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무엇이 IT혁신을 가로막는가?··· 전문가들이 지적한 10가지

혁신은 CIO에게 반드시 필요하며, 대부분의 IT리더들은 조직 안에서 디지털 전환의 주도자 역할이 되었다고 말하고 있다. 하지만 CIO와 그들의 IT팀이 그들에 대한 혁신의 기대치를 충족시키는 데 방해가 되는 많은 장애물이 있다.  각 기업은 저마다의 장애물에 부딪히겠지만, 6명의 베테랑 IT혁신가들이 생각하는 보편적인 혁신의 장애물과 이를 극복하는 방법에 대한 그들의 조언을 살펴본다.   비효율적인 IT 운영 비효율적인 인프라 관리 및 유지보수에 자금과 인력을 할당해야 하는 것이 현실이다. 구식 기술, 기술 부채, 구식 프로세스의 존재는 IT혁신의 주된 장애물이다. 자문 기업 메티스 스트래터지(Metis Strategy)의 사장이자 ‘민첩해지기: 회사를 디지털 리더로 전환하는 방법(Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader)’의 저자인 피터 A. 하이는 “기업들이 구식 기술, 구식 스킬, 구식 프로세스 등 모든 구식들을 없앨 것이라고 생각하는 것은 비현실적이다. 그럼에도 불구하고 그 범위가 상당하다면 혁신의 한계에 부딪히게 될 것이다”라고 말했다. CIO들도 이에 동의한다. 2021년 5월 보고서 ‘기술 전환 관리’에 따르면 경영 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey&Co.)는 조사에 참여한 리더 중 87%가 ‘기존 인프라의 복잡성’을 차세대 서비스 구현의 주요 장애물로 꼽았으며, 그 결과, CIO들은 구식 환경 간소화 및 최적화에 있어서 IT 제공자의 도움을 바라고 있었다.  부족하고 효과적이지 못한 협업 수 년 동안, CIO들은 임원 동료와 협력관계를 구축하라는 조언을 들었다. 그러나 하이는 많은 이들이 조직 전반에 걸쳐 IT 인력과 상대방 사이에서 높은 수준의 협업을 지원하는 것을 도외시했다고 지적했다. 하이는 “현재 기술이 모든 혁신의 중심에 있기 때문에 IT가 생태계의 중심이 되어야 하지만 IT가 [다른 부서와] 협업하는...

IT 혁신 장애물 걸림돌 IT 운영 협업 소통

2021.09.15

혁신은 CIO에게 반드시 필요하며, 대부분의 IT리더들은 조직 안에서 디지털 전환의 주도자 역할이 되었다고 말하고 있다. 하지만 CIO와 그들의 IT팀이 그들에 대한 혁신의 기대치를 충족시키는 데 방해가 되는 많은 장애물이 있다.  각 기업은 저마다의 장애물에 부딪히겠지만, 6명의 베테랑 IT혁신가들이 생각하는 보편적인 혁신의 장애물과 이를 극복하는 방법에 대한 그들의 조언을 살펴본다.   비효율적인 IT 운영 비효율적인 인프라 관리 및 유지보수에 자금과 인력을 할당해야 하는 것이 현실이다. 구식 기술, 기술 부채, 구식 프로세스의 존재는 IT혁신의 주된 장애물이다. 자문 기업 메티스 스트래터지(Metis Strategy)의 사장이자 ‘민첩해지기: 회사를 디지털 리더로 전환하는 방법(Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader)’의 저자인 피터 A. 하이는 “기업들이 구식 기술, 구식 스킬, 구식 프로세스 등 모든 구식들을 없앨 것이라고 생각하는 것은 비현실적이다. 그럼에도 불구하고 그 범위가 상당하다면 혁신의 한계에 부딪히게 될 것이다”라고 말했다. CIO들도 이에 동의한다. 2021년 5월 보고서 ‘기술 전환 관리’에 따르면 경영 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey&Co.)는 조사에 참여한 리더 중 87%가 ‘기존 인프라의 복잡성’을 차세대 서비스 구현의 주요 장애물로 꼽았으며, 그 결과, CIO들은 구식 환경 간소화 및 최적화에 있어서 IT 제공자의 도움을 바라고 있었다.  부족하고 효과적이지 못한 협업 수 년 동안, CIO들은 임원 동료와 협력관계를 구축하라는 조언을 들었다. 그러나 하이는 많은 이들이 조직 전반에 걸쳐 IT 인력과 상대방 사이에서 높은 수준의 협업을 지원하는 것을 도외시했다고 지적했다. 하이는 “현재 기술이 모든 혁신의 중심에 있기 때문에 IT가 생태계의 중심이 되어야 하지만 IT가 [다른 부서와] 협업하는...

2021.09.15

기고 | CIO를 위한 '설득의 기술' 7가지

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

설득 소통 벤더 관리 현업

2021.09.14

IT임원으로서 타인에게 영향을 미치는 능력은 직업적 성공에 필수적이다. 목적을 달성하기 위해서 최고 임원 동료의 도움이나 승인이 필요한 때가 매우 많기 때문이다. 예를 들면, 중요한 IT계획에 대해 비즈니스 파트너의 지지를 얻는 일부터 시작해서 최근 구현된 기술의 전사적인 채택을 촉진하는 일, 사이버보안 위협에 대한 인식을 제고하는 일 또는 거래 업체에게 최고의 컨설턴트를 제공하라고 설득하는 일에 이르기까지 셀 수 없이 다양하다. 직장에서 자신의 영향력을 극대화하는 데 도움이 될 7가지 기술을 소개한다.   작용 반작용(Action Reaction) 이름에서 알 수 있듯이 상대방 역시 특정한 방식으로 행동하게 할 목적을 갖고 구체적인 방식으로 행동하는 기술이다. 스티브 잡스의 말을 인용하면 “리더는 의도하든 의도하지 않든 솔선수범한다.” 담당 IT팀이 혁신 추구 또는 사전 대응적 내부 고객 서비스 제공 등과 관련해 일정한 방식으로 행동하게 하려면 그러한 행동을 직접 보여주는 것이 가장 좋은 방법이다. 임시 팀 리더십 확보에 주목 임시 팀이 시작되면 정식 상임 팀과 똑같은 그룹 발달 4단계를 따른다. 1965년 브루스 터크먼의 연구에 근거한 이 4단계는 형성기, 갈등기, 규범기, 성과기이다. 따라서, 임시 팀이 처음 시작될 때 조직의 실행계획(회의 시간과 장소, 안건 등)을 처리하는 방식으로 초기 리더십 역할을 맡는다면 이 초기 리더십 역할이 그룹 문화를 굳히기 시작한다. 이를 터크먼의 모델에서는 ‘규범기’라고 한다. 이러한 과정으로 초기 그룹의 리더가 된다면 임시 위원회가 존속되는 내내 계속될 공산이 크다. 또한, 임시 팀원들은 다른 방식으로 함께 일하는 동료일 가능성이 매우 높기 때문에 임시 위원회에서의 리더십 역할은 같은 사람들과의 다른 직업상 소통에도 이어질 수 있다. 벤더 관계 관리 거래 업체로부터 탁월한 지원을 얻으려면 최고의 고객이 되어 주는 것이 가장 좋은 방법이다. 구매 물량을 말하는 것이 아니라(많이 사주면 확실히 도움은 ...

2021.09.14

요청 수령자에서 변화 주도자로··· 베테랑 CIO들이 전하는 6가지 전략

팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가 그런 것은 아니다. 일부는 여전히 지시를 받는 역할을 하고 있으며, 변화는 주도하지 못하고 있다. CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.   누군가 요청할 때까지 기다리지 말라 LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다. 사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다. 이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다. 사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다. 비즈니스를 더 깊이 탐구하라 CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다. 페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향,...

