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최형광 칼럼 | 분석하면 비로소 보이는 것들

일상은 수많은 선택으로 가득 차 있다. 조금 늦은 출근길에서 지하철을 탈 것인지, 버스를 탈 것인지 또는 택시를 탈 것인지, 지난 주말 소개받은 사람과 연락할 것인지, 연락 후에는 어떻게 만날 것인지 등, 우리의 생활은 선택의 연속이며 그 선택의 결과로 모든 것은 이뤄진다. 아래와 같은 사례로 우리는 어떤 선택을 하고 있는지 생각해 보자. [상황 1] 긴급하고 중요한 미팅에서 빨리 결정을 해야 할 때 당신의 선택은 무엇인가?   ① 경험 기반으로 ② 직관에 따라 ③ 데이터에 따라 ④ 일반적, 상식적 기준으로 [상황 2] 코로나19 백신개발에 대한 투자가 논의되고 있다. 투자할 금액은 1,000억원이다. 백신개발성공시에는 25배의 투자이익을 얻을 수 있다고 한다. 치료법을 발견하지 못할 경우에는 약을 상품화하고 마케팅하기 위해 따로 계정에 할당한 200억원을 회수할 수 있다. 이런 경우에 투자할 것인가? 더 자세히 보자. 치료법을 발견할 수 있는 확률은 20% 정도다. 치료법 개발이 성공 후에 미국식품의약청 FDA에서 사용 승인을 받을 확률은 70%다. 이 백신이 안전하고 효과적이지만 각국의 여러 경쟁사가 존재함으로 비슷한 시기에 더 좋은 백신이 출시될 확률은 10%다. 90%의 확률로 경쟁사를 물리치고 빠르게 시장에 안착하게 될 때 25배의 투자수익 예상은 2조 5,000억원이다. 당신의 선택은 무엇인가? 제한된 합리성과 분석적 접근 인간은 합리적이고 이성적 존재라 여겨지지만 일상에서 늘 합리적 판단을 내리는 것은 아니다. 관리자는 연말에 인사고과를 앞두고 부서원의 성과를 평가하게 된다. 상반기에 프로젝트를 성공적으로 수행한 사람과 하반기에 프로젝트를 성공적으로 비슷하게 수행한 직원이 있다고 할 때, 대개는 하반기 프로젝트 결과를 높게 평가하게 된다. 즉, 상반기에 유행했던 영화와 하반기에 유행했던 영화가 있는데 비슷한 인기를 얻었다면 최근 영화가 더 기억에 남는 것과 같다.  일반적으로 사람은 제한된 합리성(bounded ration...

분석 애널리틱스 데이터 의사결정나무 인간

2020.11.24

일상은 수많은 선택으로 가득 차 있다. 조금 늦은 출근길에서 지하철을 탈 것인지, 버스를 탈 것인지 또는 택시를 탈 것인지, 지난 주말 소개받은 사람과 연락할 것인지, 연락 후에는 어떻게 만날 것인지 등, 우리의 생활은 선택의 연속이며 그 선택의 결과로 모든 것은 이뤄진다. 아래와 같은 사례로 우리는 어떤 선택을 하고 있는지 생각해 보자. [상황 1] 긴급하고 중요한 미팅에서 빨리 결정을 해야 할 때 당신의 선택은 무엇인가?   ① 경험 기반으로 ② 직관에 따라 ③ 데이터에 따라 ④ 일반적, 상식적 기준으로 [상황 2] 코로나19 백신개발에 대한 투자가 논의되고 있다. 투자할 금액은 1,000억원이다. 백신개발성공시에는 25배의 투자이익을 얻을 수 있다고 한다. 치료법을 발견하지 못할 경우에는 약을 상품화하고 마케팅하기 위해 따로 계정에 할당한 200억원을 회수할 수 있다. 이런 경우에 투자할 것인가? 더 자세히 보자. 치료법을 발견할 수 있는 확률은 20% 정도다. 치료법 개발이 성공 후에 미국식품의약청 FDA에서 사용 승인을 받을 확률은 70%다. 이 백신이 안전하고 효과적이지만 각국의 여러 경쟁사가 존재함으로 비슷한 시기에 더 좋은 백신이 출시될 확률은 10%다. 90%의 확률로 경쟁사를 물리치고 빠르게 시장에 안착하게 될 때 25배의 투자수익 예상은 2조 5,000억원이다. 당신의 선택은 무엇인가? 제한된 합리성과 분석적 접근 인간은 합리적이고 이성적 존재라 여겨지지만 일상에서 늘 합리적 판단을 내리는 것은 아니다. 관리자는 연말에 인사고과를 앞두고 부서원의 성과를 평가하게 된다. 상반기에 프로젝트를 성공적으로 수행한 사람과 하반기에 프로젝트를 성공적으로 비슷하게 수행한 직원이 있다고 할 때, 대개는 하반기 프로젝트 결과를 높게 평가하게 된다. 즉, 상반기에 유행했던 영화와 하반기에 유행했던 영화가 있는데 비슷한 인기를 얻었다면 최근 영화가 더 기억에 남는 것과 같다.  일반적으로 사람은 제한된 합리성(bounded ration...

2020.11.24

꿈꾸며 닮아가기··· IT 리더가 추구해야 할 7가지 품성

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

IT 리더 관리자 민첩성 공감 호기심 비전 임원

2020.11.20

진정한 IT 리더, 다시 말해 팀들이 계속해서 새로운 한계에 도달하도록 견인하는 리더가 되려면 필요한 역량을 갖춰야 한다. 오랜 시간에 걸친 노력이 필요하지만 누구나 얻을 수 있는 것들이다. 혁신적인 리더는 활발하고 열정적이며 강인하다고 묘사되는 것이 보통이다. 이러한 리더는 팀이 계획한 표를 달성할 수 있도록 도움을 주는 데 집중할 뿐 아니라 팀 구성원이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 하기 위해 노력한다.  존경받고 유능한 리더가 되는 것은 쉽지 않지만, 의지가 있다면 누구나 성취 가능한 목표다. 여기 IT 리더가 갖추어야 할 7가지 속성과 함께 이를 습득하는 법을 설명한다.    민첩성  리더는 새로운 사업 및 기술 동향을 신속히 파악하고 행동한다. 또한 문제가 나타날 때 신속히 접근법을 수정하는 결단력을 지녔다 코로나19 팬데믹을 예로 들자면, IT리더는 여러 신규 툴과 기술을 배치하는 등 급격한 변화를 시행해야 했다 경영 컨설팅 업체인 캡제미니(Capgemini)의 수석 부사장인 팀 브리지스는 “IT리더는 새 업무 방식에 기민하게 대응해야 한다”면서 “팀과 조직의 성공을 위해 신속히 선택할 수 있는 능력이 있어야 한다”라고 말했다. 민첩성을 습득하려면 시간과 경험이 필수이다. 브리지스는 “리더는 자신이 집단 내에서 가장 똑똑한 사람이 아니라는 점을 수용해야 한다.우고 스스로를 변화시켜야 한다”라고 조언하면서 “과거에 커다란 변화를 경험한 사람은 이를 다시 겪더라도 더 편안하게 느낄 것이고, 대규모 프로젝트를 덜 두려워할 것이다”라고 말했다. 브리지스는 코로나19에 따른 난관들로 인해 민첩성을 수용해가는 IT리더가 많다고 진단했다. 그는 “지금으로부터 시간이 더 지나면 이들 IT리더는 급격한 방향 전환이나, 끊임없이 변하는 기술 지형을 헤쳐나가는 데 훨씬 더 준비가 되어있을 것이다”라고 말했다.  비전 제시 IT의 목표에 대한 강력한 비전은 핵심적인 IT 리더 속성으로 인식되어 왔다. 클라우드 ...

