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권태기 왔다면... CIO의 커리어에 다시 ‘활력’을 불어넣는 법 7가지

지루한가? 번아웃됐는가? 여기서는 직장 생활에 다시 활력을 불어넣고 커리어를 정상 궤도에 올릴 수 있는 방법을 살펴본다.  IT 리더들이 동료, 친구, 가족과 좀처럼 상의하지 않는 문제가 있다. 바로 권태감이다. 권태기를 겪는 IT 리더들은 한때 흥미롭고 활기를 북돋웠던 직장 생활이 점차 끝없어 보이는 일련의 따분한 일상으로 바뀌면서 고통을 겪는다. 권태감은 서서히 퍼지며, 이를 해결하지 않고 방치한다면 커리어 킬러가 될 수 있다. 교육 및 기술 인증 업체 산스 인스티튜트(SANS Institute)의 강사 장 프랜시스 매스는 이로 인해 승진 기회를 잃거나 직장 또는 팀에서의 대인관계를 망칠 수 있다고 언급했다. 그는 “아울러 직장에서 느낀 나쁜 감정을 집으로 가져온다면 근무 시간 이후에도 가까운 사람에게 상처를 줄 수 있다”라고 지적했다.  권태감이 저절로 사라지는 경우는 거의 없다. 다행히 해결책은 간단하다. 바로 건강한 흥분이다. 직장 생활을 다시 활기차게 하려면 흥미와 동기를 회복시키는 다음의 7가지 접근방식을 고려하라.    역할 변경을 고려하라 IT는 끊임없이 발전하고 있으며, 끊임없이 새로운 스킬과 과제를 제공하고 있다. 비즈니스 서비스 업체 아이스너암퍼 디지털(EisnerAmper Digital)의 관리형 보안 서비스 부문 전무이사 라훌 마나는 “자신이 맡은 역할의 기회와 과업에 흥미를 잃었다면 완전히 떠나기 앞서 업계 내의 다른 영역을 살펴보라”라고 조언했다.  아울러 현재 기업 또는 경쟁사에서 평행으로 이동할 수도 있다고 그는 전했다. 한 IT 영역에서 개발된 스킬은 약간의 노력으로 또는 수입 및 평판의 손실 없이 다른 IT 영역으로 이전할 수 있다는 게 마나의 설명이다. CIO가 더 이상 만족스럽지 않다면 CDO, CISO, CTO 또는 기타 IT 관련 리더십 역할로 전환하는 것을 고려하라. 그는 “몇 년마다 역할을 순환하는 것은 커리어에 큰 도움이 된다”라고 덧붙였다. 교수진에 합류...