IT 관리 CIO 트랜스포메이션 IT 역할 변화 관리 현업 IT 리더 커뮤니케이션

2021.09.09

팬데믹과 경제적 침체에서 살아남기 위해 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 많은 CIO들이 리더십의 최전방에 서고 있다. 하지만 모든 IT리더가 그런 것은 아니다. 일부는 여전히 지시를 받는 역할을 하고 있으며, 변화는 주도하지 못하고 있다. CIO가 지시를 받는 사람에서 변화를 주도하는 사람으로 스스로의 역할을 바꿀 수 있는 다양한 방법이 있다고 베테랑 IT 책임자 및 임원 자문가들이 말했다. 더욱 주도적인 역할을 설정하고 싶은 CIO를 위한 6가지 전략에 대해 알아본다.   누군가 요청할 때까지 기다리지 말라 LA CMTA(County Metropolitan Transportation Authority)의 CIO 브라이언 M. 사스토카스는 불편사항이나 개선에 대한 아이디어를 적극적으로 물색한다. 특히 자신의 전략을 공유하고 싶어하는 사람들로부터 아이디어를 수집하는 프로그램도 운영하고 있다. 사스토카스는 이 접근방식을 통해 관심이 필요한 영역을 조기에 확인하고 근본적인 문제를 탐구하며 개선을 위한 전략(신기술, 프로세스 변경 등)을 고안하고 이런 계획을 지원할 수 있다고 말했다. 이러한 접근법은 동료가 다가와 제공업체가 제공한 소프트웨어의 구현을 요청할 때까지 기다리는 것보다 훨씬 효과적인 방법이라고 그는 강조했다. 사스토카스는 “기술을 도입하는 것이 아니라 기술을 적용하여 [조직을] 변화시키는 것이 우리의 목표다. 이를 위해 독자적인 도구들을 사용하여 변화를 지원하고 있다. 주변에서만 머물러서는 안 된다. 최선을 다하고 기관에 자신이 어떻게 비즈니스 변화를 추진하고 있는지 보여주어야 한다”라고 덧붙였다. 비즈니스를 더 깊이 탐구하라 CIO들은 수 년 동안 비즈니스를 이해해야 한다는 이야기를 들었지만 PwC의 미국 클라우드 혁신 및 엔지니어링 책임자 윌리엄 페리는 변화의 주체가 싶다면 더 깊이 탐구해야 한다고 말했다. 페리는 “고객, 함께 일하는 임원, 계획하는 방식의 근거, 예산 책정 방식, 상상하고 있는 프로젝트, 이것들의 영향,...

2021.09.09

거의 모든 퇴사자가 정보를 가져간다?!··· 프루프포인트 소송의 교훈

거의 모든 퇴사자가 회사의 데이터나 지적재산을 가져간다. 그러나 이러한 행위를 점검하는 조직은 소수에 그친다. 최근 관련 위험성을 강조하는 사례가 발생해 눈길을 끈다.  우리는 직장 생활 중 입사와 퇴사를 반복한다. 고용 조직은 온보딩하는 신입 직원의 프로세스와 새로운 환경 적응에 많은 자원을 투입한다. 반면 퇴사하는 직원들과 관련해 투입되는 자원은 별로 없다. 직원, 계약자, 자문가 등의 오프보딩에는 위험이 따르며 신규 직원보다 더 많은 관심이 요구된다. ‘함께 일해서 즐거웠다. 다음 직장에서도 잘 지내기를 바란다. 나가는 길에 문에 부딪히지 않도록 조심해라’ 등으로는 부족하다. 동료의 퇴사로 인한 불편은 피하고 구조화된 프로세스와 절차를 마련해야 한다.    오프보딩에 주의해야 하는 이유는 무엇인가? 개인 사정 또는 새로운 기회를 위한 퇴사로 인해 기존의 고용주는 위험에 처하게 된다. 이 위험은 매우 현실적이다. 과거의 동료 그리고 그들이 퇴사할 때 무엇을 갖고 가는지 주의하지 않을 때의 심각한 영향이 나타날 수 있다. 사이버 보안기업 코드42(Code42)는 최근에 ‘대량 퇴직’이라는 용어를 만들었다. 코드42의 CEO 조 페인은 “모든 기업은 오프보딩에 투자해야 한다”고 말했다. 최근 코드42와 포네몬 연구소(Ponemon Institute)의 조사에 따르면 직원 중 거의 100%가 어떤 형태로든 일부 유형의 데이터를 갖고 퇴사한다. 최근 프루프포인트(Proofpoint)와 앱노멀 시큐리티(Abnormal Security) 사이에 벌어진 복잡한 상황을 통해 페인이 무슨 말을 하고 있는지 알 수 있다. 법원 문서에 따르면 프루프포인트는 7명의 직원이 앱노멀 시큐리티로 이직한 것에 대해 반발했다. 이 회사는 앱노멀이 ‘프루프포인트의 기밀 및 비전매특허 정보에 대한 액세스를 얻기 위해’ 프루프포인트의 직원을 표적으로 삼았다고 고발했다.  해당 기업의 관점은 프루프포인트의 전 채널 영업 이사 사무엘 분의 행동으...

퇴사 오프보딩 온보딩 내부자 유출 내부자 위협

2021.09.09

거의 모든 퇴사자가 회사의 데이터나 지적재산을 가져간다. 그러나 이러한 행위를 점검하는 조직은 소수에 그친다. 최근 관련 위험성을 강조하는 사례가 발생해 눈길을 끈다.  우리는 직장 생활 중 입사와 퇴사를 반복한다. 고용 조직은 온보딩하는 신입 직원의 프로세스와 새로운 환경 적응에 많은 자원을 투입한다. 반면 퇴사하는 직원들과 관련해 투입되는 자원은 별로 없다. 직원, 계약자, 자문가 등의 오프보딩에는 위험이 따르며 신규 직원보다 더 많은 관심이 요구된다. ‘함께 일해서 즐거웠다. 다음 직장에서도 잘 지내기를 바란다. 나가는 길에 문에 부딪히지 않도록 조심해라’ 등으로는 부족하다. 동료의 퇴사로 인한 불편은 피하고 구조화된 프로세스와 절차를 마련해야 한다.    오프보딩에 주의해야 하는 이유는 무엇인가? 개인 사정 또는 새로운 기회를 위한 퇴사로 인해 기존의 고용주는 위험에 처하게 된다. 이 위험은 매우 현실적이다. 과거의 동료 그리고 그들이 퇴사할 때 무엇을 갖고 가는지 주의하지 않을 때의 심각한 영향이 나타날 수 있다. 사이버 보안기업 코드42(Code42)는 최근에 ‘대량 퇴직’이라는 용어를 만들었다. 코드42의 CEO 조 페인은 “모든 기업은 오프보딩에 투자해야 한다”고 말했다. 최근 코드42와 포네몬 연구소(Ponemon Institute)의 조사에 따르면 직원 중 거의 100%가 어떤 형태로든 일부 유형의 데이터를 갖고 퇴사한다. 최근 프루프포인트(Proofpoint)와 앱노멀 시큐리티(Abnormal Security) 사이에 벌어진 복잡한 상황을 통해 페인이 무슨 말을 하고 있는지 알 수 있다. 법원 문서에 따르면 프루프포인트는 7명의 직원이 앱노멀 시큐리티로 이직한 것에 대해 반발했다. 이 회사는 앱노멀이 ‘프루프포인트의 기밀 및 비전매특허 정보에 대한 액세스를 얻기 위해’ 프루프포인트의 직원을 표적으로 삼았다고 고발했다.  해당 기업의 관점은 프루프포인트의 전 채널 영업 이사 사무엘 분의 행동으...

2021.09.09

성공에의 나침반!··· '특히 중요한' IT지표 7가지

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

메트릭 지표 투자수익률 ROI 도입률 품질 고객경험 기술 부채

2021.09.03

IT리더가 리소스를 중요한 핵심 비즈니스 영역에 집중하기 위해 핵심적인 요소가 각종 ‘지표’(metrics)다. 그러나 지표가 부적절하게 사용하면 위험할 수 있다. 예를 들어, 잘못된 지표에 의존하여 특정 운영 또는 실수를 추적하면 정확하지 않거나 잘못된 결과로 이어질 수 있다. 또 장기적으로 가치가 입증되지 않은 새로운 지표를 이용하기란 복잡한 경우가 있다. 아울러 최고경영진이 비즈니스에 대한 IT의 영향을 쉽게 파악할 있도록 하려면 지표에도 선택과 집중이 필요하다. 어수선함과 혼란을 피하는 대신에 중요한 문제에 대한 명확한 인사이트를 제공하는 근본적인 지표에 집중해야 한다. 시간이 지남에 따라 추가적인 분석 도구를 추가하여 중요한 트렌드를 나타낼 수 있지만 몇 개의 기본적인 도구로 시작하는 것이 가장 좋다. 모든 CIO의 분석 툴킷에 포함되어야 하는 7가지 기본적인 지표에 관해 살펴본다.   투자수익률(ROI) ROI는 수 년 동안 트랜스포메이션과 관련된 중요한 지표였다. 딜로이트 컨설팅의 상무이사 겸 미국 CIO 프로그램 및 기술 전략 책임자 로우 딜로렌조는 “트랜스포메이션의 핵심은 차별화된 방식으로 비즈니스를 운영하고 가치를 생성하는 것이다”라고 말했다. 가치에 대한 인사이트를 제공하는 것 외에도 ROI는 올바르게 트랜스포메이션을 실현하기 위해 필요한 비즈니스와 IT 사이의 공동 책임을 드러낸다. 특히 프로젝트 ROI를 IT 프로젝트 관리자 한 명이 정의해서는 안 된다고 딜로렌조가 경고했다. 항상 함께 계획을 세워야 한다. 비즈니스 사용자는 판매고를 높이고 가격 정책을 통해 마진을 높이기 위해 분자(numerator ; 트랜포메이션 프로젝트를 실시하는 이유)를 담당해야 한다. 한편, IT는 분모(납기, 예산, 품질 준수 비용)를 담당한다. 딜로렌조는 “프로젝트가 성공하기 위해 각각 의무를 다해야 하며, 성공적이고 가치를 창출하는 프로젝트가 쌓이면 비즈니스를 트랜스포메이션하는 데 도움이 될 것이다”라고 말했다. 비즈니스 가치 전달 비...