2020.11.20

‘뒤꼭지를 아름답게’··· 퇴사 규칙 12가지

이제 떠나기로 했다. 현재의 IT 일은 더 이상 맞지 않고, 새로운 도전, 새로운 경험을 위한 시간이 되었다. 그러나 회사 이메일로 두루 인사를 하기 전에 연결 고리는 남겨두는 것이 바람직하다.   스택오버플로우(StackOverflow)에 따르면 새 일자리를 찾고 있을 확률이 가장 높은 IT 인력은 데이터 과학자와 데이터/비즈니스 애널리스트이고, 아울러 디자이너, 게임 개발자, 모바일 개발자도 있다. 대다수 IT 인력은 현재의 일자리에 만족하고 있다. 하지만 사려 깊은 방식으로 떠나야 할 시간은 누구에게나 오기 마련이다.  C-레벨 임원과 기술 구인 담당자에게 회사를 떠날 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 관해 문의했다. 이들이 바람직한 이직을 위해 제시한 조언을 살펴본다.   나중에 건널 수도 있는 다리를 불태우지 말라  딕 크릭 테크놀로지스(Dick Creek Technologies)의 인재 영입 책임자인 캐슬린 스필레인은 다른 곳에서 새 일자리를 얻었다고 해도 긍정적인 태도를 유지하라고 조언했다. 스필레인은 “회사를 떠날 때 회사, 상사, 부서를 비방하지 말라. IT 분야에서 복귀하는 사례는 흔하고, 여기에는 그만한 이유가 있다. 떠나는 사람은 성격과 역량이 알려진 상태이고, 정중하게 떠났던 성숙하고 전문적인 사람은 환영받을 가능성이 높다. 누구나 복귀할 가능성이 있다”라고 말했다. 개방적인 자세  젠데스크(Zendesk)의 CIO인 콜린 버루브는, 가능하다면, 퇴사 계획 및 이유, 그리고 인수인계 방식을 직속 상사와 솔직히 논의하라고 제안했다. 버루브는 “이상적으로, 경력의 다음 단계에 대해, 그리고 이직을 고려하고 있다는 사실에 대해 상사와 솔직히 대화하는 것이 좋다”면서 “또 승계 계획을 충실히 마련하는 것이 좋다. 인수인계 중에 업무 대체에 대한 원만한 경로를 마련해야 한다”라고 말했다.  이상적으로, 떠날 시점이 될 때까지 인수인계를 받을 수 있는 내부 인재를 개발하는 데...

퇴사 이직 은퇴 승계 인수인계 배려

2020.11.19

이제 떠나기로 했다. 현재의 IT 일은 더 이상 맞지 않고, 새로운 도전, 새로운 경험을 위한 시간이 되었다. 그러나 회사 이메일로 두루 인사를 하기 전에 연결 고리는 남겨두는 것이 바람직하다.   스택오버플로우(StackOverflow)에 따르면 새 일자리를 찾고 있을 확률이 가장 높은 IT 인력은 데이터 과학자와 데이터/비즈니스 애널리스트이고, 아울러 디자이너, 게임 개발자, 모바일 개발자도 있다. 대다수 IT 인력은 현재의 일자리에 만족하고 있다. 하지만 사려 깊은 방식으로 떠나야 할 시간은 누구에게나 오기 마련이다.  C-레벨 임원과 기술 구인 담당자에게 회사를 떠날 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 관해 문의했다. 이들이 바람직한 이직을 위해 제시한 조언을 살펴본다.   나중에 건널 수도 있는 다리를 불태우지 말라  딕 크릭 테크놀로지스(Dick Creek Technologies)의 인재 영입 책임자인 캐슬린 스필레인은 다른 곳에서 새 일자리를 얻었다고 해도 긍정적인 태도를 유지하라고 조언했다. 스필레인은 “회사를 떠날 때 회사, 상사, 부서를 비방하지 말라. IT 분야에서 복귀하는 사례는 흔하고, 여기에는 그만한 이유가 있다. 떠나는 사람은 성격과 역량이 알려진 상태이고, 정중하게 떠났던 성숙하고 전문적인 사람은 환영받을 가능성이 높다. 누구나 복귀할 가능성이 있다”라고 말했다. 개방적인 자세  젠데스크(Zendesk)의 CIO인 콜린 버루브는, 가능하다면, 퇴사 계획 및 이유, 그리고 인수인계 방식을 직속 상사와 솔직히 논의하라고 제안했다. 버루브는 “이상적으로, 경력의 다음 단계에 대해, 그리고 이직을 고려하고 있다는 사실에 대해 상사와 솔직히 대화하는 것이 좋다”면서 “또 승계 계획을 충실히 마련하는 것이 좋다. 인수인계 중에 업무 대체에 대한 원만한 경로를 마련해야 한다”라고 말했다.  이상적으로, 떠날 시점이 될 때까지 인수인계를 받을 수 있는 내부 인재를 개발하는 데...

2020.11.19

위에서부터 시작해야 한다?··· ‘IT 문화 변화’를 둘러싼 오해와 진실

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

CIO IT 리더 디지털 트랜스포메이션 IT 조직 IT 문화 문화 변화 혁신 풀뿌리 문화 기업 문화 가트너

2020.11.18

디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 무엇보다 IT 조직이 ‘변화’를 수용해야 한다. 시대에 뒤떨어졌거나 비효율적인 사고방식은 성공의 걸림돌이 될 수 있다.    ‘혁신, 성실, 변화, 개인(Innovation, Integrity, Impact, Individuals; 4I’s)’을 중점에 둔 기업 문화로 나아가려는 세일포인트 테크놀로지스(Sailpoint Technologies)에 2020년 초 엔지니어링 부문 수석 부사장이자 CTO로 취임한 아생커 자야수리야는 문화 변화 및 구축에 있어서 이렇게 기업 가치(4I’s)를 분명하게 명시하는 게 중요하다고 봤다.  그는 “성공적으로 기업 문화를 바꾸려면 체계적이어야 한다. 다시 말해, 기업 가치를 명확하게 이끌어내야 한다”라고 말했다.    새로운 문화를 구축하거나 기존 문화를 변화시키고자 하는 기업이라면 이런 노력이 이뤄져야 한다는 게 자야수리야의 설명이다. 그는 “이렇게 되면 기업에서 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 대화할 수 있다. 또 기업 문화가 어떠해야 하는지 매우 구체적으로 논의할 수 있다”라고 덧붙였다.   기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 이를 주도하는 IT 조직은 부서 자체의 문화, 즉 어떻게 일하고 협업하며 성과를 측정하는지를 바꿔야 한다.  그러나 CIO들은 여전히 IT 조직의 문화 변화가 쉽지 않다고 말한다. 부실한 IT 문화가 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 방해하거나 심지어 좌초시킬 수 있다는 사실을 알면서도 말이다.  물론 어려운 것도 맞다. 시장조사업체 가트너의 보고서에 따르면 확실하게 조직 변화에 성공한 기업은 34%에 불과했다. 16%는 성공과 실패가 혼합됐다고 밝혔다. ‘명백한 실패’는 무려 50%에 달한다.  경영 컨설팅 업체 스윙타이드(Swingtide)의 수석 컨설턴트 마크 바너는 “변화에 성공하는 조직은 변화 관리를 전문 기술이자 전문 분야로 여기고 이에 투자한다”라고 전...

2020.11.18

블로그 | 애자일로 혁신 신기술 POC 진행하기

개발자, 엔지니어, 데이터 과학자들이 시도하고 적용 방법을 배우고, 기업 적용 가능성을 평가할 새롭고 흥미로운 기술이 많다. 이런 기술을 배울 때 IT나 데이터 부서는 개념 증명(Proof of Concepts, POC)을 수행해서 사용 사례, 성능, 통합 기능, 기타 요건을 검증하는 경우가 많다. IT와 데이터 부서는 새로운 자바스크립트 라이브러리, 데브옵스 도구, 공공 클라우드 기능, 로우-코드 플랫폼, 데이터베이스 기술, 머신 러닝 모델, 데이터 통합에 POC를 수행한다. 스크럼 같은 애자일 방법론을 적용하여 개념 증명을 실행하면 여러 이점이 있다. 애자일 부서는 스프린트를 시작할 때 목표를 정의한 후, 학습한 것을 활용하여 향후 스프린트에서 새로운 실험과 검증의 우선순위를 설정한다.   애자일 부서 또는 다른 기술 전문가가 주제의 전문가라서 성공 기준을 판단할 수 있을 때에는 POC로 새로운 기술을 신속하게 검토하는 것은 상대적으로 간단하다. 애자일 부서는 스파이크와 조사 지향적인 작업을 나타내는 백로그의 특수 카드를 정의하여 스프린트에서 POC 관련 작업의 일정을 수립한다. 스파이크의 수용 기준은 성공을 정의하는 데 도움이 되며, 부서는 기술이 변화에 대한 승인을 받을 시기를 결정할 수 있다. 승인된 후에는 플래그 기능을 사용하여 천천히 새로운 기술을 프로덕션 단계에 도입할 수 있다.   복잡한 POC에 애자일 방법론을 적용하라   광범위한 POC를 계획하고 실행하면 특히 머신러닝, 인공 지능, 사물 인터넷, 블록체인 같은 새로운 기술을 검증할 때 추가로 문제가 발생한다. POC는 기본적인 기능, 선택된 플랫폼, 기술 적용, 적용된 비즈니스 요건에 대한 실험이다. 부서는 이 모든 차원과 그 의존성에 따라 발견 과정을 반복하여 비즈니스적 가치, 해결책, 기술적 접근방식을 검증해야 한다. 새로운 기술의 애자일 POC를 다른 애자일 이니셔티브와 비교할 때 여러 가지 극명한 차이점이 있다.    •&nbs...

데이터과학 데브옵스 애자일 PoC

2020.11.17

개발자, 엔지니어, 데이터 과학자들이 시도하고 적용 방법을 배우고, 기업 적용 가능성을 평가할 새롭고 흥미로운 기술이 많다. 이런 기술을 배울 때 IT나 데이터 부서는 개념 증명(Proof of Concepts, POC)을 수행해서 사용 사례, 성능, 통합 기능, 기타 요건을 검증하는 경우가 많다. IT와 데이터 부서는 새로운 자바스크립트 라이브러리, 데브옵스 도구, 공공 클라우드 기능, 로우-코드 플랫폼, 데이터베이스 기술, 머신 러닝 모델, 데이터 통합에 POC를 수행한다. 스크럼 같은 애자일 방법론을 적용하여 개념 증명을 실행하면 여러 이점이 있다. 애자일 부서는 스프린트를 시작할 때 목표를 정의한 후, 학습한 것을 활용하여 향후 스프린트에서 새로운 실험과 검증의 우선순위를 설정한다.   애자일 부서 또는 다른 기술 전문가가 주제의 전문가라서 성공 기준을 판단할 수 있을 때에는 POC로 새로운 기술을 신속하게 검토하는 것은 상대적으로 간단하다. 애자일 부서는 스파이크와 조사 지향적인 작업을 나타내는 백로그의 특수 카드를 정의하여 스프린트에서 POC 관련 작업의 일정을 수립한다. 스파이크의 수용 기준은 성공을 정의하는 데 도움이 되며, 부서는 기술이 변화에 대한 승인을 받을 시기를 결정할 수 있다. 승인된 후에는 플래그 기능을 사용하여 천천히 새로운 기술을 프로덕션 단계에 도입할 수 있다.   복잡한 POC에 애자일 방법론을 적용하라   광범위한 POC를 계획하고 실행하면 특히 머신러닝, 인공 지능, 사물 인터넷, 블록체인 같은 새로운 기술을 검증할 때 추가로 문제가 발생한다. POC는 기본적인 기능, 선택된 플랫폼, 기술 적용, 적용된 비즈니스 요건에 대한 실험이다. 부서는 이 모든 차원과 그 의존성에 따라 발견 과정을 반복하여 비즈니스적 가치, 해결책, 기술적 접근방식을 검증해야 한다. 새로운 기술의 애자일 POC를 다른 애자일 이니셔티브와 비교할 때 여러 가지 극명한 차이점이 있다.    •&nbs...