IT 리더십 IT 커리어 커리어 번아웃 권태기 멘토링 시민 개발자 커리어 코치

6일 전

지루한가? 번아웃됐는가? 여기서는 직장 생활에 다시 활력을 불어넣고 커리어를 정상 궤도에 올릴 수 있는 방법을 살펴본다.  IT 리더들이 동료, 친구, 가족과 좀처럼 상의하지 않는 문제가 있다. 바로 권태감이다. 권태기를 겪는 IT 리더들은 한때 흥미롭고 활기를 북돋웠던 직장 생활이 점차 끝없어 보이는 일련의 따분한 일상으로 바뀌면서 고통을 겪는다. 권태감은 서서히 퍼지며, 이를 해결하지 않고 방치한다면 커리어 킬러가 될 수 있다. 교육 및 기술 인증 업체 산스 인스티튜트(SANS Institute)의 강사 장 프랜시스 매스는 이로 인해 승진 기회를 잃거나 직장 또는 팀에서의 대인관계를 망칠 수 있다고 언급했다. 그는 “아울러 직장에서 느낀 나쁜 감정을 집으로 가져온다면 근무 시간 이후에도 가까운 사람에게 상처를 줄 수 있다”라고 지적했다.  권태감이 저절로 사라지는 경우는 거의 없다. 다행히 해결책은 간단하다. 바로 건강한 흥분이다. 직장 생활을 다시 활기차게 하려면 흥미와 동기를 회복시키는 다음의 7가지 접근방식을 고려하라.    역할 변경을 고려하라 IT는 끊임없이 발전하고 있으며, 끊임없이 새로운 스킬과 과제를 제공하고 있다. 비즈니스 서비스 업체 아이스너암퍼 디지털(EisnerAmper Digital)의 관리형 보안 서비스 부문 전무이사 라훌 마나는 “자신이 맡은 역할의 기회와 과업에 흥미를 잃었다면 완전히 떠나기 앞서 업계 내의 다른 영역을 살펴보라”라고 조언했다.  아울러 현재 기업 또는 경쟁사에서 평행으로 이동할 수도 있다고 그는 전했다. 한 IT 영역에서 개발된 스킬은 약간의 노력으로 또는 수입 및 평판의 손실 없이 다른 IT 영역으로 이전할 수 있다는 게 마나의 설명이다. CIO가 더 이상 만족스럽지 않다면 CDO, CISO, CTO 또는 기타 IT 관련 리더십 역할로 전환하는 것을 고려하라. 그는 “몇 년마다 역할을 순환하는 것은 커리어에 큰 도움이 된다”라고 덧붙였다. 교수진에 합류...

6일 전

'사고 이후 좌절, 죄책감...' 보안 담당자에게 전하는 '감정 관리' 가이드

일반적으로 금요일 오후 4시나 5시쯤, 관리자와 보안 전문가는 이상한 일이 발생하고 있을 수 있다는 메시지를 받는다. 조용하던 오후는 그때부터 혼란에 빠진다.   데이터 유출과 기타 보안 사고는 문제를 해결하려는 팀부터 주요 이해관계자까지 모두를 긴장시킨다. 관련인은 모두 초기의 부정, 순수한 공황, 분노, 불안, 죄책감 같은 다양한 감정을 경험한다. 심박수 증가, 땀, 떨림, 메스꺼움 등을 호소하는 경우도 많으며, 이런 보안 사고는 정신적 건강 문제까지 유발할 수 있다. 보안 업체 소포스(Sophos)의 사고 대응팀 책임자 피터 맥킨지에 따르면, 정신적인 스트레스에 적응하지 못하고 그만두는 관리자도 있다. 사이버 공격에 대응하는 직원의 감정적인 반응과 대응에 대한 논문을 저술한 패트릭 스테이시 박사는 “주요 관계자가 겪는 감정이 기업 전체로 확산할 수 있다”라고 말했다. 스트레스가 쌓이면서 신경이 날카로워진 경영진과 이사회 구성원은 문제를 신속하게 해결하도록 압박하기도 한다. 하지만 이런 압박은 전혀 도움이 되지 않는다고 지적했다. 기업의 운명은 사이버보안 사고를 처리하는 방법에 달렸다. 따라서 보안 전문가와 이해관계자는 항상 적절한 결정을 내려야 한다. 위기를 겪고 있는 상황 뿐 아니라 위기를 겪기 전에도 침착성을 유지하는 것이 중요하다. 감정의 연결고리는 사고 발생 이전부터 나타날 수 있다.  데이터 유출 이전에 나타나는 좌절감 기업을 보호하는 보안 전문가 및 관리자는 마치 그리스 신화에 나오는 코린토스의 왕 시시포스가 산꼭대기로 밀어 올린 거대한 바위가 다시 아래로 굴러 내려오는 것 같은 느낌을 받을 때가 많다. 심지어 직원에게 최신 업데이트를 설치하거나 고유 비밀번호를 설정하는 등의 기본 보안 수칙을 따르도록 교육하는 것에도 어려움을 겪는다. 이사회에 보안이 필수라는 사실을 납득시키는 것도 문제다. 보안업체 라스트라인(Lastline)이 2019년 실시한 설문조사 결과, 보안 전문가의 98%는 서비스와 장비를 구매하고 필...