2021.09.03

칼럼 | 직장으로서의 AWS에 대해 잘 알려지지 않은 것

2021년 8월 27일은 필자가 아마존 웹 서비스(AWS)에서 일한 마지막 날이다. AWS에서 2년 동안 오픈소스 마케팅과 전략팀을 운영했다. 표면적인 업무는 AWS의 오픈소스 활동에 대한 사람들의 인식을 넓히는 것이지만, 실제로는 AWS와 관련된 오픈소스 업스트림에 기여하는 이유와 그 방법을 이해하도록 제품팀을 돕는 데 대부분의 시간을 사용했다. 나머지 시간 동안 회사 외부에서 컨플루언트(Confluent), 데이터브릭스(Databricks)와 같은 오픈소스 업체와 AWS의 협력관계를 강화하는 일을 했다. 또한 필자는 AWS가 오픈소스 기업과 커뮤니티에 “해악”을 끼치는 것으로 인식됐을 당시 사태를 수습하는 일도 도왔다.    필자의 경험으로, 오픈소스와 관련하여 AWS를 향한 분노는 대체로 잘못된 생각에서 출발한다. AWS가 완벽하다는 뜻은 아니지만, AWS는 여전히 세계에서 오픈소스 프로젝트에 가장 많이 기여하는 기업이다. 기여자의 수, 코드의 양, 어느 쪽으로 측정하든 마찬가지다. 대부분의 분노는 AWS가 오픈소스에 대한 공통된 접근 방법을 가진 획일적 업체라는 잘못된 생각에서 비롯된 것이다. AWS에 관한 오해를 부른 큰 낭설 중 하나다. 여기서는 이런 헛소문을 비롯한 여러 내용을 다룰 것이다. 기밀은 없지만 아마존이 가급적 보이지 않게 숨기고 있는 부분일 것이다.    2피자 팀  아마존 창업자이자 전 CEO인 제프 베조스는 창업 초기에 “2피자 규칙”을 만들었다. 각 팀의 규모가 피자 2판으로 모두 먹을 수 있는 수준을 넘지 않도록 하는 규칙이다. 다소 과장된 부분은 있지만, 원칙 자체는 AWS 전반에서 철저히 지켜진다. 팀의 규모는 대체로 작고, 더 중요한 부분은 거의 완전히 자율적으로 움직인다는 점이다.  즉, 서비스팀 X가 지금 시점에 오픈소스 프로젝트에 기여하지 않을 수 있지만, 그렇다고 다른 서비스팀도 모두 기여하지 않는다는 의미는 아니다. 서비스팀의 수가 200개 이상이다. 예...

AWS 직장 2피자 업스트림

2021.09.02

2021년 8월 27일은 필자가 아마존 웹 서비스(AWS)에서 일한 마지막 날이다. AWS에서 2년 동안 오픈소스 마케팅과 전략팀을 운영했다. 표면적인 업무는 AWS의 오픈소스 활동에 대한 사람들의 인식을 넓히는 것이지만, 실제로는 AWS와 관련된 오픈소스 업스트림에 기여하는 이유와 그 방법을 이해하도록 제품팀을 돕는 데 대부분의 시간을 사용했다. 나머지 시간 동안 회사 외부에서 컨플루언트(Confluent), 데이터브릭스(Databricks)와 같은 오픈소스 업체와 AWS의 협력관계를 강화하는 일을 했다. 또한 필자는 AWS가 오픈소스 기업과 커뮤니티에 “해악”을 끼치는 것으로 인식됐을 당시 사태를 수습하는 일도 도왔다.    필자의 경험으로, 오픈소스와 관련하여 AWS를 향한 분노는 대체로 잘못된 생각에서 출발한다. AWS가 완벽하다는 뜻은 아니지만, AWS는 여전히 세계에서 오픈소스 프로젝트에 가장 많이 기여하는 기업이다. 기여자의 수, 코드의 양, 어느 쪽으로 측정하든 마찬가지다. 대부분의 분노는 AWS가 오픈소스에 대한 공통된 접근 방법을 가진 획일적 업체라는 잘못된 생각에서 비롯된 것이다. AWS에 관한 오해를 부른 큰 낭설 중 하나다. 여기서는 이런 헛소문을 비롯한 여러 내용을 다룰 것이다. 기밀은 없지만 아마존이 가급적 보이지 않게 숨기고 있는 부분일 것이다.    2피자 팀  아마존 창업자이자 전 CEO인 제프 베조스는 창업 초기에 “2피자 규칙”을 만들었다. 각 팀의 규모가 피자 2판으로 모두 먹을 수 있는 수준을 넘지 않도록 하는 규칙이다. 다소 과장된 부분은 있지만, 원칙 자체는 AWS 전반에서 철저히 지켜진다. 팀의 규모는 대체로 작고, 더 중요한 부분은 거의 완전히 자율적으로 움직인다는 점이다.  즉, 서비스팀 X가 지금 시점에 오픈소스 프로젝트에 기여하지 않을 수 있지만, 그렇다고 다른 서비스팀도 모두 기여하지 않는다는 의미는 아니다. 서비스팀의 수가 200개 이상이다. 예...

2021.09.02

‘긍정과 부정으로 정리한’ 쿠버네티스 자격증의 가치

쿠버네티스(Kubernetes)를 통한 컨테이너 오케스트레이션은 오늘날 IT에서 특히 수요가 높은 역량이다. 이로 인해 많은 IT 전문가들이 자신의 실력을 입증하기 위해 이 역량과 관련한 자격증 취득을 시도하고 있다. 하지만 시간과 돈을 투자할 만한 가치가 있을까? 이 질문에 대한 답은 물론 개인과 그들의 고유한 목적에 따라 다르다. 단 확실한 것은 자격증이 새로운 경력으로 가는 문을 열어주는 유용한 수단이 될 수 있다는 점이다. 기술 고용 전문기업 하이어드(Hired)의 CTO 데이브 월터스는 “숙련된 기술 인재에 대한 수요와 급여는 그 어느 때보다 뜨겁다. 자격증은 IT전문가가 경력을 발전시키는 명확한 경로를 제시할 수 있다”라고 말했다.  월터스는 클라우드 네이티브 인재 경쟁이 여전히 치열한 가운데 채용 담당자들은 점차 경력보다 스킬을 우선시하고 있다고 전했다. 그는 “강력한 자격증이 있는 후보자는 IT스킬을 검증하고 이력서를 강화하며 다른 인재들과 차별화를 꾀할 수 있다. 자격증은 지속적인 학습과 개발에 대한 노력을 보여주는 좋은 지표이기도 하다”라고 말했다.   쿠버네티스 자격증은 무엇인가? 클라우드 네이티브 컴퓨팅 재단(CNCF)이 발급하는 3개의 자격증이 존재한다. 초심자를 위한 4번째 준 자격증이 추가로 준비되고 있다. 3개의 자격증은 다음과 같다. • 엔지니어가 쿠버네티스를 위해 클라우드 네이티브 애플리케이션을 설계, 구축, 구성, 노출할 수 있음을 인증하는 것이 목적인 CKAD(Certified Kubernetes Application Developer). • 생산용 쿠버네티스 클러스터의 설치, 구성, 관리를 포함하여 쿠버네티스 관리자의 기본적인 책임을 수행할 수 있는 사용자는 인증하는 것이 목적인 CKA(Certified Kubernetes Administrator). • CKA 자격증이 먼저 필요한 고급 자격증인 CKS(Certified Kubernetes Security Specialist). 구축, 배치...

