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탁월한 CIO는 '승계 계획'도 남다르다

2022.12.19 Esther Shein  |  CIO
은퇴를 앞둔 스티브 저비는 자신이 중견 IT 관리자의 멘토 역할을 하는 한편, 오웬 코닝 IT 조직의 211명 전원과 함께 시간을 보낸다는 사실을 자랑스럽게 여긴다.

단열재, 지붕재 및 섬유 유리 복합 재료를 만드는 이 회사의 CIO는 내년 3월 은퇴할 예정이다. 저비는 “그들 배우자의 이름도 알 정도다. 나에게 행복한 시간은 낮은 직급에서 경영진 수준에 이는 우리 팀원들과 대화를 나눌 때다. 많게는 내 시간의 절반 이상을 할애한다. 그것이 바로 우리 팀이 작동하는 방식이다”라고 말했다.

저비는 오웬스 코닝의 IT 부문 부사장인 애니 베이밀러를 후계자로 준비시켜왔다. 또 그녀가 외부 CIO와의 관계를 구축하도록 지원했다. 덕분에 그녀는 다른 회사 IT 부문의 최고 지위가 어떠한 지 잘 파악할 수 있었다. 수 있었다. 베이밀러는 쉐브론의 CIO인 빌 브라운과 콘아그라 브랜즈의 CIO였던 민디 사이먼 등으로부터도 멘토링을 받았다. 

저비는 “그들은 몇 년 동안 (베이밀러의) 핵심 멘토였다. 이들 두 분은 정말이지 훌륭한 분들이다. 이를 통해 애니는 다른 IT 조직이 좋은지 나쁜지 아니면 이도 저도 아닌지에 대해 견해를 갖게 되었다”라고 말했다.

오웬스 코닝과 마찬가지로 많은 기업이 공식 교육 프로그램을 넘어 멘토링, 섀도잉, 코칭 등을 통해 미래의 CIO를 육성하고 있다. IT 리더를 양성하는 윌레트 & 어소시에이트 컨설팅의 CEO 겸 사장인 댄 로버츠는 “중간 수준의 IT 인력을 개발하고 교육하고 이를 강화하기 위한 노력이 있다. 왜냐하면 중간 계층이 변화 계획을 진정으로 지탱해주기 때문이다”라고 말했다.

뉴욕대학교의 온라인 CIO 고위 경영진 프로그램의 책임 교수이자 CIO 인스티튜트 이사장인 렌 피터스는 “모든 우수한 CIO가 팀을 준비시키기 위해 이러한 승계 계획과 교육 프로그램을 구축하고 있다”라고 말했다. 

그러나 현대 CIO의 역할이 무엇인지에 대해서도 논란이 있으며, 이는 사람들의 교육 방식에 영향을 미칠 수 있다고 그는 덧붙였다. 피터스는 “사람들은 그것이 기술자나 IT를 운영하는 사람이라고 생각한다. (그러나 내가 보기에) CIO란 그저 기술에 대해 많이 알고 있는 비즈니스 리더다”라고 말했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank


리더십 후보군 개발
회사의 장기적인 건전성을 보장하기 위해 기술 책임자들은 중간 계층의 IT 리더를 구축하는 데 집중해야 한다. 로버츠는 “인재가 충분하지 않다. CIO 들은 직접 자신의 사람들을 발전시켜야 한다. 10%에서 20%의 회사만이 ‘공식 개발 프로그램을 하는 것에 대해 의욕적’이라고 추정한다”라고 말했다.

콘 페리 컨설팅의 수석 고객 파트너인 마이크 아이첸월드는 개인을 인프라, 엔지니어링, 제품 및 보안이라는 기둥 내에서의 수직적인 리더십 역할에서 엔터프라이즈 리더십 역할로 끌어올리는 것이 중요하다는 데 동의했다. 기술이 비즈니스의 모든 측면에 관련됨에 따라, 조직은 중간 관리자에 주목함으로써 학습 곡선과 위험 정도가 최소화될 것이라고 아이첸월드는 말했다. 