보안사고 대처방법 보안위협

6일 전

일반적으로 금요일 오후 4시나 5시쯤, 관리자와 보안 전문가는 이상한 일이 발생하고 있을 수 있다는 메시지를 받는다. 조용하던 오후는 그때부터 혼란에 빠진다.   데이터 유출과 기타 보안 사고는 문제를 해결하려는 팀부터 주요 이해관계자까지 모두를 긴장시킨다. 관련인은 모두 초기의 부정, 순수한 공황, 분노, 불안, 죄책감 같은 다양한 감정을 경험한다. 심박수 증가, 땀, 떨림, 메스꺼움 등을 호소하는 경우도 많으며, 이런 보안 사고는 정신적 건강 문제까지 유발할 수 있다. 보안 업체 소포스(Sophos)의 사고 대응팀 책임자 피터 맥킨지에 따르면, 정신적인 스트레스에 적응하지 못하고 그만두는 관리자도 있다. 사이버 공격에 대응하는 직원의 감정적인 반응과 대응에 대한 논문을 저술한 패트릭 스테이시 박사는 “주요 관계자가 겪는 감정이 기업 전체로 확산할 수 있다”라고 말했다. 스트레스가 쌓이면서 신경이 날카로워진 경영진과 이사회 구성원은 문제를 신속하게 해결하도록 압박하기도 한다. 하지만 이런 압박은 전혀 도움이 되지 않는다고 지적했다. 기업의 운명은 사이버보안 사고를 처리하는 방법에 달렸다. 따라서 보안 전문가와 이해관계자는 항상 적절한 결정을 내려야 한다. 위기를 겪고 있는 상황 뿐 아니라 위기를 겪기 전에도 침착성을 유지하는 것이 중요하다. 감정의 연결고리는 사고 발생 이전부터 나타날 수 있다.  데이터 유출 이전에 나타나는 좌절감 기업을 보호하는 보안 전문가 및 관리자는 마치 그리스 신화에 나오는 코린토스의 왕 시시포스가 산꼭대기로 밀어 올린 거대한 바위가 다시 아래로 굴러 내려오는 것 같은 느낌을 받을 때가 많다. 심지어 직원에게 최신 업데이트를 설치하거나 고유 비밀번호를 설정하는 등의 기본 보안 수칙을 따르도록 교육하는 것에도 어려움을 겪는다. 이사회에 보안이 필수라는 사실을 납득시키는 것도 문제다. 보안업체 라스트라인(Lastline)이 2019년 실시한 설문조사 결과, 보안 전문가의 98%는 서비스와 장비를 구매하고 필...

