‘대퇴직’을 전화위복의 기회로... NCMS의 IT 인력 전략

NCMS(National Collateral Management Services)의 CTO 카필 메로트라는 유지 비용이 많이 드는 인력을 교체하는 새 접근 방식을 채택해 여러 측면에서 IT를 지원하고 있다. 

팬데믹 이후 기록적인 수의 사람들이 직장을 그만두는 현상을 가리키는 최신 유행어 ‘대퇴직(Great Resignation)’의 끝이 보이지 않는 것 같다. 

가트너의 HR 관행 부문 시니어 디렉터 피어스 허드슨은 “직원들의 기대치와 하이브리드 계약의 가용성은 이직률을 계속해서 높일 전망이다. 팬데믹 이전의 이직률이 20%였다면 기업들은 2022년 그리고 앞으로 몇 년 동안 24%에 달하는 이직률에 직면할 수 있을 것”이라고 언급했다. 
 

PwC의 ‘전 세계 인력의 태도 및 근로 성향 조사(Global Workforce Hope and Fears Survey)’에 따르면 직원 5명 가운데 1명꼴로 직장을 그만둘 수 있다고 답했으며, 전체 응답자의 71%가 이직 사유로 급여를 꼽았다.

IT 리더가 직면한 과제는 분명하다. (새로운 직원으로 교체하기도 전에) 직원들이 빠르게 퇴사하면서 적절한 인재를 채용하기 위한 북새통이 펼쳐지고 있고, 기존 IT 직원을 유지해야 하는 필요성도 커지고 있다.

NCMS의 CTO 카필 메로트라에게 ‘높은 이직률’은 오히려 IT 비용을 절감하고, 운영을 간소화하며, 지속적인 스킬 부족 문제에 장기적인 해결책을 찾을 기회를 제공했다. 여기서는 메로트라가 대퇴직을 어떻게 새로운 접근 방식으로 전환했는지 살펴본다. 

한 달 만에 전문 인력의 40%가 퇴사하다
IT 인프라 관점에서 NCMS는 100% 클라우드 기반이다. 이 회사의 IT 부서는 27명의 직원으로 구성돼 있고, 비즈니스 애널리틱스 및 사이버 보안 담당 그리고 인프라와 애플리케이션 담당으로 나눠져 있다. 

채용 시장에 경험이 풍부하고 숙련된 인력이 부족한 데다가 유능한 개발자를 낚아채려는 기업이 많은 상황에서 NCMS가 IT 부서에서의 (직원) 이탈을 목격하는 것은 시간문제였다.

메로트라는 “지난 3월 IT 부서 직원 27명 중 무려 10명이 연봉을 대폭 인상해주겠다는 스카우트 제의를 받고 퇴사했다. 당시 애플리케이션 마이그레이션이 진행 중이었고, 공급망 소프트웨어도 업그레이드하던 중이었다. 부서 인력이 40%나 급감하면서 우선순위가 높은 여러 프로젝트에 상당한 영향을 끼쳤다”라고 말했다. 

그는 “떠난 직원 중에는 안드로이드 전문가, 닷넷 및 IT 인프라 전문가도 포함돼 있었다. 아울러 NCMS에는 레거시 시스템이 있는데, 이를 관리할 직원을 채용하기도 어려워졌다. 아무도 레거시 솔루션을 다루고 싶어 하지 않았다. 지원자들은 해당 솔루션의 최신 버전 자격증만 취득해 이러한 시스템에서 작업할 수 없었다”라고 전했다. 

게다가 채용할 수 있는 소수의 숙련된 직원은 (누구든 간에) 엄청난 급여를 기대하고 있었다. “이는 예산에 영향을 미칠 뿐만 아니라 IT 부서의 불균형도 초래했을 것이다. HR은 수년 동안 회사에 근무했던 기존 팀원보다 훨씬 더 높은 연봉으로 직원을 채용한다면 문제가 생길 수 있기 때문에 균형을 유지하길 원했다”라고 메로트라는 언급했다. 