쿠버네티스 자격증 CKAD CKA CKS

2021.08.31

쿠버네티스(Kubernetes)를 통한 컨테이너 오케스트레이션은 오늘날 IT에서 특히 수요가 높은 역량이다. 이로 인해 많은 IT 전문가들이 자신의 실력을 입증하기 위해 이 역량과 관련한 자격증 취득을 시도하고 있다. 하지만 시간과 돈을 투자할 만한 가치가 있을까? 이 질문에 대한 답은 물론 개인과 그들의 고유한 목적에 따라 다르다. 단 확실한 것은 자격증이 새로운 경력으로 가는 문을 열어주는 유용한 수단이 될 수 있다는 점이다. 기술 고용 전문기업 하이어드(Hired)의 CTO 데이브 월터스는 “숙련된 기술 인재에 대한 수요와 급여는 그 어느 때보다 뜨겁다. 자격증은 IT전문가가 경력을 발전시키는 명확한 경로를 제시할 수 있다”라고 말했다.  월터스는 클라우드 네이티브 인재 경쟁이 여전히 치열한 가운데 채용 담당자들은 점차 경력보다 스킬을 우선시하고 있다고 전했다. 그는 “강력한 자격증이 있는 후보자는 IT스킬을 검증하고 이력서를 강화하며 다른 인재들과 차별화를 꾀할 수 있다. 자격증은 지속적인 학습과 개발에 대한 노력을 보여주는 좋은 지표이기도 하다”라고 말했다.   쿠버네티스 자격증은 무엇인가? 클라우드 네이티브 컴퓨팅 재단(CNCF)이 발급하는 3개의 자격증이 존재한다. 초심자를 위한 4번째 준 자격증이 추가로 준비되고 있다. 3개의 자격증은 다음과 같다. • 엔지니어가 쿠버네티스를 위해 클라우드 네이티브 애플리케이션을 설계, 구축, 구성, 노출할 수 있음을 인증하는 것이 목적인 CKAD(Certified Kubernetes Application Developer). • 생산용 쿠버네티스 클러스터의 설치, 구성, 관리를 포함하여 쿠버네티스 관리자의 기본적인 책임을 수행할 수 있는 사용자는 인증하는 것이 목적인 CKA(Certified Kubernetes Administrator). • CKA 자격증이 먼저 필요한 고급 자격증인 CKS(Certified Kubernetes Security Specialist). 구축, 배치...

2021.08.31

운영보다 헬프데스크 챙겨라?!··· CIO가 집중해야 할 IT프로세스 3가지

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

ITIL 현업 혁신 변화관리 IT 운영 IT 리더 IT 아키텍처 애자일

2021.08.27

‘계속 움직여라(Keep the Joint Running Manifesto)’에서는 전략을 세우기에 앞서 숙달돼 있어야 한다고 주장(일곱 번째 원칙)한다. CIO와 IT에도 해당되는 이야기다. IT의 업무는 IT 프로세스와 활동(practices)을 통해 이뤄지지만 ‘능숙성’에 따라 결과가 크게 달라질 수 있다. 이 뚱딴지 같은 이야기를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.  본 시리즈의 이전 글(기고 | 효과적인 IT프로세스 구축하기 ‘4가지 전제 조건’)에서 IT의 프로세스와 활동을 개선하는 것’에 관한 냉엄한 진실을 이야기했다. 이제 CIO가 그 중 무엇에 집중해야 하는지 살펴볼 차례다.  이에 대한 해답은 기본적인 원칙에서 시작된다. 관리자는 절대로 3개 이상의 변화 이니셔티브를 직접 후원해서는 안 된다. 이 수치를 넘어서면 집중하여 주도하는 능력을 잃어버리게 된다. 그렇다면 CIO가 선택해야 하는 3가지는 무엇일까? 집중하지 말아야 할 것 : IT운영 프로세스 개선 프로그램을 구체화하는데 있어 있어서 확실한 후보 도구 중 하나는 잘 알려진 ‘ITIL 프레임워크’이다. 하지만 이것은 실수라 할 수 있다. ITIL 프레임워크를 도입하는 것이 실수가 아니다. 수십년 동안 성숙한 완벽한 프레임워크이다. ITIL이 IT운영에 초점을 맞추고 있는 것이 문제이다. 그리고 IT 운영은 무엇인가 잘못되었을 때만 관심을 받는다. CIO는 무엇인가 잘 되었을 때 관심을 받아야 한다.   -> 벤더 기고 | 공동창조를 통한 가치 창출 · · · ITIL 프레임워크와 리미니스트리트 -> 칼럼ㅣ이제는 변화해야 할 때··· ITSM에 데브옵스를 적용하라 -> 정의∙혜택∙프레임워크∙프로세스∙툴로 알아보는 'ITSM'의 모든 것 -> "ITSM에 애자일·데브옵스 접목"··· 8년 만에 큰 폭 개편한 'ITIL 4' 따라서 IT조직이 가용성 관리, 역량 관리, 성과 ...

2021.08.27

블로그 | 리눅스 30주년!

리누스 토발즈조차도 상상하지 못했을 것이다. 리눅스 커널은 이제 슈퍼컴퓨터에서 소형 임베드디 기기에 이르기까지 방대한 영역에서 중요한 역할을 수행해내고 있다. 1991년이었다. 컴퓨팅의 미래를 극적으로 변화시킬 일이 일어났다. 핀란드계 미국인 소프트웨어 엔지니어인 리누스 토발즈가 리눅스 커널가 두 번째 버전의 GNU GPLv2(General Public License)를 선보였다. 만약 이런 일이 일어나지 않았다면 오늘날의 컴퓨팅 분야는 현재의 모습과 크게 다를 것이다.  1991년 8월 25일 토발즈는 유즈넷 게시글에서 무료 OS를 개발하며 몇 달 안에 준비될 것이라고 밝히며 “gnu처럼 크고 전문적이지는 않을 것”이라고 덧붙였다. 하지만 이제 모두가 알다시피 그의 소박한 전망은 완전히 엇나갔다.  GPL Gnu GPL의 미덕 중 하나는 사용자가 리눅스 커널로 할 수 있는 작업을 제한하는 대신, 사용자의 권한을 최대화한다는 것이다. GNU 설립자인 리처드 스톨만은 이러한 권리를 자유 소프트웨어의 4가지 자유(실행, 복사, 연구/개선 및 배포의 자유)라고 했다. 라이선스의 기능을 뒤집는 것과 비슷했다.  레드햇의 조 브룩하이머는 이에 대해 “친구를 위해 복사, 수정, 개선할 수 있으며 변경 사항을 배포할 수 있다”라고 설명한 바 있다.  그러나 GPL에는 중요한 규칙이 하나 있다. 브룩하이머의 말을 빌리자면 “당신이 GPL에 따라 받은 것과 동일한 권리가 당신의 저작물을 향후 배포할 사람들에게도 전달되어야 한다”는 것이다. 이 제한은 모든 세대의 리눅스에서 지속적인 개방성을 보장한다.  토발즈의 아이디어는 지난 30년 동안 이전에는 불가능했던 수준의 혁신과 개선을 이끌어냈다. 리눅스는 누구나 다듬거나 확장해 다양한 역할을 수행할 수 있다. 그 결과로 나타난 것이 500개 이상의 리눅스 배포판, 광범위한 안드로이드 기기들, 각종 슈퍼컴퓨터, 심지어 화성에서 작동하고 있는 퍼서비어런스다.  축하하는...

리눅스 30주년 리누스 토발즈 GPL GNU

2021.08.26

리누스 토발즈조차도 상상하지 못했을 것이다. 리눅스 커널은 이제 슈퍼컴퓨터에서 소형 임베드디 기기에 이르기까지 방대한 영역에서 중요한 역할을 수행해내고 있다. 1991년이었다. 컴퓨팅의 미래를 극적으로 변화시킬 일이 일어났다. 핀란드계 미국인 소프트웨어 엔지니어인 리누스 토발즈가 리눅스 커널가 두 번째 버전의 GNU GPLv2(General Public License)를 선보였다. 만약 이런 일이 일어나지 않았다면 오늘날의 컴퓨팅 분야는 현재의 모습과 크게 다를 것이다.  1991년 8월 25일 토발즈는 유즈넷 게시글에서 무료 OS를 개발하며 몇 달 안에 준비될 것이라고 밝히며 “gnu처럼 크고 전문적이지는 않을 것”이라고 덧붙였다. 하지만 이제 모두가 알다시피 그의 소박한 전망은 완전히 엇나갔다.  GPL Gnu GPL의 미덕 중 하나는 사용자가 리눅스 커널로 할 수 있는 작업을 제한하는 대신, 사용자의 권한을 최대화한다는 것이다. GNU 설립자인 리처드 스톨만은 이러한 권리를 자유 소프트웨어의 4가지 자유(실행, 복사, 연구/개선 및 배포의 자유)라고 했다. 라이선스의 기능을 뒤집는 것과 비슷했다.  레드햇의 조 브룩하이머는 이에 대해 “친구를 위해 복사, 수정, 개선할 수 있으며 변경 사항을 배포할 수 있다”라고 설명한 바 있다.  그러나 GPL에는 중요한 규칙이 하나 있다. 브룩하이머의 말을 빌리자면 “당신이 GPL에 따라 받은 것과 동일한 권리가 당신의 저작물을 향후 배포할 사람들에게도 전달되어야 한다”는 것이다. 이 제한은 모든 세대의 리눅스에서 지속적인 개방성을 보장한다.  토발즈의 아이디어는 지난 30년 동안 이전에는 불가능했던 수준의 혁신과 개선을 이끌어냈다. 리눅스는 누구나 다듬거나 확장해 다양한 역할을 수행할 수 있다. 그 결과로 나타난 것이 500개 이상의 리눅스 배포판, 광범위한 안드로이드 기기들, 각종 슈퍼컴퓨터, 심지어 화성에서 작동하고 있는 퍼서비어런스다.  축하하는...

2021.08.26

잡은 물고기에도 미끼를!··· 직원 유지 전략 10가지

직원 유지가 중요한 경쟁 차별점이 되어가고 있다. 특히 IT 업무 증가량 대비 역할을 감당할 수 있는 기술 전문가의 수가 부족한 IT 부서에서는 더하다. 지속적인 인재 공백 문제가 이어지는 가운데 인재를 유지하려는 노력에 주목하고 있다고 여러 CIO 및 기업 고용 관리자들이 밝혔다. 평가, 리더십, 개발, 인재 관리 기업 CDR 컴퍼니즈(CRD Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재 부족 현상이 있으며, 더욱 심각해질 것으로 예상된다. 많은 연구에 따르면 기술 인재 고용이 점차 어려워지고 있고 경쟁은 치열해졌다”라고 말했다. 이로 인해 직원 유지에도 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 오픈소스 소프트웨어 제품 제공 기업 레드햇(Red Hat)의 기업 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “항상 인재 유출을 막을 수 있는 것은 아니지만 팀에서 사람들이 떠나는 속도를 늦출 수 있다”라고 말했다. 윌리엄스와 그의 동료들은 경쟁력 있는 보상과 유연한 업무 옵션으로 근속 문화를 구축하고 있다. 이것들은 직원들이 직장을 옮기기 위해 이사를 갈 필요가 없어진 현재 상황에서 모두 중요한 요소들이다. 직원 유지율을 높이기 위해서는 노력과 다양한 전략이 필요하다. 그와 다른 IT리더들이 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 성공하기 위해 무엇이 필요한지 조언해주었다.   유지는 채용으로부터 시작됨을 인식하라 엔프라스트럭처(Nfrastructure)의 전CEO 댄 피켓은 “유지는 지원, 선발과 면접에 이르는 지원 과정 처음부터 시작된다. 강조하고 싶은 문화와 전략의 측면을 확인한 후 후보 중에서 그런 사람을 찾는 것이 중요하다”라고 말했다. 피켓은 이 접근방식으로 엔프라스트럭처에서 성공을 거두었으며, 해당 기업의 유지율은 IT산업에서 전례 없는 97% 이상이었다. 그는 “보상 증가 모델이다. 회사에 오래 머무를수록 시간이 지나면서 생산성이 높아진다. 그래서 장기적인 관점에서 바라보아야 한다. 각 직원이 회사의 지속적인 성공에 참여하고 기여하도록 올...

직원 유지 리텐션 인재 유지 잔류율

2021.08.24

직원 유지가 중요한 경쟁 차별점이 되어가고 있다. 특히 IT 업무 증가량 대비 역할을 감당할 수 있는 기술 전문가의 수가 부족한 IT 부서에서는 더하다. 지속적인 인재 공백 문제가 이어지는 가운데 인재를 유지하려는 노력에 주목하고 있다고 여러 CIO 및 기업 고용 관리자들이 밝혔다. 평가, 리더십, 개발, 인재 관리 기업 CDR 컴퍼니즈(CRD Companies)의 사장 겸 CEO 낸시 파슨스는 “인재 부족 현상이 있으며, 더욱 심각해질 것으로 예상된다. 많은 연구에 따르면 기술 인재 고용이 점차 어려워지고 있고 경쟁은 치열해졌다”라고 말했다. 이로 인해 직원 유지에도 주목하는 CIO들이 늘고 있다. 오픈소스 소프트웨어 제품 제공 기업 레드햇(Red Hat)의 기업 애플리케이션 부사장 그레이슨 윌리엄스는 “항상 인재 유출을 막을 수 있는 것은 아니지만 팀에서 사람들이 떠나는 속도를 늦출 수 있다”라고 말했다. 윌리엄스와 그의 동료들은 경쟁력 있는 보상과 유연한 업무 옵션으로 근속 문화를 구축하고 있다. 이것들은 직원들이 직장을 옮기기 위해 이사를 갈 필요가 없어진 현재 상황에서 모두 중요한 요소들이다. 직원 유지율을 높이기 위해서는 노력과 다양한 전략이 필요하다. 그와 다른 IT리더들이 오늘날의 기술 인재 전쟁에서 성공하기 위해 무엇이 필요한지 조언해주었다.   유지는 채용으로부터 시작됨을 인식하라 엔프라스트럭처(Nfrastructure)의 전CEO 댄 피켓은 “유지는 지원, 선발과 면접에 이르는 지원 과정 처음부터 시작된다. 강조하고 싶은 문화와 전략의 측면을 확인한 후 후보 중에서 그런 사람을 찾는 것이 중요하다”라고 말했다. 피켓은 이 접근방식으로 엔프라스트럭처에서 성공을 거두었으며, 해당 기업의 유지율은 IT산업에서 전례 없는 97% 이상이었다. 그는 “보상 증가 모델이다. 회사에 오래 머무를수록 시간이 지나면서 생산성이 높아진다. 그래서 장기적인 관점에서 바라보아야 한다. 각 직원이 회사의 지속적인 성공에 참여하고 기여하도록 올...

2021.08.24

베테랑 비즈니스 분석가를 위한 자격증··· ‘CBAP 인증’ 가이드

CBAP(Certified Business Analysis Professional)은 국제비즈니스분석연구소(IIBA)가 제공하는 비즈니스 분석가 자격증이다. IIBA는 비즈니스 분석 분야를 촉진하기 위해 2003년에 설립된 비영리 전문 협회다. CBAP은 “실무 비즈니스 분석 업무 경력이 5년 이상 되는 노련한 BA 전문가임을 입증하는 자격증”이라고 협회는 설명하고 있다. 즉, CBAP은 광범위한 경험과 교육이 필요한 고급 자격증이다. 대부분의 자격증과 마찬가지로 CBAP 시험도 통과해야 한다. 다음에서 CBAP 필수 요소를 자세히 살펴보고 CBAP 자격증이 당신의 경력에 어떤 의미가 있을지 살펴본다. 하지만 그에 앞서 CBAP가 IIBA의 자격증 중에서 어느 정도에 위치하고 있는지를 알아보고, CBAP 인증 비즈니스 분석가가 숙지하고 있어야 할 것으로 예상되는 지식의 범위에 대해서 알아보도록 하겠다.   CBAP 대 CCBA 대 ECBA CBAP은 비즈니스 분석가를 위한 IIBA의 핵심 자격증 중에서 가장 상위에 자리한다. 이 자격증은 ECBA(Entry Certificate in Business Analysis)와 CCBA(Certification for Competency in Business Analysis)보다 고급인증이다.  예상했겠지만, CBAP은 더 많은 교육, 업무 경험, 지식 분야의 전문성을 요구하기 때문에 요건은 위로 올라갈수록 더욱 광범위해진다. IIBA의 모든 자격증에 대한 교육을 제공하는 어댑티브 미국(Adaptive US)은 다양한 요건을 구분하고 있다. 그러나 중요한 것은 CBAP 보유자가 최상위라는 점이다. CBAP 자격증을 취득하기 위해 하위 레벨의 자격증을 가지고 있을 필요는 없지만, CBAP 취득을 고려하기 전에 BA로서의 경력을 상당히 확고하게 다져야 한다. CBAP와 BABOK CBAP는 IIBA의 다른 자격증과 마찬가지로 BABOK 가이드(A Guide to the Business Analys...

비즈니스 분석가 CBAP IIBA ECBA 자격증 인증

2021.08.23

CBAP(Certified Business Analysis Professional)은 국제비즈니스분석연구소(IIBA)가 제공하는 비즈니스 분석가 자격증이다. IIBA는 비즈니스 분석 분야를 촉진하기 위해 2003년에 설립된 비영리 전문 협회다. CBAP은 “실무 비즈니스 분석 업무 경력이 5년 이상 되는 노련한 BA 전문가임을 입증하는 자격증”이라고 협회는 설명하고 있다. 즉, CBAP은 광범위한 경험과 교육이 필요한 고급 자격증이다. 대부분의 자격증과 마찬가지로 CBAP 시험도 통과해야 한다. 다음에서 CBAP 필수 요소를 자세히 살펴보고 CBAP 자격증이 당신의 경력에 어떤 의미가 있을지 살펴본다. 하지만 그에 앞서 CBAP가 IIBA의 자격증 중에서 어느 정도에 위치하고 있는지를 알아보고, CBAP 인증 비즈니스 분석가가 숙지하고 있어야 할 것으로 예상되는 지식의 범위에 대해서 알아보도록 하겠다.   CBAP 대 CCBA 대 ECBA CBAP은 비즈니스 분석가를 위한 IIBA의 핵심 자격증 중에서 가장 상위에 자리한다. 이 자격증은 ECBA(Entry Certificate in Business Analysis)와 CCBA(Certification for Competency in Business Analysis)보다 고급인증이다.  예상했겠지만, CBAP은 더 많은 교육, 업무 경험, 지식 분야의 전문성을 요구하기 때문에 요건은 위로 올라갈수록 더욱 광범위해진다. IIBA의 모든 자격증에 대한 교육을 제공하는 어댑티브 미국(Adaptive US)은 다양한 요건을 구분하고 있다. 그러나 중요한 것은 CBAP 보유자가 최상위라는 점이다. CBAP 자격증을 취득하기 위해 하위 레벨의 자격증을 가지고 있을 필요는 없지만, CBAP 취득을 고려하기 전에 BA로서의 경력을 상당히 확고하게 다져야 한다. CBAP와 BABOK CBAP는 IIBA의 다른 자격증과 마찬가지로 BABOK 가이드(A Guide to the Business Analys...

2021.08.23

'제품 생애주기 이끄는 첨병'··· 제품 관리자의 역할, 연봉 外

제품 관리는 복잡한 영역이다. 비즈니스 목표와 일치하는 양질의 제품 생산에 필요한 요건을 충족하고 제품을 전달하기 위해 소프트 스킬과 하드 스킬의 균형을 맞춰야 하기 때문이다.   제품 관리자 정의 제품 관리자는 복잡한 역할을 수행한다. 요구사항을 관리하고 비즈니스 목표에 맞는 양질의 제품을 제공하기 위해 소프트 스킬과 하드 스킬을 균형 있게 활용해야 한다는 점에서 그렇다. 제품 관리자는 소프트웨어, 하드웨어 또는 서비스 제품의 생애주기 전반에 걸쳐 첨병 역할을 수행한다. 즉 여러 부서, 주요 이해 관계자, 비즈니스 리더, 고객 및 클라이언트로부터 제기된 조언, 우려, 피드백의 균형을 맞춰야 하는 역할이다.    제품 관리자가 하는 일 제품 관리자는 특정 소프트웨어, 하드웨어 또는 서비스 제품에 대한 시장, 고객, 수요를 파악해야 한다. 개발할 가치가 있는 제품은 어떤 것인지 그리고 그 제품이 어떻게 비즈니스에 직접적인 영향을 미치는지 파악하기 위해 기술과 비즈니스를 깊게 이해할 필요도 있다. 또한 사용자 경험, 기술 그리고 비즈니스 목표 간 적절한 균형을 찾는 과정에서 반드시 커뮤니케이션과 협업 기술을 사용해 정밀한 의사 결정을 내리고 팀원 모두를 하나로 모아야 한다. 아울러 제품 관리자는 모든 사람들로부터 내부 제품이나 외부 제품에 관한 니즈와 기대를 파악한 후 부서 전반에 전달해줄 책임이 있다. 제품 개발 과정에서 사용자의 니즈, 개발자의 역량, 이해관계자의 시각, 제품의 시장 경쟁력 등 여러 관점을 이해할 수 있어야 한다는 의미다. 제품 관리자의 책임 제품 관리는 부서 간 소통을 유도하고, 제품 출시 관계자들을 한데 모으는 스킬이 요구되는 복잡한 영역이다. 제품 관리자는 새로운 제품을 개발할 때 사용자, 이해관계자 및 비즈니스 리더를 인터뷰하여 모든 사람의 주요 우선순위, 역량, 한계 및 전반적인 시각을 파악해야 한다.  제품 관리자는 개발 과정에서 발생할 수 있는 질문, 우려 혹...

제품 관리자 프로덕트 매니저 제품 관리

2021.08.19

제품 관리는 복잡한 영역이다. 비즈니스 목표와 일치하는 양질의 제품 생산에 필요한 요건을 충족하고 제품을 전달하기 위해 소프트 스킬과 하드 스킬의 균형을 맞춰야 하기 때문이다.   제품 관리자 정의 제품 관리자는 복잡한 역할을 수행한다. 요구사항을 관리하고 비즈니스 목표에 맞는 양질의 제품을 제공하기 위해 소프트 스킬과 하드 스킬을 균형 있게 활용해야 한다는 점에서 그렇다. 제품 관리자는 소프트웨어, 하드웨어 또는 서비스 제품의 생애주기 전반에 걸쳐 첨병 역할을 수행한다. 즉 여러 부서, 주요 이해 관계자, 비즈니스 리더, 고객 및 클라이언트로부터 제기된 조언, 우려, 피드백의 균형을 맞춰야 하는 역할이다.    제품 관리자가 하는 일 제품 관리자는 특정 소프트웨어, 하드웨어 또는 서비스 제품에 대한 시장, 고객, 수요를 파악해야 한다. 개발할 가치가 있는 제품은 어떤 것인지 그리고 그 제품이 어떻게 비즈니스에 직접적인 영향을 미치는지 파악하기 위해 기술과 비즈니스를 깊게 이해할 필요도 있다. 또한 사용자 경험, 기술 그리고 비즈니스 목표 간 적절한 균형을 찾는 과정에서 반드시 커뮤니케이션과 협업 기술을 사용해 정밀한 의사 결정을 내리고 팀원 모두를 하나로 모아야 한다. 아울러 제품 관리자는 모든 사람들로부터 내부 제품이나 외부 제품에 관한 니즈와 기대를 파악한 후 부서 전반에 전달해줄 책임이 있다. 제품 개발 과정에서 사용자의 니즈, 개발자의 역량, 이해관계자의 시각, 제품의 시장 경쟁력 등 여러 관점을 이해할 수 있어야 한다는 의미다. 제품 관리자의 책임 제품 관리는 부서 간 소통을 유도하고, 제품 출시 관계자들을 한데 모으는 스킬이 요구되는 복잡한 영역이다. 제품 관리자는 새로운 제품을 개발할 때 사용자, 이해관계자 및 비즈니스 리더를 인터뷰하여 모든 사람의 주요 우선순위, 역량, 한계 및 전반적인 시각을 파악해야 한다.  제품 관리자는 개발 과정에서 발생할 수 있는 질문, 우려 혹...

2021.08.19

IT 조직이 붕괴했다?··· 신임 CIO가 검토할 만한 7가지 리빌딩 접근법

시스템이 동작을 멈췄다. 각종 이니셔티브가 중단되고 예산이 고갈됐다. 현업의 원망이 이어지는 가운데 IT 부서의 사기와 생산성이 바닥으로 떨어졌다. 이러한 상황에 CIO로 새롭게 부임했다. 그렇다. 방치되어 있던 IT 조직을 되돌리고 오랫동안 지연되어 온 현대화 이니셔티브를 추진해야 하는 상황이다.  실패한 IT 조직을 정상 궤도에 올려놓는 것은 어려운 일이지만, 이를 완료하면 커리어 전반에 걸쳐 자부심을 갖고 언급할 수 있는 성과가 된다. 다음은 신임 CIO가 전임자의 혼란을 해소하고 IT 조직의 재건을 성공적으로 완료하기 위해 사용할 수 있는 7가지 단계다.    올바른 메시지로 변화의 분위기를 형성하라  기업의 IT 운영을 정상 궤도에 올려놓겠다는 목표를 가진 CIO에게는 낭비할 시간이 없다. 새로운 CIO는 최소한 IT 리더십 팀에게 각종 옵션이 여전히 가능하다는, 특히 조직을 완전히 뒤집을 수도 있다는 신호를 보내야 한다.  기술연구 및 자문기업 ISG의 파트너인 올라 차우닝은 “최고위층이 이를 허용한다면, CIO는 현재의 IT 관리 구조에 대해서 심층 조사를 할 여지가 생긴다”라고 말한다.  현 상태를 뒤집는 것은 또한 변화가 수박 겉핧기에 그치지 않을 것이라는 점을 IT 조직 전체에 알려주는 신호이기도 하다. 그는 “또 그렇게 하면 조직의 진정한 말썽꾼들이 승진하는 상황을 막을 수 있기도 하다. 폭주하는 상황을 미리 방지할 수도 있다”라고 말한다.  그러나 차우닝은 조심해서 추진하라고 충고했다. 그는 광범위하고 완전한 재건이 불가피하다는 메시지를 보내는 것은 관리자와 직원들에게 파멸이 임박했다는 신호를 줄 수 있다고 경고했다. 차우닝은 “전략, 전술, 프로세스 및 툴에 대해서 더 많은 메시지를 내보내고 개인에 대한 메시지를 줄여 무모하게 탈출하거나 변화에 역행하려 발버둥치는 사태를 최소화해야 한다”라고 제안한다. 부서 관리자와 직원들의 지지를 얻어라 신뢰는 모든 비즈니스 관...