그는 “불행하게도 조직들은 내부적으로 인재를 양성할 기회를 놓친다. 결국 외부에서 영입을 시도한다”라고 덧붙였다.

불확실하고 불안정한 오늘날의 비즈니스 환경에서 변화의 속도와 복잡성을 감안할 때 미래의 IT 리더를 육성하려면 과거보다 더 많은 것이 필요하다고 로버츠는 말했다. 그는 오늘날 내부 교육 프로그램이 “IT 리더에 대해서 효과적이지 못하다”라고 주장했다. 내부 교육 프로그램이 다분히 일반적인 경향이 있기 때문이다. 로버츠는 “IT 고유의 도전과제와 책임에 대해 훈련하기 어렵다”라고 말했다.

책임 증대 및 IT 외부에서의 기회 발굴
팀 에이프릴은 내부 인력을 리더로 성장시켜 직원유지율을 높이는데 집중하고 있다. 베일 리조트의 경영 부사장이자 CIO인 에이프릴은 CIO의 주요 과제는 인재 선별 및 개발이라고 말했다.

그는 “내 철학 중 하나는 내가 없을 지라도 모든 사람들이 스스로 일을 할 수 이어야 한다는 것이다”라고 말했다. CIO로서 에이프릴은 자신을 필요로 하지 않는 조직과 팀을 구현하려고 노력하고 있는 설명이다. 지속 가능하고, 자급자족하며, 자가 관리가 가능한 IT 팀을 구축하는 것은 “조직에 가장 건강하다”라고 그는 표현했다.

이렇게 하면 강력한 승계 파이프라인을 갖게 된다. 그는 “훌륭한 승계 계획은 한 명의 후계자에게 의존하고 싶지 않는다는 것을 의미한다. 항상 여러 사람에게 투자해야 한다”라고 말했다.

베일 리조트에서 CIO훈련은 역량을 입증하고 CIO가 되고자 하는 야망을 가진 부사장군에 초점을 맞추고 있다. 에이프릴은 그들이 전체 IT 부서를 운영하는 방법을 이해할 수 있도록 책임을 넓히고 있다.

그는 “그들의 영역을 넓히는 것은 그들로 하여금 그들이 하는 리더십 역할에 대해 다르게 생각하도록 한다”라고 설명했다.

예를 들어, 에이프릴은 마운틴 부서의 모든 소프트웨어 애플리케이션을 운영한 부사장을 한 명 보유하고 있다. 시간이 지남에 따라 에이프릴은 해당 부사장의 책임 범위에 다른 비즈니스 라인의 소프트웨어 포트폴리오를 추가했다.

이러한 시도는 그들이 그들 시간의 우선순위를 정하는 방법과 에너지를 어디에 집중해야 하는지를 바꾸도록 한다. 에이프릴에 따르면 이것은 CIO에게 특히 어려운 일 중 하나이다. 사람들은 자신이 가치를 추가할 수 있다고 느끼는 곳에 익숙해져 있기 때문이다. 

“책임 영역이 기하급수적으로 커지면 하던 일을 할 여력이 없어 행동을 바꿀 수밖에 없게 된다”라고 그는 말했다. 또한 에 IT 리더들이 이끄는 방식도 바뀌게 된다고 에이프릴은 말했다.

그는 “그것은 그들이 다음 단계를 준비하는 데 도움이 된다. 이것은 CIO가 될 사람들을 준비시키는 매우 일관된 행동 프로세스다”라고 말했다.

물론 최종 CIO가 될 수 있는 것은 한 명의 부사장뿐이다. 하지만 이 역할을 위해 훈련받는 과정에서 후보자들과 조직 모두에게 도움이 될 수 있는 기회가 열린다. IT 분야에서 경력을 쌓아온 베일 리조트의 부사장 중 한 명이 그렇게 한 경우가 있다. 그녀는 베일 리조트의 모든 게스트 서비스를 운영하는 운영 리더 역할을 맡았지만, 여전히 에이프릴에게 보고한다.