사내에서 새로운 인재 양성하기
대부분의 기술 리더가 경험 많고 숙련된 인력을 찾고 있는 동안, 메로트라는 인근 대학에서 새로운 인재를 직접 채용하기로 했다. 직원들이 그만둔 직후 그는 인도 구르가온에 있는 공대에 가서 20~25명의 이력서를 받았다. 최종적으로 4명의 지원자를 채용하여, IT 부서의 인원을 21명으로 늘렸다. 

이것으로 모든 문제가 해결된 건 아니었다. 메로트라는 이제 2가지 과제를 안고 있었다. 즉, 신입직원을 훈련시키고, 시급한 최우선 과제를 가능한 한 빨리 착수해야 했다. 

그는 “비즈니스 부문에 앞으로 3개월 동안 어떤 새로운 요구 사항도 받아들일 수 없다고 밝혔다. 이를 통해 신입직원을 교육할 시간을 확보했다. 아울러 퇴사하는 팀원과 업무 기반 계약을 맺었다. 해당 계약에 따라 퇴사한 팀원이 몇 개월 동안 고정 임금으로 높은 우선순위의 프로젝트를 완료하도록 했다”라고 설명했다.

“이러한 접근 방식을 채택해 미해결 상태에 있는 프로젝트를 완료할 수 있었을 뿐만 아니라 신입 직원에게 실용적이고 실질적인 훈련을 제공할 수 있었다. 퇴사한 직원은 신입 직원을 위한 멘토 역할을 했다. 이 모든 것은 신입 직원이 회사의 인프라를 파악하는 데 도움이 됐다”라고 메로트라는 전했다.

또한 메로트라는 신입 직원이 자격증을 취득하도록 지원했다. 그는 “한 직원은 닷넷 자격증을, 다른 직원은 애저 데브옵스 자격증을 땄다”라고 덧붙였다.

신규 채용으로 비용을 절감하고 운영을 간소화하다
신입 IT 직원을 온보딩시키는 전략으로 메로트라는 급여 비용을 30% 절감할 수 있었다고 밝혔다. 그는 “아울러 IT 운영을 간소화하는 데 도움이 됐다. 예전에는 27명이 했던 일을 현재는 21명으로도 할 수 있도록 하고 있다. 옛날 직원들은 한가롭게 일하곤 했다. 느지막이 출근해 오전 11시쯤 노트북을 켜고 근무 시간 동안 규칙적으로 휴식을 취하곤 했다. 또 신입 직원은 평균 3년 동안 회사를 옮기지 않는다”라고 말했다. 

그에 따르면 멘토와 3개월 동안 일한 후 신입 직원의 (업무) 속도가 빨라졌다. 메로트라는 “이때부터 비즈니스 부문의 요구 사항을 받기 시작했다. 신입 직원과 함께 일하면서 느끼는 차이점은 IT 리더로서 더 많은 책임을 지게 됐다는 것이다. 또 이전에는 하루 만에 완료됐던 것이 이제는 완료되기까지 7일이 걸린다. 그래서 이에 맞춰 일정을 잡고 있다. 현재 (기존) 생산성의 70% 수준에서 작업하고 있으며 향후 3개월 내에 100%로 회복되리라 예상한다”라고 전했다. 

이어서 메로트라는 “시장에는 항상 인력이 부족하지만 이제 이 사슬을 끊어야 할 때가 왔다. 계속해서 증가하는 급여에 맞춰 인력을 채용하는 것은 지속 가능한 해결책이 아니며, 해답은 신입 직원을 활용하는 데 있다”라면서, “대형 소프트웨어 기업과 마찬가지로 CIO도 신입 직원을 채용하고, 교육하고, 유지해야 한다. 아울러 기술 격차를 해소하기 위해 내부적으로도 직원을 육성해야 한다”고 말한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr