 배울 수 있는 기회를 준다”라고 말했다.  위임해야 할 업무의 예로는 팀원이 처리할 수 있는 일상적인 업무와 학습과 성장을 가능하게 하는 과제가 있다. 그는 “어떤 업무를 위임할 때마다 SMART(특정(Specific) 작업, 측정(Measurable) 가능 작업, 적절한(Appropriate) 작업, 도달가능(Reachable) 작업 및 시간제한(Timebound) 작업)로 정의해보라”라고 조언했다.  반면, 직원을 세밀하게 관리하면 스트레스가 많은 환경이 조성되며, 결과적으로 업무의 품질과 직원 참여도가 저하된다. 란도는 “세심한 관리자들이 달성하려고 하는 목표와 상반되는 결과가 나올 것이다”라고 지적했다. 직원을 세밀하게 관리하는 대신 팀에게 성공의 힘을 실어주는 작업을 제공하는 것이 더 좋다. 란도는 “리더들이 직원들의 업...

2021.10.01

기고 | IT부서 ‘업의 본질’일 수도… ‘기술 아키텍처’ 가이드

기술 아키텍처(Technical architecture)는IT부서가 소속 기업을 지원하기 위해 배치하는 것의 총합이자 본질이다. 따라서, 기술 아키텍처의 관리는 핵심IT 업무이다. 그 시작 방법에 대해서는  지난 칼럼 ‘운영보다 헬프데스크 챙겨라?!··· CIO가 집중해야 할 IT프로세스 3가지’에서 이야기했다. 그렇다면, 좋은 기술 아키텍처를 구성하는 것은 무엇일까? 보다 근본적으로는 좋든 나쁘든 그저 그렇든 간에 기술 아키텍처를 구성하는 것은 무엇일까? 먼저 이야기하자면 논의의 주제는 ‘엔터프라이즈 아키텍처’가 아닌 ‘기술 아키텍처’이다. 엔터프라이즈 아키텍처에 기술 아키텍처는 물론 비즈니스 아키텍처가 포함된다. 기술 아키텍처가 비즈니스 아키텍처를 얼마나 잘 지원하는지에 대해 이해하지 않고 기술 아키텍처를 평가할 수 있다는 이야기가 아니다. 단지 비즈니스 아키텍처의 건전성 관리는 ‘다른 문제’일 뿐이다.  기술 아키텍처가 중요한 이유 모든 IT부서는 기술 아키텍처를 보유하고 있다. 일부 조직는 기술 아키텍처를 좀더 신중히 구체화되어 있다. 그러나 기술 아키텍처가 우연의 산물인 경우가 너무나 많다. 전체적인 계획없이 시간이 지나면서 축적된 형태인 것이다. 상기 그림에 나와 있듯이, 초기 IT 구현 과정에서 신중하게 관리된 아키텍처는 초기 비용이 많이 들지만 시간이 지나면서 비용의 본전을 뽑게 된다. 잘 관리된 아키텍처의 장점(예: 줄어든 관리 및 지원 비용, 더 수월하고 덜 취약한 통합, 새로운 비즈니스 과제 해결 시 전반적으로 개선된 유연성)이 초기 투자 비용보다 커지기 때문이다. 기술 아키텍처를 구성하는 것 시작하기에 앞서 유명한 TOGAF 아키텍처 프레임워크를 말하는 것이 아니라는 점을 확실히 해 둔다. 무슨 프레임워크를 사용하든 간에 기술 아키텍처 노력의 목적은 IT 부서에서 관리하는 것의 조각들을 지속적인 분석과 계획을 위해 유사한 요소의 포트폴리오에 분류해 넣는 것이다. 위 그림에는 기술 아키텍처의 구성요소가 나와...