2020.11.17

괴롭기에 더 이성적으로··· CIO를 위한 정리해고 7단계

직원을 내보내는 작업은 그야말로 어렵다. IT 리더에게도 마찬가지다. 여기 이 힘든 작업을 그나마 덜 괴롭게 수행하는 방법들을 정리했다.  열악한 시장 조건, 경쟁 증가, 지나치게 낙관적이었던 계획, 여타 이유로 인해 정리해고가 불가피한 상황이 있다. 그리고 어려운 결정을 내리고 좋지 않은 소식을 팀에게 전하는 것은 리더가 감당해야 할 몫이다. 그러나 누가 떠나고 누가 남을 것인지, 그리고 필수 IT 업무 및 서비스에 주는 영향을 어떻게 최소화할 것인지 결정하기 전에 이를 여타 프로젝트와 마찬가지로 바라보는 것이 중요하다. 다시 말해 목표를 정의하고, 타임라인을 설정하고, 단절을 최소화하고, 잠재적 문제를 예측하는 계획을 수립해야 한다.   아래의 7 단계는 고통과 혼란을 최소화하면서 효과적으로 직원을 감축하는 체계적 경로를 제시한다.    논의하고 계획하기  IT 자문 및 교육 회사인 프로젝트 매니지먼트 에센셜즈(Project Management Essentials)의 창업주인 앨런 저커는 허술한 정보로 값비싼 실수를 할 가능성을 줄이기 위해 회사의 HR 및 법무부서와 긴밀히 협력하라고 조언했다. 그는 “정리해고는 법적 규제 하에 관리된다. 대기업은 대체로 영향을 받은 직원의 법적 소송으로부터 스스로를 차단할 정연한 절차가 마련되어 있다”라고 말했다. HR 및 법적 요건은 때에 따라 까다로울 수 있지만, 이를 통해 값비싼 소송과 벌금으로부터 조직을 보호할 방안을 제시한다.  직원을 정리해고하는 것이 불가피하다고 인정되었다면 견실한 행동 계획을 수립하라고 니고시에이터 구루(Negotiator Guru)의 상임 파트너인 댄 켈리는 말했다. 이 회사는 IT 계약을 전문적으로 다르는 컨설팅 기업이다. 그는 “정리해고를 정당화하는 문서를 작성하고, 알림으로부터 최종 대화에 이르기까지, 투명한 소통 경로를 마련하는 것으로 시작하라”라고 말했다.  현재 및 미래의 여건을 비교하라  최...

정리해고 구조조정 인력 해고

2020.11.05

직원을 내보내는 작업은 그야말로 어렵다. IT 리더에게도 마찬가지다. 여기 이 힘든 작업을 그나마 덜 괴롭게 수행하는 방법들을 정리했다.  열악한 시장 조건, 경쟁 증가, 지나치게 낙관적이었던 계획, 여타 이유로 인해 정리해고가 불가피한 상황이 있다. 그리고 어려운 결정을 내리고 좋지 않은 소식을 팀에게 전하는 것은 리더가 감당해야 할 몫이다. 그러나 누가 떠나고 누가 남을 것인지, 그리고 필수 IT 업무 및 서비스에 주는 영향을 어떻게 최소화할 것인지 결정하기 전에 이를 여타 프로젝트와 마찬가지로 바라보는 것이 중요하다. 다시 말해 목표를 정의하고, 타임라인을 설정하고, 단절을 최소화하고, 잠재적 문제를 예측하는 계획을 수립해야 한다.   아래의 7 단계는 고통과 혼란을 최소화하면서 효과적으로 직원을 감축하는 체계적 경로를 제시한다.    논의하고 계획하기  IT 자문 및 교육 회사인 프로젝트 매니지먼트 에센셜즈(Project Management Essentials)의 창업주인 앨런 저커는 허술한 정보로 값비싼 실수를 할 가능성을 줄이기 위해 회사의 HR 및 법무부서와 긴밀히 협력하라고 조언했다. 그는 “정리해고는 법적 규제 하에 관리된다. 대기업은 대체로 영향을 받은 직원의 법적 소송으로부터 스스로를 차단할 정연한 절차가 마련되어 있다”라고 말했다. HR 및 법적 요건은 때에 따라 까다로울 수 있지만, 이를 통해 값비싼 소송과 벌금으로부터 조직을 보호할 방안을 제시한다.  직원을 정리해고하는 것이 불가피하다고 인정되었다면 견실한 행동 계획을 수립하라고 니고시에이터 구루(Negotiator Guru)의 상임 파트너인 댄 켈리는 말했다. 이 회사는 IT 계약을 전문적으로 다르는 컨설팅 기업이다. 그는 “정리해고를 정당화하는 문서를 작성하고, 알림으로부터 최종 대화에 이르기까지, 투명한 소통 경로를 마련하는 것으로 시작하라”라고 말했다.  현재 및 미래의 여건을 비교하라  최...

2020.11.05

승진 원한다면 '불편'한 길로··· CIO 직위를 향하는 7가지 방법

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

승진 임원 멘토 스폰서 관리자 리더 매니저

2020.11.03

IT 분야에서 ‘고위급’으로 승진하기 위해서는 오랜 기간의 노력이 필요하다. 그저 탁월한 능력을 발휘하면서, 참을성 있게 다른 사람이 이를 알아주기 기다린다고 승진이 되는 것은 아니다. 바쁜 동료들의 참여를 이끌어내기 위한 다른 일들처럼, 이 또한 준비와 설득, 계획이 필요하다. 그러나 조직도를 꺼내 계획을 세우기 전에 자신이 이를 원하는지 확신을 가져야 한다. 당연히 높은 연봉과 사무실, 존중을 원할 것이다. 자신이 유능하고 탁월한 관리자가가 될 것이라고 확신할 수도 있다. 그러나 아반트라(Avantra)의 존 애플비 CEO는 “이 다음 역할에는 압박감이 수반된다. 정말로 이를 원하는가?”라고 반문했다. 디지테레(Digiterre)의 HR 및 인게이지먼트 관리담당 디렉터인 테레사 캔트웰은 “더 높이 올라가면 네트워크(인맥)가 확대되고, 당신의 책임도 커진다. 그러나 줄어드는 것들이 있다. 승진을 한 후 기술을 그리워하는 사람들을 많이 봤다. 더 이상은 기술을 다룰 시간이 없기 때문이다. 리더십 역할에서는 다른 수많은 일에 시간을 투자해야 한다. ‘컴포트 존’ 밖으로 나와야 한다. 이를 원한다는 확신이 든다면, 여기에 갈등과 긴장이 수반될 것이라는 점을 알아야 한다”라고 강조했다. 여전히 관심이 있는가? 그렇다면 여기 승진을 위해 스스로를 가장 잘 ‘포지셔닝’ 하는 방법을 소개한다.   길을 닦는다 때론 상사의 사무실로 쳐들어가 승진과 연봉 인상을 요구하고 싶을 것이다. 그렇게 해서 승진이 되고 연봉이 인상되면 좋겠지만, 대부분 그렇게 되지 않는다. 승진과 연봉 인상을 위해 변해야 하는 사람은 당신이다. 당신의 상사가 아니다. 클라우드비스(CloudBees)의 HR 부문 글로벌 VP인 엘렌 쏜은 “조직의 필요성 측면에서 생각해야 한다”라고 강조했다. 고위 직급에서 아쉬운 회사의 니즈(필요사항)는 무엇일까? 어떻게 해야 이런 니즈를 충족하는 사람이 될 수 있을까?  그녀는 “IT 분야에서 고위 직급으로 승진할 목표를 세웠다면 자신에...