에이프릴은 “그녀가 여전히 CIO가 되기를 원할 수도 있지만 몇 년 동안은 이 일을 수행하면서 리조트에서 수천 명의 직원을 감독하는 완전히 다른 전문적인 경험을 쌓을 수 있고 쌓아가고 있다”라고 말했다. “나는 여전히 CIO가 될 수 있는 잠재적인 기회에 대해 그녀를 코칭 하고 멘토링하고 있다”라고 에이프릴은 덧붙였다.

현재 에이프릴은 IT 부문의 2명과 게스트 서비스를 운영하는 부사장 등 3명의 잠재적 후계자를 보유하고 있다. 그는 “충분하지 않다. 하지만 매일 내 마음가짐은 그래야 한다. 나는 후계자 후보를 원하고, 내 일은 그들을 준비시키는 것이다”라고 강조했다.

그는 자신의 경험을 바탕으로 이야기했다. 그가 에이프릴이 CIO가 되기 전에 10년간 2인자였다. 무려 10년간 잠재적인 후계자로 인식되었던 것이다. 에이프릴은 “나 역시도 IT 밖으로 나가 대형 프로그램을 운영하는 등 영역을 넓혔다. 지루해졌다면 그것은 스스로의 잘못이다”라고 말했다. 에이프릴은 이어 “앞으로 나서서 리더십 역할을 수행할 수 있는 방법은 매우 다양하며, IT 외부에서 수행하는 모든 것들이 당신을 더 나은 CIO로 만들어 줄 것이다”라고 말했다.

에이프릴은 또한 일부 부사장들이 승계 게획을 요구하고 있다. “강력한 팀을 구축하고 후계자를 명확하게 정의하는 것이 관리자의 임무 중 하나라고 강조한다. 그래야 누군가 회사를 떠나더라도, 원활한 교체가 이루어질 수 있다”라고 말했다.

불편함에 대비할 것 
윈덤 호텔 앤 리조트의 기술 부사장 마이클 마하르도 기술 영역을 뛰어넘는 경험을 얻는 것의 가치를 알고 있다. 마하르는 “이를 통해 자율성을 습득하고 실험하고, 배우며 빨리 실패할 수 있는 기회를 가질 수 있었다”라고 말했다.

마하르는 “실패가 중요하지 않고 성장 기회로 간주되는 곳에서 배우고 성장하는 문화를 조성하는 것은, 당신을 더 성장 지향적이게 하는 사고방식을 만든다. 실패를 두려워하지 않고 내가 실수를 하더라도 리더십의 지원이 있다는 것을 알았기 때문에 나는 새로운 역할을 찾아볼 수 있었다”라고 말했다.

현재 마하르는 윈덤에서 최소 15개의 다양한 직책을 맡고 있다. 이 직책 중 하나는 호텔 체인의 IT 관리자들에게 멘토링을 제공하는 것이다.

그는 “나 스스로에 대해 기술을 이해하는 인간 지도자라고 말하곤 한다. 우리가 비즈니스 목표를 달성하는 방법은 사람들의 성장을 돕는 것이다”라고 말했다.

일반적으로 사람들은 잘 하고 싶어한다고 마하르는 말했다. “리더로서, 그들이 성공할 수 있도록 내가 더 많이 도울수록, 우리는 조직으로서 더 성공할 수 있다. 그것은 몇 번이고 증명된 사실이다”라고 그는 말했다.

마하르는 개인의 필요에 따라 맞춤형으로 멘토링, 섀도잉, 코칭 및 공식적인 교육 제공을 결합하고 있다.