조직 재건 조직 리빌딩 신임 CIO 후임 CIO IT 조직 관리 리스트럭처링 조직 개편 구조 조정

2021.08.19

시스템이 동작을 멈췄다. 각종 이니셔티브가 중단되고 예산이 고갈됐다. 현업의 원망이 이어지는 가운데 IT 부서의 사기와 생산성이 바닥으로 떨어졌다. 이러한 상황에 CIO로 새롭게 부임했다. 그렇다. 방치되어 있던 IT 조직을 되돌리고 오랫동안 지연되어 온 현대화 이니셔티브를 추진해야 하는 상황이다.  실패한 IT 조직을 정상 궤도에 올려놓는 것은 어려운 일이지만, 이를 완료하면 커리어 전반에 걸쳐 자부심을 갖고 언급할 수 있는 성과가 된다. 다음은 신임 CIO가 전임자의 혼란을 해소하고 IT 조직의 재건을 성공적으로 완료하기 위해 사용할 수 있는 7가지 단계다.    올바른 메시지로 변화의 분위기를 형성하라  기업의 IT 운영을 정상 궤도에 올려놓겠다는 목표를 가진 CIO에게는 낭비할 시간이 없다. 새로운 CIO는 최소한 IT 리더십 팀에게 각종 옵션이 여전히 가능하다는, 특히 조직을 완전히 뒤집을 수도 있다는 신호를 보내야 한다.  기술연구 및 자문기업 ISG의 파트너인 올라 차우닝은 “최고위층이 이를 허용한다면, CIO는 현재의 IT 관리 구조에 대해서 심층 조사를 할 여지가 생긴다”라고 말한다.  현 상태를 뒤집는 것은 또한 변화가 수박 겉핧기에 그치지 않을 것이라는 점을 IT 조직 전체에 알려주는 신호이기도 하다. 그는 “또 그렇게 하면 조직의 진정한 말썽꾼들이 승진하는 상황을 막을 수 있기도 하다. 폭주하는 상황을 미리 방지할 수도 있다”라고 말한다.  그러나 차우닝은 조심해서 추진하라고 충고했다. 그는 광범위하고 완전한 재건이 불가피하다는 메시지를 보내는 것은 관리자와 직원들에게 파멸이 임박했다는 신호를 줄 수 있다고 경고했다. 차우닝은 “전략, 전술, 프로세스 및 툴에 대해서 더 많은 메시지를 내보내고 개인에 대한 메시지를 줄여 무모하게 탈출하거나 변화에 역행하려 발버둥치는 사태를 최소화해야 한다”라고 제안한다. 부서 관리자와 직원들의 지지를 얻어라 신뢰는 모든 비즈니스 관...

2021.08.19

잘못된 IT 의사결정 패턴 12가지

새로운 기술을 보면 사탕가게에 간 어린아이처럼 바로 시도해보고 싶은가? 조직 리더가 기술을 도박처럼 대하는 사람이라서 충분한 분석을 하거나 상당한 주의를 기울이지 않고 업체를 선택하는 경향이 있는가? 조달 관리자, 프로젝트 관리자, 비즈니스 이해관계자는 조직에 혁신이 필요한 상태이거나 구형 플랫폼에서 벗어나지 못하고 있다는 현실을 눈으로 봐야만 IT와 관련한 올바른 선택을 할 수 있는 것일까? 이러한 기술 구매 페르소나는 많은 조직에서 발견되며, 현명하고 시기 적절한 기술을 선택할 수 있는 기술 리더의 능력을 저하시킬 수 있다. 우발적 기술 선택으로 인해 노력이 낭비되고 기술 부채가 발생하는 반면, 지나치게 체계적인 접근 방식은 혁신의 속도를 늦추고 실험, 현명한 위험 감수 및 민첩한 문화를 방해한다.   이러한 구입 페르소나는 기술 평가 프로세스의 정체부터 기술 투자 시기 및 고려해야 할 제품 또는 서비스에 대한 의사결정을 저해까지 다양한 방식으로 기술 의사결정 프로세스를 방해할 수 있다. 현명한 기술 결정을 내려야 할 때 해서는 안 되는, 잘못된 의사결정 패턴 12가지의 예를 모았다.   경영진 판단을 최종 결정으로 받아들이는 실수 CEO나 영향력 있는 경영진이 기술 부서에 특정 기술 솔루션을 구입하고 구현하도록 요구할 경우, 근거를 이해하려면 몇 단계 뒤로 물러나는 것이 중요하다. 이 리더가 해결하고자 하는 문제는 무엇이며, 솔루션이 기대에 얼마나 부합하는가? 기술 리더가 경영진의 목소리를 명령으로 받아들이고 접근 방식을 합리화하거나 대안을 제시하지 않는 경우는 아주 많다.  한 가지 해결책은 문제, 기회 또는 가치 제안에 초점을 맞춘 1페이지짜리 비전 선언문을 작성하고 제시하는 것이다. 잘 만들어진 비전 선언문은 목표를 정의하지만 솔루션 또는 구현과 관련하여 규범적이지는 않다. 경영진을 대신하여 기술 부서가 이 문건을 작성하더라도 여러 솔루션에 대한 토론과 논의로 이어지는 경우가 많다.   고객 의견을 구하거나...

페르소나 의사결정

2021.08.12

새로운 기술을 보면 사탕가게에 간 어린아이처럼 바로 시도해보고 싶은가? 조직 리더가 기술을 도박처럼 대하는 사람이라서 충분한 분석을 하거나 상당한 주의를 기울이지 않고 업체를 선택하는 경향이 있는가? 조달 관리자, 프로젝트 관리자, 비즈니스 이해관계자는 조직에 혁신이 필요한 상태이거나 구형 플랫폼에서 벗어나지 못하고 있다는 현실을 눈으로 봐야만 IT와 관련한 올바른 선택을 할 수 있는 것일까? 이러한 기술 구매 페르소나는 많은 조직에서 발견되며, 현명하고 시기 적절한 기술을 선택할 수 있는 기술 리더의 능력을 저하시킬 수 있다. 우발적 기술 선택으로 인해 노력이 낭비되고 기술 부채가 발생하는 반면, 지나치게 체계적인 접근 방식은 혁신의 속도를 늦추고 실험, 현명한 위험 감수 및 민첩한 문화를 방해한다.   이러한 구입 페르소나는 기술 평가 프로세스의 정체부터 기술 투자 시기 및 고려해야 할 제품 또는 서비스에 대한 의사결정을 저해까지 다양한 방식으로 기술 의사결정 프로세스를 방해할 수 있다. 현명한 기술 결정을 내려야 할 때 해서는 안 되는, 잘못된 의사결정 패턴 12가지의 예를 모았다.   경영진 판단을 최종 결정으로 받아들이는 실수 CEO나 영향력 있는 경영진이 기술 부서에 특정 기술 솔루션을 구입하고 구현하도록 요구할 경우, 근거를 이해하려면 몇 단계 뒤로 물러나는 것이 중요하다. 이 리더가 해결하고자 하는 문제는 무엇이며, 솔루션이 기대에 얼마나 부합하는가? 기술 리더가 경영진의 목소리를 명령으로 받아들이고 접근 방식을 합리화하거나 대안을 제시하지 않는 경우는 아주 많다.  한 가지 해결책은 문제, 기회 또는 가치 제안에 초점을 맞춘 1페이지짜리 비전 선언문을 작성하고 제시하는 것이다. 잘 만들어진 비전 선언문은 목표를 정의하지만 솔루션 또는 구현과 관련하여 규범적이지는 않다. 경영진을 대신하여 기술 부서가 이 문건을 작성하더라도 여러 솔루션에 대한 토론과 논의로 이어지는 경우가 많다.   고객 의견을 구하거나...