2020.11.03

협업 분야의 '닭 잡는 칼'··· MS 플래너 활용 가이드

소속 회사나 기관, 단체의 몇몇 동료 직원들과 협업 프로젝트를 한 경험이 있을 것이다. 그리고 체계적으로 프로젝트를 추진하는 것이 제법 어렵다는 것 또한 알고 있을 것이다. 해야 할 일과 이를 책임진 사람, 마감 시한, 프로젝트의 목적, 문서 및 자료를 지원하는 관계자들을 일일이 추적하기란 꽤 까다로운 작업이기 십상이다. 또는 많은 시간이 소비될 수도 있다. 이 ‘그리 즐겁지 않은 작업’을 위해서는 함께 프로젝트를 추진하는 팀에는 문서와 파일을 저장하고, 태스크(과업)의 작업을 분담하고, 진행상황을 추적하기 위한 SVOT(Single Version of the Truth)를 제공하는 ‘중앙의 장소’가 필요하다.  대부분의 비즈니스 및 교육용 오피스 365/마이크로소프트 365 구독자를 대상으로 출시된 마이크로소프트 플래너(Microsoft Planner)는 팀의 프로젝트 계획, 태스크 할당, 정보 공유, 협력에 도움을 줘서 이런 문제를 해결해주는 도구이다. 그렇다면 평판 높은 마이크로소프트의 프로젝트 관리 애플리케이션인 ‘마이크로소프트 프로젝트’와는 어떻게 다를까? 마이크로소프트 프로젝트(Microsoft Project)는 규모가 큰 조직의 여러 부서가 참여하는 대형 팀을 중심으로 복잡한 프로젝트를 계획하고 추적하는 프로젝트 관리 전문가를 위한 도구다.  반면 플래너는 작은 팀으로 협력하는 보통 비즈니스 사용자를 위한 도구이다. 간단한 태스크를 관리할 수 있는 도구다. 트렐로(Trello)와 아사나(Asana) 같은 인기 협업 도구들과 유사하다. 플래너를 활용해 효과적으로 협업하는 데 도움이 되는 내용을 정리했다. 플래너를 이용해 체계화하는 방법 플래너는 계획, 태스크, 버킷 등 여러 단계로 이뤄진 액션(작업, 활동)과 관련해 기본적인 생각들을 쉽게 체계적으로 정리할 수 있도록 도와준다. 2020년에 사내 워크숍을 개최하는 작은 계획을 예로 들어 설명해본다. 계획(Plan)은 프로젝트, 목적(목표), 또는 여러 태스크에서 중...

트렐로 아사나 플래너 프로젝트 플랜 버킷 태스크 팀즈 협업 마이크로소프트 365

2020.10.30

소속 회사나 기관, 단체의 몇몇 동료 직원들과 협업 프로젝트를 한 경험이 있을 것이다. 그리고 체계적으로 프로젝트를 추진하는 것이 제법 어렵다는 것 또한 알고 있을 것이다. 해야 할 일과 이를 책임진 사람, 마감 시한, 프로젝트의 목적, 문서 및 자료를 지원하는 관계자들을 일일이 추적하기란 꽤 까다로운 작업이기 십상이다. 또는 많은 시간이 소비될 수도 있다. 이 ‘그리 즐겁지 않은 작업’을 위해서는 함께 프로젝트를 추진하는 팀에는 문서와 파일을 저장하고, 태스크(과업)의 작업을 분담하고, 진행상황을 추적하기 위한 SVOT(Single Version of the Truth)를 제공하는 ‘중앙의 장소’가 필요하다.  대부분의 비즈니스 및 교육용 오피스 365/마이크로소프트 365 구독자를 대상으로 출시된 마이크로소프트 플래너(Microsoft Planner)는 팀의 프로젝트 계획, 태스크 할당, 정보 공유, 협력에 도움을 줘서 이런 문제를 해결해주는 도구이다. 그렇다면 평판 높은 마이크로소프트의 프로젝트 관리 애플리케이션인 ‘마이크로소프트 프로젝트’와는 어떻게 다를까? 마이크로소프트 프로젝트(Microsoft Project)는 규모가 큰 조직의 여러 부서가 참여하는 대형 팀을 중심으로 복잡한 프로젝트를 계획하고 추적하는 프로젝트 관리 전문가를 위한 도구다.  반면 플래너는 작은 팀으로 협력하는 보통 비즈니스 사용자를 위한 도구이다. 간단한 태스크를 관리할 수 있는 도구다. 트렐로(Trello)와 아사나(Asana) 같은 인기 협업 도구들과 유사하다. 플래너를 활용해 효과적으로 협업하는 데 도움이 되는 내용을 정리했다. 플래너를 이용해 체계화하는 방법 플래너는 계획, 태스크, 버킷 등 여러 단계로 이뤄진 액션(작업, 활동)과 관련해 기본적인 생각들을 쉽게 체계적으로 정리할 수 있도록 도와준다. 2020년에 사내 워크숍을 개최하는 작은 계획을 예로 들어 설명해본다. 계획(Plan)은 프로젝트, 목적(목표), 또는 여러 태스크에서 중...

2020.10.30

더 큰 IT 변화의 서막?··· 팬데믹이 쏘아올린 ‘7가지 희망’

그저 비즈니스를 지속시키는 작업을 무난히 처리해낸 것이 아니었다. IT 리더들은 코로나19 팬데믹 이후 예상하지 못했던 ‘효과’를 체감하고 있다.  Suganth (CC0)  미하일 스트루시비치는 지난 4년 동안 비즈니스 민첩성을 확보하기 위해 각종 IT 도구, 플랫폼 및 프레임워크를 업그레이드했다. 그 결과 회사의 IT 중 유독 느린 부분이 크게 개선됐다. 지난 초봄에 코로나바이러스 팬데믹이 닥치고 조직 전체가 재택근무를 위해 마이크로소프트 팀즈로 이동하며 새로운 비즈니스 프로세스를 도입해야 할 때 그는 팀의 신속하게 전환할 수 있었던 배경이다. 컬리어스 인터내셔널의 IT 글로벌 부사장 스트루시비치는 “4년에 걸친 작업이 하룻밤 사이에 성공적으로 인정받게 된 계기였다. 이제 우리는 코로나19 이전에 실시한 투자를 십분 활용하고 있다”라고 말했다. 코로나바이러스 팬데믹이 IT리더의 역할과 우선순위에 어떤 영향을 미쳤는지 평가하기 위해 IDG가 373명의 IT리더를 대상으로 7월에 실시한 설문조사에 따르면, IT리더 중 약 1/3(30%)이 갑작스러운 비즈니스 변화로 조직의 민첩성과 유연성이 확인됐다고 응답했다. 일각에서는 팬데믹에 대응하는 과정에서 예상보다 좋은 결과가 있었다. IDG 설문조사에 따라면 IT 리더들은 팬데믹으로 인한 비즈니스 변화로 비즈니스 혁신 추진, 새로운 시장 진입 전략 구축, IT/비즈니스 파트너십 확보에 집중하게 되었다고 밝힌 것으로 나타났다. 또한 IT리더들은 자신의 조직이 의사소통을 개선하고 더욱 잘 협업하고 있으며 더욱 효율적인 프로세스를 이용하고 있다고 밝혔다. 재택근무 전략도 현재로서는 사무실 근무만큼 생산적인 것으로 입증됐다. 여기 팬데믹 중 확인된 7가지 희망을 정리했다. 단 이런 개선사항이 얼마나 지속될지 속단하기는 이르다는 입장을 유지하는 사람들도 있다. 1. 극대화된 효율성(Hyperefficiency)   IT 리더 중 약 64%는 팬데믹이 시작된 이후로 운영 효율성 증가가...