IT 관리 IT 아키텍처 기술 아키텍처

2021.10.01

기술 아키텍처(Technical architecture)는IT부서가 소속 기업을 지원하기 위해 배치하는 것의 총합이자 본질이다. 따라서, 기술 아키텍처의 관리는 핵심IT 업무이다. 그 시작 방법에 대해서는  지난 칼럼 ‘운영보다 헬프데스크 챙겨라?!··· CIO가 집중해야 할 IT프로세스 3가지’에서 이야기했다. 그렇다면, 좋은 기술 아키텍처를 구성하는 것은 무엇일까? 보다 근본적으로는 좋든 나쁘든 그저 그렇든 간에 기술 아키텍처를 구성하는 것은 무엇일까? 먼저 이야기하자면 논의의 주제는 ‘엔터프라이즈 아키텍처’가 아닌 ‘기술 아키텍처’이다. 엔터프라이즈 아키텍처에 기술 아키텍처는 물론 비즈니스 아키텍처가 포함된다. 기술 아키텍처가 비즈니스 아키텍처를 얼마나 잘 지원하는지에 대해 이해하지 않고 기술 아키텍처를 평가할 수 있다는 이야기가 아니다. 단지 비즈니스 아키텍처의 건전성 관리는 ‘다른 문제’일 뿐이다.  기술 아키텍처가 중요한 이유 모든 IT부서는 기술 아키텍처를 보유하고 있다. 일부 조직는 기술 아키텍처를 좀더 신중히 구체화되어 있다. 그러나 기술 아키텍처가 우연의 산물인 경우가 너무나 많다. 전체적인 계획없이 시간이 지나면서 축적된 형태인 것이다. 상기 그림에 나와 있듯이, 초기 IT 구현 과정에서 신중하게 관리된 아키텍처는 초기 비용이 많이 들지만 시간이 지나면서 비용의 본전을 뽑게 된다. 잘 관리된 아키텍처의 장점(예: 줄어든 관리 및 지원 비용, 더 수월하고 덜 취약한 통합, 새로운 비즈니스 과제 해결 시 전반적으로 개선된 유연성)이 초기 투자 비용보다 커지기 때문이다. 기술 아키텍처를 구성하는 것 시작하기에 앞서 유명한 TOGAF 아키텍처 프레임워크를 말하는 것이 아니라는 점을 확실히 해 둔다. 무슨 프레임워크를 사용하든 간에 기술 아키텍처 노력의 목적은 IT 부서에서 관리하는 것의 조각들을 지속적인 분석과 계획을 위해 유사한 요소의 포트폴리오에 분류해 넣는 것이다. 위 그림에는 기술 아키텍처의 구성요소가 나와...

2021.10.01

기고 | NIH(Not-Invented-Here) 증후군에 대응하기··· ‘3가지 팁’

혁신의 장애물이 될 수 있는 여러 가지 문화 관련 문제 중 보편적인 하나가 NIH(Not-Invented-Here) 신드롬이다. NIH 신드롬은 내부 프로젝트팀이 외부에서 비롯된 아이디어라는 이유로 거부하는 현상이다. 이는 조직 외부 출처의 아이디어뿐 아니라 해당 프로젝트팀 외부 출처의 아이디어에도 적용된다. NIH는 기술 용어가 아닌, 연구되고 문서화된 실존하는 증후군이다. MIT 연구에 따르면 안정적으로 구성된 R&D 프로젝트팀은 첫 해에 생산성이 증가하고 이후 안정되는 경향이 있다. 5년 후에는 생산성이 눈에 띄게 저하된다. 이 NIH 상태는 특히 5년 이상 함께 하고 이미 모든 전문 지식을 갖추고 있기 때문에 새로운 아이디어로 시장을 바꾸었다고 생각하는 프로젝트팀에서 많이 나타난다.   “NIH 신드롬은 안정된 구성의 프로젝트 그룹이 해당 분야의 지식을 독점하고 있다고 믿는 경향으로 정의되며, 이로 인해 외부자의 새로운 아이디어를 거부하게 되어 성과가 저하될 가능성이 있다.” – 랄프 카츠 & 토마스 앨런 NIH 신드롬을 방치하면 유망한 아이디어의 발전 속도가 저하되거나 심지어 빛을 볼 수 없게 된다. 게다가 아이디어가 강력할수록 저항이 더 커진다. 특성상, 혁신적인 아이디어는 기업 내부의 팀들에게 특히 공격을 받는 경향이 있다. 필자는 여러 컨퍼런스뿐만이 아니라 여러 기업의 혁신 팀과의 미팅에서 이 주제를 발표하고 논의할 기회가 있었다. 한 가지 확실한 것은 이 증후군이 민간 또는 공공 부문, 혁신 초보자 또는 전문가, 스타트업 또는 대기업에 상관없이 실제로 모든 조직에 영향을 미치곤 한다는 점이다. 단 스타트업은 (거의 정의상) 작고 민첩하며 혁신을 통해 시장에 제품을 출시하기 때문에 영향을 적게 받는 경우가 많다. 일반적으로 NIH에 관해 그리고 조직 내에서 이를 경험했는지에 관해 질문하며 약 80%가 손을 든다. 안정된 구성으로 5년 이상 함께 협력한 팀이 있는 조직에서 더욱 그랬다. R&D, 엔지니어링...

NIH 거부 저항 변화 아이디어 Not-Invented-Here

2021.09.17

혁신의 장애물이 될 수 있는 여러 가지 문화 관련 문제 중 보편적인 하나가 NIH(Not-Invented-Here) 신드롬이다. NIH 신드롬은 내부 프로젝트팀이 외부에서 비롯된 아이디어라는 이유로 거부하는 현상이다. 이는 조직 외부 출처의 아이디어뿐 아니라 해당 프로젝트팀 외부 출처의 아이디어에도 적용된다. NIH는 기술 용어가 아닌, 연구되고 문서화된 실존하는 증후군이다. MIT 연구에 따르면 안정적으로 구성된 R&D 프로젝트팀은 첫 해에 생산성이 증가하고 이후 안정되는 경향이 있다. 5년 후에는 생산성이 눈에 띄게 저하된다. 이 NIH 상태는 특히 5년 이상 함께 하고 이미 모든 전문 지식을 갖추고 있기 때문에 새로운 아이디어로 시장을 바꾸었다고 생각하는 프로젝트팀에서 많이 나타난다.   “NIH 신드롬은 안정된 구성의 프로젝트 그룹이 해당 분야의 지식을 독점하고 있다고 믿는 경향으로 정의되며, 이로 인해 외부자의 새로운 아이디어를 거부하게 되어 성과가 저하될 가능성이 있다.” – 랄프 카츠 & 토마스 앨런 NIH 신드롬을 방치하면 유망한 아이디어의 발전 속도가 저하되거나 심지어 빛을 볼 수 없게 된다. 게다가 아이디어가 강력할수록 저항이 더 커진다. 특성상, 혁신적인 아이디어는 기업 내부의 팀들에게 특히 공격을 받는 경향이 있다. 필자는 여러 컨퍼런스뿐만이 아니라 여러 기업의 혁신 팀과의 미팅에서 이 주제를 발표하고 논의할 기회가 있었다. 한 가지 확실한 것은 이 증후군이 민간 또는 공공 부문, 혁신 초보자 또는 전문가, 스타트업 또는 대기업에 상관없이 실제로 모든 조직에 영향을 미치곤 한다는 점이다. 단 스타트업은 (거의 정의상) 작고 민첩하며 혁신을 통해 시장에 제품을 출시하기 때문에 영향을 적게 받는 경우가 많다. 일반적으로 NIH에 관해 그리고 조직 내에서 이를 경험했는지에 관해 질문하며 약 80%가 손을 든다. 안정된 구성으로 5년 이상 함께 협력한 팀이 있는 조직에서 더욱 그랬다. R&D, 엔지니어링...

2021.09.17

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