2021.08.12

디지털 리더에게 필요한 인문학적 소양 7가지

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

인문학 커뮤니케이션 협업 문화 소통 공감 적응력 스토리텔링

2021.08.11

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래 최대의 비즈니스 중단 사태라고 할 만한 사태가 벌어진 이후 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. CIO들이 디지털 계획에 더해 담당하고 있는 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다.  MIT 슬론 정보시스템 연구센터(CISR) 연구원 스테파니 워너는 “많은 CIO들이 다양한 부가 업무에 대해 애로점을 토로한다. 그들의 역할이 실제로 광범위해지고 비즈니스 지향적으로 되고 있다”면서 “업무가 극적으로 달라졌고 소속 회사가 어떻게 운영될 것인지에 대한 기대치가 달라졌다. 안일하게 임하면…. 이러한 새로운 요구를 감당할 수 없을 것”이라고 말했다.  IT채용회사 하비 내시 USA(Harvey Nash USA) 상무이사 제이슨 파일은 IT부서가 기술의 세세한 부분을 모두 통제했던 공공기관과 같던 시절은 지났다며, 이제는 마치 ‘술집’과 비슷하다고 표현했다. 그는 “즉, 사람들을 끌어들이고 하나로 뭉치고 연료를 제공하는 장소가 되어가고 있다. 그곳에는 매우 다양한 사람들이 강제가 아닌 선택으로 온 경우가 많다. CIO에게 있어 그 차이는 급진적일 수 있다. 즉, 통제는 영향으로, 체계는 유연성으로, 확실성은 애매모호함으로 대체되는 것이다”라고 말했다.  제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 덧붙였다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 ‘다른 곳으로 이동’한 경우가 많은 것으로 드러났다. 제이슨 파일은 “기술 리더 노릇이 힘들어졌다”라고 말했다. 성공하는 디지털 리더의 7가지 인문학적 특성을 소개한다.   적응력 적응력은 TI...

2021.08.11

중간 관리자를 제대로 관리하기 ‘6가지 조언’

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

중간 관리자 측정 지표 팀 관리 IT 관리

2021.08.05

CIO의 성패는 산하의 부서 관리자들이 본인의 업무를 얼마나 잘 하느냐에 크게 좌우된다. 휘하의 관리자들이 기대한 성과를 내고 있는가? 최선을 다하고 있는가? 그 해답을 알아내는 데 다음 6가지 방법과 도구가 도움이 될 것이다.   전방위적으로 관찰할 것 컨설팅 회사 EY의 IT 자문 업무 선임 관리자 팀 스켈리는 부서를 감독하는 중간 관리자의 역할은 여러 가지라고 말했다. 부서장들이 하는 일은 담당 팀에게 일상 업무 지시를 하고 직원들이 본인의 담당 업무가 기업의 사업 목표 도달에 기여하고 있음을 이해하도록 도우며 멘토 역할도 한다는 것이다.  스켈리는 “이에 따라 CIO들은 IT 부서 관리자들의 성패를 측정할 때는 이러한 각각 다른 역할을 염두에 두고 다양한 요소를 고려해야 한다”라고 조언했다. 스켈리는 IT 관리자가 얼마나 잘 하고 있는지를 보여주는 구체적인 지표를 찾는 것이 CIO에게 어려운 일일 수 있다고 말했다. “예를 들면 IT 관리자들이 기한과 예산을 넘기지 않고 업무를 해 내는 것은 아주 잘하는데 팀 사기는 좋지 않은 경우가 있다”라고 설명했다.  이러한 애로 사항을 감안하여 스켈리는 일정 수준의 익명을 허용하고 360도 리뷰와 결합된 설문 조사를 제안했다. 관리자가 잘하고 있는 분야, 개선이 필요한 분야, 심지어는 직접 개입이 필요한 분야를 파악하기에 매우 좋은 툴 역할을 할 수 있다는 것이다. 많은 조직에서 연례 리뷰를 의무화하고 있지만 스켈리는 평가를 좀 더 자주해야 효과적이라고 보기 때문에 분기별 평가를 선호한다.  평과 결과 한 부서가 부정적인 문제를 겪고 있는 것으로 드러나면 그 상황에 신속하고 단호하게 맞서는 것이 중요하다. 스켈리는 힘들어 하는 관리자에게는 정상으로 돌아올 수 있게 표적 훈련을 배정하는 방법을 제안했다. 다른 방법으로는 CIO가 관리자와의 논의를 통해 목표를 검토한 뒤 필요 시 미세 조정하고 방침을 제공하여 부서를 정상 궤도에 복귀시킬 수도 있다. 목표 달성 지표를...

2021.08.05

IT 부서를 없앴다?··· CIO들이 전해온 ‘IT 혁신 아이디어’ 5가지

빠르게 진화하는 비즈니스 요구사항에 대응하기 위해 CIO들은 민첩성 확보, 낡은 습관 및 기술 부채의 극복, 인력 재교육, 그리고 IT 권한 재편성에 초점을 맞춘 새로운 전술을 마련하고 있다. 여기에서 제시된 주요 아이디어는 36명의 IT 리더가 이 중요한 문제를 논의하기 위해 모인 가상 라운드 테이블인 IT 재창조에 대한 CIO의 최근 ‘CIO 싱크 탱크(CIO Think Tank)’ 토론에서 나왔다. 모든 조직에서 효과가 있는 것은 아니지만, 잘 적용한다면 큰 가치가 있을 것이다. 전략적 계획을 버려라 위스콘신에 있는 워키쇼 카운티 기술대학(Waukesha County Technical College)의 CIO/CSO인 로드니 노블스는 “전략적 계획을 사용하는 것을 중단했다. 미치 ‘이것은 첫 번째 해에 할 일이고, 또 이것은 두 번째 해에 할 일이다’처럼 이에 집중했다”라고 말했다.  대신, 노블스는 IT를 위한 간단한 ‘브랜드 문구’를 만들었다. ‘사용자들이 언제 어디서나 어떤 기기에든 콘텐츠를 가질 수 있도록 프로세스 및 기술을 재창조(Reinvent)하고 재고(Rethink)하며 용도를 재지정(Repurpose)하라는 것’이다. 이 문구는 기억하기 쉬우며 IT 부서가 극도로 집중하게 한다.  노블스는 “팀원들의 모든 업무가 브랜드 문구를 달성하는 데 집중해야 한다. 그렇지 않다면 우리는 하지 않는다. 우리는 교육기관이므로 등록, 복학, 학업완성에 관한 일을 한다. 그리고 그것이 우리가 추구하는 바다. 다른 것들은 중요하지 않다”라고 밝혔다.   혁신을 위한 내부 인큐베이터를 만들라 몇몇 IT 리더들은 보다 중요한 아이디어를 개발하기 위해 인큐베이터를 사용하는 것에 주목했다. 뉴스쿨(The New School)의 SVP/CIO인 린 저우는 “우리가 하고 있는 모든 작업과 관련하여 큰 의문점으로는 다음과 같은 것들이 있다. 어떻게 하면 지적재산을 만들 수 있을까? IP 라이센스는 어떻게 만들 수 있을까? 대학에 수익...

IT 혁신 IT 조직 IT 팀 IT 관리

2021.08.05

빠르게 진화하는 비즈니스 요구사항에 대응하기 위해 CIO들은 민첩성 확보, 낡은 습관 및 기술 부채의 극복, 인력 재교육, 그리고 IT 권한 재편성에 초점을 맞춘 새로운 전술을 마련하고 있다. 여기에서 제시된 주요 아이디어는 36명의 IT 리더가 이 중요한 문제를 논의하기 위해 모인 가상 라운드 테이블인 IT 재창조에 대한 CIO의 최근 ‘CIO 싱크 탱크(CIO Think Tank)’ 토론에서 나왔다. 모든 조직에서 효과가 있는 것은 아니지만, 잘 적용한다면 큰 가치가 있을 것이다. 전략적 계획을 버려라 위스콘신에 있는 워키쇼 카운티 기술대학(Waukesha County Technical College)의 CIO/CSO인 로드니 노블스는 “전략적 계획을 사용하는 것을 중단했다. 미치 ‘이것은 첫 번째 해에 할 일이고, 또 이것은 두 번째 해에 할 일이다’처럼 이에 집중했다”라고 말했다.  대신, 노블스는 IT를 위한 간단한 ‘브랜드 문구’를 만들었다. ‘사용자들이 언제 어디서나 어떤 기기에든 콘텐츠를 가질 수 있도록 프로세스 및 기술을 재창조(Reinvent)하고 재고(Rethink)하며 용도를 재지정(Repurpose)하라는 것’이다. 이 문구는 기억하기 쉬우며 IT 부서가 극도로 집중하게 한다.  노블스는 “팀원들의 모든 업무가 브랜드 문구를 달성하는 데 집중해야 한다. 그렇지 않다면 우리는 하지 않는다. 우리는 교육기관이므로 등록, 복학, 학업완성에 관한 일을 한다. 그리고 그것이 우리가 추구하는 바다. 다른 것들은 중요하지 않다”라고 밝혔다.   혁신을 위한 내부 인큐베이터를 만들라 몇몇 IT 리더들은 보다 중요한 아이디어를 개발하기 위해 인큐베이터를 사용하는 것에 주목했다. 뉴스쿨(The New School)의 SVP/CIO인 린 저우는 “우리가 하고 있는 모든 작업과 관련하여 큰 의문점으로는 다음과 같은 것들이 있다. 어떻게 하면 지적재산을 만들 수 있을까? IP 라이센스는 어떻게 만들 수 있을까? 대학에 수익...

2021.08.05

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