코로나19 코비드 팬데믹 비용 절감 의사 소통

2020.10.28

그저 비즈니스를 지속시키는 작업을 무난히 처리해낸 것이 아니었다. IT 리더들은 코로나19 팬데믹 이후 예상하지 못했던 ‘효과’를 체감하고 있다.  Suganth (CC0)  미하일 스트루시비치는 지난 4년 동안 비즈니스 민첩성을 확보하기 위해 각종 IT 도구, 플랫폼 및 프레임워크를 업그레이드했다. 그 결과 회사의 IT 중 유독 느린 부분이 크게 개선됐다. 지난 초봄에 코로나바이러스 팬데믹이 닥치고 조직 전체가 재택근무를 위해 마이크로소프트 팀즈로 이동하며 새로운 비즈니스 프로세스를 도입해야 할 때 그는 팀의 신속하게 전환할 수 있었던 배경이다. 컬리어스 인터내셔널의 IT 글로벌 부사장 스트루시비치는 “4년에 걸친 작업이 하룻밤 사이에 성공적으로 인정받게 된 계기였다. 이제 우리는 코로나19 이전에 실시한 투자를 십분 활용하고 있다”라고 말했다. 코로나바이러스 팬데믹이 IT리더의 역할과 우선순위에 어떤 영향을 미쳤는지 평가하기 위해 IDG가 373명의 IT리더를 대상으로 7월에 실시한 설문조사에 따르면, IT리더 중 약 1/3(30%)이 갑작스러운 비즈니스 변화로 조직의 민첩성과 유연성이 확인됐다고 응답했다. 일각에서는 팬데믹에 대응하는 과정에서 예상보다 좋은 결과가 있었다. IDG 설문조사에 따라면 IT 리더들은 팬데믹으로 인한 비즈니스 변화로 비즈니스 혁신 추진, 새로운 시장 진입 전략 구축, IT/비즈니스 파트너십 확보에 집중하게 되었다고 밝힌 것으로 나타났다. 또한 IT리더들은 자신의 조직이 의사소통을 개선하고 더욱 잘 협업하고 있으며 더욱 효율적인 프로세스를 이용하고 있다고 밝혔다. 재택근무 전략도 현재로서는 사무실 근무만큼 생산적인 것으로 입증됐다. 여기 팬데믹 중 확인된 7가지 희망을 정리했다. 단 이런 개선사항이 얼마나 지속될지 속단하기는 이르다는 입장을 유지하는 사람들도 있다. 1. 극대화된 효율성(Hyperefficiency)   IT 리더 중 약 64%는 팬데믹이 시작된 이후로 운영 효율성 증가가...

2020.10.28

‘좋은 게 좋다고? 그렇지 않다!’··· 영입 제의 시 협상 체크포인트

축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다. 연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다. 공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다. 여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다.    자신에게 중요한 것을 협상 협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가? 함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다. 콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중...

임원 헤드헌팅 헤드헌터 영입 잡 오퍼 협상 연봉 보상

2020.10.27

축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다. 연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다. 공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다. 여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다.    자신에게 중요한 것을 협상 협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가? 함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다. 콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중...

2020.10.27

2인의 CIO가 전하는 ‘팬데믹 기간 중 원격 이직’ 이야기

옥타(Okta)와 퀵 베이스(Quick Base)의 신임 CIO가 자신들의 채용 경험에 대한 이야기를 전해주는 한편, 팬데믹 기간 중의 구직 팁에 대해 공유했다.  코로나19 팬데믹 위기가 본격화되기 직전, 알비나 안타르는 옥타(OKta)와 계약된 임원급 리크루팅 회사 한 곳으로부터 연락을 받았다. 6년째 주오라(Zuora)의 CIO로 일하고 있었던 안타르는 이 디지털 ID 소프트웨어 회사의 고위직 IT 일자리에 관심을 가졌을까? 안타르는 관심을 가졌다. 그러나 3월 중순 팬데믹 위기로 사무실들이 문을 닫으면서 채용 프로세스가 중단됐다. 당시 안타르는 직장을 옮기기 적합한 시기가 아니라고 생각했었다. 팬데믹 위기가 ‘불확실성’을 초래했기 때문이다.  그러나 몇 주 뒤 리크루터가 리크루팅 프로세스를 다시 시작했고, 안타르는 옥타의 토드 맥키논 CEO, 프레데릭 케레스트 COO, 기타 경영진과 줌(Zoom) 인터뷰를 가졌다. 그녀는 8월 대면 면접을 위해 옥타 사무실을 방문하지 않고도 CIO로 채용됐다. 100% 가상 채용은 일반적인 방식은 아니지만 기업과 구직자 모두에게 ‘윈윈’일 수 있다. 안타르는 “중요한 채용은 계속되어야 한다라며, ““불확실성을 극복하고, 팬데믹 위기를 벗어날 때 성장과 규모를 견인하는 위치를 차지하기 위한 변화의 동인이 필요하다”라고 말했다. 러셀 레이놀즈 어소시에이츠(Russell Reynolds Associates)에서 CIO 부문을 책임지고 있는 에릭 시거드슨은 팬데믹 위기를 맞아 ‘위기는 기회이고, 이를 낭비해서는 안된다’는 격언을 명심해야 한다”고 강조했다. 그는 민첩한 기업들의 경우 경영진급을 중심으로 최고의 기술 인재들을 유치해 팬데믹이라는 위기를 활용하고 있다고 말했다. 실제로 최근 몇달 간, 월트 디즈니(Walt Disney Co.)와 시그나(Cigna), 베드 배스 앤 비욘드(Bed, Bath & Beyond), H&M그룹 등이 새 IT 리더를 채용해 발표했다. 문화적으로 부합...

코로나19 팬데믹 원격 채용 원격 인터뷰 원격 면접

2020.10.26

옥타(Okta)와 퀵 베이스(Quick Base)의 신임 CIO가 자신들의 채용 경험에 대한 이야기를 전해주는 한편, 팬데믹 기간 중의 구직 팁에 대해 공유했다.  코로나19 팬데믹 위기가 본격화되기 직전, 알비나 안타르는 옥타(OKta)와 계약된 임원급 리크루팅 회사 한 곳으로부터 연락을 받았다. 6년째 주오라(Zuora)의 CIO로 일하고 있었던 안타르는 이 디지털 ID 소프트웨어 회사의 고위직 IT 일자리에 관심을 가졌을까? 안타르는 관심을 가졌다. 그러나 3월 중순 팬데믹 위기로 사무실들이 문을 닫으면서 채용 프로세스가 중단됐다. 당시 안타르는 직장을 옮기기 적합한 시기가 아니라고 생각했었다. 팬데믹 위기가 ‘불확실성’을 초래했기 때문이다.  그러나 몇 주 뒤 리크루터가 리크루팅 프로세스를 다시 시작했고, 안타르는 옥타의 토드 맥키논 CEO, 프레데릭 케레스트 COO, 기타 경영진과 줌(Zoom) 인터뷰를 가졌다. 그녀는 8월 대면 면접을 위해 옥타 사무실을 방문하지 않고도 CIO로 채용됐다. 100% 가상 채용은 일반적인 방식은 아니지만 기업과 구직자 모두에게 ‘윈윈’일 수 있다. 안타르는 “중요한 채용은 계속되어야 한다라며, ““불확실성을 극복하고, 팬데믹 위기를 벗어날 때 성장과 규모를 견인하는 위치를 차지하기 위한 변화의 동인이 필요하다”라고 말했다. 러셀 레이놀즈 어소시에이츠(Russell Reynolds Associates)에서 CIO 부문을 책임지고 있는 에릭 시거드슨은 팬데믹 위기를 맞아 ‘위기는 기회이고, 이를 낭비해서는 안된다’는 격언을 명심해야 한다”고 강조했다. 그는 민첩한 기업들의 경우 경영진급을 중심으로 최고의 기술 인재들을 유치해 팬데믹이라는 위기를 활용하고 있다고 말했다. 실제로 최근 몇달 간, 월트 디즈니(Walt Disney Co.)와 시그나(Cigna), 베드 배스 앤 비욘드(Bed, Bath & Beyond), H&M그룹 등이 새 IT 리더를 채용해 발표했다. 문화적으로 부합...