예를 들어, 그에게는 ‘매우 직접적’으로 피드백을 제공함에 따라 큰 자율성을 부여해 준 직속 직원이 한 명 있다. 또 다른 직속 직원은 위험을 매우 싫어하며 상황을 자세하게 설명하고 싶어한다. 그는 “그런 사람에 대해서는, 듣고 질문하고 조언하는 훨씬 더 실제적인 접근법을 취한다”라고 말했다.

마하르는 자신이 성장하는 과정에서 두 가지 귀중한 교훈을 얻었다고 말했다. 새로운 것을 기꺼이 떠맡고 불편함에 대비하라는 것이다. 그리고 당신의 팀도 불편함을 수용하도록 독려하라는 것이다. 그는 “많은 리더들이 그것을 회피한다. 팀이 스스로 성장하고 배우도록 하고 멘토 역할을 하기란 사실 어렵다”라고 말했다.

훌륭한 인간 리더가 되는 법을 배울 것
오웬스 코닝의 차기 CIO인 베이밀러는 그녀와 다른 IT 리더들이 ‘발전의 여정’에 나설 수 있도록 지원하기 위한 저비의 노력을 높이 평가했다.

그녀는 사람들이 도전적인 일을 할 수 있도록 하는 데 큰 관심을 갖는 저비를 ‘특별한 유형의 리더’라고 부른다. “그는 사람들을 중심으로 역할을 만든다. 본인이 잘하는 것과 배워야 할 것의 균형을 맞추도록 한다”라고 베이밀러는 말했다.

베이밀러는 특히 외부 멘토를 찾기로 한 저비의 결정에 대해 혁신적이었다고 강조했다. 그것은 그녀가 아이디어에 관해 의견을 나누기 위해 쉽게 전화를 할 수 있을 정도의 신뢰할 수 있는 관계를 구축하는 데 도움이 되었다.

베이밀러는 또한 저비가 CIO 후보군들을 대상으로 역량 맵을 작성하는 데 도움을 주었다고 말했다. 이러한 역량 맵은 그녀가 어느 부분에서 타고난 강점을 가지고 있고, 어느 부분에서 능력을 길러야 하는지에 대해 ‘개발 계획을 세우고 자기 평가를 하게’ 이끌었다.

베이밀러는 “훌륭한 CIO란 탁월한 인간 리더가 되는 것으로 시작한다고 본다”라고 말했다. 이어 “유럽과 북미에서 다양한 팀을 이끌어 본 경험이 내게 큰 도움이 되었다. 그것은 나를 더 나은 인간 리더로 만들었다”라고 말했다.

그녀는 또한 저비로부터 피드백에 대해 개방적이어야 함을 배웠다. 베이밀러는 또 우수한 리더십 팀을 구축하는 저비의 유산을 이어가고 싶다고 말했다. “나 또한 회사 전반에 걸쳐 사람들을 멘토링하고 있다. 다양한 기능에 대해 배우고 사람들이 배우고자 하는 것을 이해하는 것은 매우 보람 있는 일이다. 나는 팀워크의 가치를 굳게 믿고 있다”라고 말했다.

CIO로서 그녀의 목표는 “직원들이 매일 지원을 받고 있다고 느끼도록 하는 것”이다. 베이밀러는 “내가 스티브와 같은 방식으로 리더십 팀을 성장시킨다면 앞으로 몇 년 동안 즐거운 시간을 보낼 수 있을 것이다”라고 말했다. 

사람에 투자하고 당신의 시간을 줄 것 
자신의 후계자를 키우고 싶은 CIO들에게 가장 적절한 질문은 “다음 세대의 육성을 위해 얼마나 많은 것을 기꺼이 제공할 것인가 하는 것”이라고 클라우스 T 젠슨은 말했다. 그는 중간급 IT 관리자에게 멘토링을 제공하는 텔라독 헬스의 최고 혁신 책임자다. 

그는 “물어봐야 할 질문이다. 자신을 헌신한다는 것은 당신의 시간을 할애하는 것만을 의미하지 않는다. 자신의 강점과 약점, 실패와 성공에 대한 정보도 공유한다는 의미다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
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