2020.10.26

최형광 칼럼 | 플랫폼, 보이지 않는 새로운 국가

발전의 속도가 숨가쁜 이 시대에 석기시대, 농경시대, 산업시대, 정보시대라는 구분은 한편으론 식상하며 현실을 제대로 반영하지 못하는 미흡한 면을 보인다. 지구의 역사를 이해하기 위해 공룡시대, 인간시대, 인공지능 시대로 나누는 것이 의미 있을지도 모른다. 토머스 프리드먼은 세상의 발전과정을 세계화 1.0, 2.0, 3.0으로 정의한 바 있다. 그는 국가와 정부가 주도하는 세계화 1.0의 시대, 다국적 기업이 세계의 통합을 주도하는 세계화 2.0의 시대 그리고 2000년 이후의 세계화 3.0 시대로 분류했다.  신항로 개척과 새로운 교역 가장 기초적인 경제활동인 물물교환이 주로 지역경제의 특징을 지닌다고 한다면, 대항해 시대의 신항로 개척은 대륙간의 글로벌한 교역을 구현하게 된다. 콜롬버스의 신대륙과 마젤란의 세계일주로 대표되는 대항해시대가 열리면서 지구촌의 유럽과 신대륙은 정치와 경제, 사회와 문화의 가장 큰 변혁을 만들게 된다.  대표적인 동서양의 교류 통로로는 실크로드가 존재했었다. 실크로드는 단선적 육로이며 무역로에 위치한 국가의 정치적 정책이나 중개적 통제로 인하여 무역과 교역의 자유도가 상대적으로 낮았다고 볼 수 있다. 따라서 동서양의 진귀한 물건에 대한 인플레가 상상을 초월하게 높아지는 일들이 빈번하게 발생했다.  15세기에 새롭게 구축된 신항로는 대양을 건너야 하는 어려움은 있지만 직거래 무역의 장점을 만들게 되었다. 대양을 건너 신대륙을 오가는 원양항해술은 지금의 인터넷 바다를 넘나드는 정보기술의 혁명보다 더 큰 충격을 전했다고 볼 수 있다. [그림1]은 대항해시대의 신항로 개척을 보여주고 있다. 콜롬버스는 아메리카 대륙을 1492년에 발견하게 되고, 바스코 다 가마는 아프리카의 희망봉을 거처 인도와 교역을 여는 항로를 개척하며 마젤란은 최초의 세계일주를 하게 된다. 새로운 직거래로 인한 무역의 이점은 나라와 사회, 개인의 새로운 부의 창출을 만들었다. 신항로 시대의 시작에서 가장 두각을 보인 국가는 유럽의...

아마존 구글 페이스북 플랫폼 교역 교류

2020.10.22

발전의 속도가 숨가쁜 이 시대에 석기시대, 농경시대, 산업시대, 정보시대라는 구분은 한편으론 식상하며 현실을 제대로 반영하지 못하는 미흡한 면을 보인다. 지구의 역사를 이해하기 위해 공룡시대, 인간시대, 인공지능 시대로 나누는 것이 의미 있을지도 모른다. 토머스 프리드먼은 세상의 발전과정을 세계화 1.0, 2.0, 3.0으로 정의한 바 있다. 그는 국가와 정부가 주도하는 세계화 1.0의 시대, 다국적 기업이 세계의 통합을 주도하는 세계화 2.0의 시대 그리고 2000년 이후의 세계화 3.0 시대로 분류했다.  신항로 개척과 새로운 교역 가장 기초적인 경제활동인 물물교환이 주로 지역경제의 특징을 지닌다고 한다면, 대항해 시대의 신항로 개척은 대륙간의 글로벌한 교역을 구현하게 된다. 콜롬버스의 신대륙과 마젤란의 세계일주로 대표되는 대항해시대가 열리면서 지구촌의 유럽과 신대륙은 정치와 경제, 사회와 문화의 가장 큰 변혁을 만들게 된다.  대표적인 동서양의 교류 통로로는 실크로드가 존재했었다. 실크로드는 단선적 육로이며 무역로에 위치한 국가의 정치적 정책이나 중개적 통제로 인하여 무역과 교역의 자유도가 상대적으로 낮았다고 볼 수 있다. 따라서 동서양의 진귀한 물건에 대한 인플레가 상상을 초월하게 높아지는 일들이 빈번하게 발생했다.  15세기에 새롭게 구축된 신항로는 대양을 건너야 하는 어려움은 있지만 직거래 무역의 장점을 만들게 되었다. 대양을 건너 신대륙을 오가는 원양항해술은 지금의 인터넷 바다를 넘나드는 정보기술의 혁명보다 더 큰 충격을 전했다고 볼 수 있다. [그림1]은 대항해시대의 신항로 개척을 보여주고 있다. 콜롬버스는 아메리카 대륙을 1492년에 발견하게 되고, 바스코 다 가마는 아프리카의 희망봉을 거처 인도와 교역을 여는 항로를 개척하며 마젤란은 최초의 세계일주를 하게 된다. 새로운 직거래로 인한 무역의 이점은 나라와 사회, 개인의 새로운 부의 창출을 만들었다. 신항로 시대의 시작에서 가장 두각을 보인 국가는 유럽의...

2020.10.22

칼럼 | 2021년에 앞서 생각해보는 ‘비즈니스 연속성 계획’

비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다. 코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다.  IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가? 백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다. 그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.   연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가? 기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다.  현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까?  계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하...

비즈니스 연속성 계획 BCP 코로나19 위기 대응 긴급 대응 연속성 전략 지속성 전략

2020.10.21

비즈니스 연속성 계획(BCP)는 홍수 보험 증권 또는 건강 보험 안내문과 비슷하다. 중요성을 알지만 다른 중요한 것들과 함께 서랍 안에 보관하면서 사용하지 않기를 바라는(또는 생각하는) 대상이다. 애석하게도 2020년은 500년 만에 다가온 홍수, 또는 긴급 입원과 비슷했다. 서랍을 열어 그 안에 있는 것을 사용해야 했다. 코로나19 팬데믹이 9개월째로 접어들면서 많은 기업에서 이런 계획을 살펴보고 활용했다. 팬데믹이 이어지면서 대대적인 위기 대응 작업이 이뤄졌다. 그것들이 얼마나 효과가 있었는지가 이런 비즈니스 연속성과 관련해 중요한 문제다.  IT서비스 연속성이 확보되었는가? 주요 활동을 계속할 수 있었는가? 유용한 지침을 제공했는가? 또는 봉쇄 중 강제적인 재택근무는 상상조차 하지 못했기 때문에 대비책이 없었고, 이로 인해 임시로 대응책을 구성해야 했는가? 백신 보급이나 감염자 감소 등 넥스트 노멀이 도래할 시기에 대해서는 예측이 엇갈린다. 그러나 2021년 중반까지는 이 곡선이 실제로 바뀌지 않을 것이라고 추정하는 사람들이 많다. 그 때까지 기다림에 있어 두 가지 문제점이 있다. 새로운 돌발 상황이 나타날 수 있고 기다리는 시간이 길어지면서 경험의 일부를 잊어버릴 수 있다는 문제다. 즉 2020년의 경험에 기초한 탄탄한 계획을 원한다면 너무 많은 것을 놓칠 때까지 기다릴 수 없다.   연속성 계획을 활용했는가? 얼마나 효과가 있었는가? 기존 연속성 계획을 판단할 때 던지는 기본적인 질문은 꽤 단순해 보인다. 효과가 있었나? 일단 ‘팬데믹’이라는 시나리오에 대한 계획이 있었던 조직을 제외하고서는 즉흥적인 사고에 의지해야 했을 가능성이 높다.  현실에 맞춰 계획해야 하는 상황에서도 결과가 꽤 만족스러웠다면 그 계획이 성공할 수 있었던 요소는 무엇일까? 계획에 필요 없는 부분은 무엇이었을까?  계획을 검토하면서 책을 따라할 수 있는 것과 원고에서 벗어나 즉흥적으로 행동했어야 하는 부분을 문서화하는 것이 중요하...

2020.10.21

코로나 성공 대응한 CIO, ‘정치적 자본’도 축적했다

48시간 내에 수천 직원의 재택 근무를 가능하게 만들어야 한다는 말을 들으면 어떨까? 올해 3월 배송회사 페덱스(FedEx) CIO 롭 카터가 바로 그런 상황에 직면했다. 코로나바이러스가 덮치면서 전 세계 직원 10만5,000 명이 원격 근무에 돌입해야만 했다. 10월 1일 인터롭 디지털(Interop Digital) 컨퍼런스 중 기조 연설에서 카터는 “우리 모두에게 독특한 시기라 할 수 있다. 우리 회사의 사업과 기술은 물론 전세계에 큰 어려움이 되고 있다. 매우 극적이고 빠르게 진행되어 당시 당사의 운영 방식에 큰 영향을 미쳤던 사건은 911밖에 생각나지 않는다. 이번 상황은 확실히 독특하다”라고 말했다. 그에 따르면 페텍스는 그간의 디지털 트랜스포메이션 노력 덕분에 코로나바이러스 대유행 사태에 잘 대비할 수 있었다. IT팀은 지난 10년간 회사의 IT아키텍처를 클라우드 소프트웨어와 마이크로서비스로 개선했다. 그 결과, 폭발적으로 늘어난 온라인 쇼핑 배송 수요를 처리하는 데 도움이 되었다고 카터는 설명했다. 그에 따르면 신속한 실행력은 또다른 효과를 낳았다. IT 리더들의 영향력 및 정치적 자본 확보에 도움이 된 것이다. 실제로 4,200명 이상의 IT지도자를 대상으로 실시된 2020년도 하비 내시(Harvey Nash)/KPMG CIO 설문 조사에서 61%가 코로나 사태로 기술 지도자의 영향력이 영구적으로 늘어났다고 응답했다.    분석 활동이 우선 순위 차지 햄버거 패티, 소스, 농산물 등의 식품을 퀵서비스 식당에 공급하는 50억 달러가치의 업체 골든 스테이트 푸드(Golden State Foods(GSF))는 코로나 사태 와중에도 프로젝트 우선순위를 재설정하는 등 민첩하게 적응했기 때문에 성공을 거두었다고 CIO 캐롤 포싯은 말했다. 코로나 사태 발생 이후 GSF는 2020년 마이크로소프트 다이나믹스로의 중대한 이전 작업을 두 차례 연기했다. 기업 자료 보안에 문제없이 직원들이 재택 근무할 수 있도록 IT팀이 노력하는 과정...

코로나19 애널리틱스 현업 IT 관리 IT 예산

2020.10.19

48시간 내에 수천 직원의 재택 근무를 가능하게 만들어야 한다는 말을 들으면 어떨까? 올해 3월 배송회사 페덱스(FedEx) CIO 롭 카터가 바로 그런 상황에 직면했다. 코로나바이러스가 덮치면서 전 세계 직원 10만5,000 명이 원격 근무에 돌입해야만 했다. 10월 1일 인터롭 디지털(Interop Digital) 컨퍼런스 중 기조 연설에서 카터는 “우리 모두에게 독특한 시기라 할 수 있다. 우리 회사의 사업과 기술은 물론 전세계에 큰 어려움이 되고 있다. 매우 극적이고 빠르게 진행되어 당시 당사의 운영 방식에 큰 영향을 미쳤던 사건은 911밖에 생각나지 않는다. 이번 상황은 확실히 독특하다”라고 말했다. 그에 따르면 페텍스는 그간의 디지털 트랜스포메이션 노력 덕분에 코로나바이러스 대유행 사태에 잘 대비할 수 있었다. IT팀은 지난 10년간 회사의 IT아키텍처를 클라우드 소프트웨어와 마이크로서비스로 개선했다. 그 결과, 폭발적으로 늘어난 온라인 쇼핑 배송 수요를 처리하는 데 도움이 되었다고 카터는 설명했다. 그에 따르면 신속한 실행력은 또다른 효과를 낳았다. IT 리더들의 영향력 및 정치적 자본 확보에 도움이 된 것이다. 실제로 4,200명 이상의 IT지도자를 대상으로 실시된 2020년도 하비 내시(Harvey Nash)/KPMG CIO 설문 조사에서 61%가 코로나 사태로 기술 지도자의 영향력이 영구적으로 늘어났다고 응답했다.    분석 활동이 우선 순위 차지 햄버거 패티, 소스, 농산물 등의 식품을 퀵서비스 식당에 공급하는 50억 달러가치의 업체 골든 스테이트 푸드(Golden State Foods(GSF))는 코로나 사태 와중에도 프로젝트 우선순위를 재설정하는 등 민첩하게 적응했기 때문에 성공을 거두었다고 CIO 캐롤 포싯은 말했다. 코로나 사태 발생 이후 GSF는 2020년 마이크로소프트 다이나믹스로의 중대한 이전 작업을 두 차례 연기했다. 기업 자료 보안에 문제없이 직원들이 재택 근무할 수 있도록 IT팀이 노력하는 과정...

2020.10.19

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