6일 전

보안부터 디지털 역량까지··· 2022년 CIO들의 8대 우선 과제

2022년은 IT 리더에게 흥미롭고도 도전적인 한 해가 될 전망이다. 올 한 해 동안 IT에서 최대의 가치를 얻으려면 다음의 8가지 이니셔티브에 주력해야 한다.  1월은 잠시 멈춰서 올해에 집중해야 할 우선순위를 정해야 하는 시기다. IT 리더들이 바쁜 일정을 소화하려면 우선순위가 높은 문제를 식별해야 하고, 그러려면 시간, 인사이트, 적절한 직관이 필요하다. 여기서는 아젠다의 최상위에 있어야 할 8가지 핵심 영역을 살펴본다.    1. 사이버보안 역량 강화 데이터센터 및 코로케이션 제공업체 사익스테라(Cyxtera)의 CISO 레오 타데오는 “CIO가 CISO 및 기타 엔터프라이즈 리더와 협력하여 사이버보안 인재 문제를 해결하고, 심층 인재풀 개발 및 교육을 2022년 해야 할 일 목록의 맨 위에 둬야 한다”라고 말했다. 이어서 그는 “단순히 돈만 쓰는 게 아니라 인재 확보와 배치, 유지에 시간과 비용을 쏟아야 한다”라고 덧붙였다.  사이버보안 인재 부족은 많은 공공 및 민간 부문 기업들을 괴롭히는 문제다. 오늘날의 기술 인재는 민첩하고, 유연하며, 빠르게 움직일 수 있는 기업에서 일하길 원한다. 타데오는 “채용 속도가 느리면 유능한 인재를 잃게 될 것”이라고 지적했다.  2. ‘디지털 역량(Digital Dexterity)’ 향상  IT팀은 생산성을 높일 수 있도록 수동 프로세스에서 벗어나야 한다. 애널리틱스 소프트웨어 회사 SAS의 CIO 제이 업처치는 “이를테면 중요한 계약서를 가지고 복도를 걸어 내려가 동료에게 물리적인 서명을 받는 시대는 끝났다. 이제 문서를 디지털화 및 공유하여 지구 반대편에 있는 사람들도 서명할 수 있도록 해야 한다”라며, “또 CIO는 프로세스를 간소화해야 한다. 기업을 빠른 속도로 운영하기 위해서는 디지털 효율성과 보안이 그 어느 때보다 중요하다”라고 전했다.  전자부품 공급업체 디지-키 일렉트로닉스(Digi-Key Electronics)의 CIO 라메시...

사이버보안 코로나19 클라우드 자동화 지속 가능성 디지털 역량 인재 채용 인재 유지 IT 리더 CIO IT 전략 IT 리더십

7일 전

2022년은 IT 리더에게 흥미롭고도 도전적인 한 해가 될 전망이다. 올 한 해 동안 IT에서 최대의 가치를 얻으려면 다음의 8가지 이니셔티브에 주력해야 한다.  1월은 잠시 멈춰서 올해에 집중해야 할 우선순위를 정해야 하는 시기다. IT 리더들이 바쁜 일정을 소화하려면 우선순위가 높은 문제를 식별해야 하고, 그러려면 시간, 인사이트, 적절한 직관이 필요하다. 여기서는 아젠다의 최상위에 있어야 할 8가지 핵심 영역을 살펴본다.    1. 사이버보안 역량 강화 데이터센터 및 코로케이션 제공업체 사익스테라(Cyxtera)의 CISO 레오 타데오는 “CIO가 CISO 및 기타 엔터프라이즈 리더와 협력하여 사이버보안 인재 문제를 해결하고, 심층 인재풀 개발 및 교육을 2022년 해야 할 일 목록의 맨 위에 둬야 한다”라고 말했다. 이어서 그는 “단순히 돈만 쓰는 게 아니라 인재 확보와 배치, 유지에 시간과 비용을 쏟아야 한다”라고 덧붙였다.  사이버보안 인재 부족은 많은 공공 및 민간 부문 기업들을 괴롭히는 문제다. 오늘날의 기술 인재는 민첩하고, 유연하며, 빠르게 움직일 수 있는 기업에서 일하길 원한다. 타데오는 “채용 속도가 느리면 유능한 인재를 잃게 될 것”이라고 지적했다.  2. ‘디지털 역량(Digital Dexterity)’ 향상  IT팀은 생산성을 높일 수 있도록 수동 프로세스에서 벗어나야 한다. 애널리틱스 소프트웨어 회사 SAS의 CIO 제이 업처치는 “이를테면 중요한 계약서를 가지고 복도를 걸어 내려가 동료에게 물리적인 서명을 받는 시대는 끝났다. 이제 문서를 디지털화 및 공유하여 지구 반대편에 있는 사람들도 서명할 수 있도록 해야 한다”라며, “또 CIO는 프로세스를 간소화해야 한다. 기업을 빠른 속도로 운영하기 위해서는 디지털 효율성과 보안이 그 어느 때보다 중요하다”라고 전했다.  전자부품 공급업체 디지-키 일렉트로닉스(Digi-Key Electronics)의 CIO 라메시...

7일 전

“기업 민첩성이 혁신의 원동력”··· 페덱스 EVP/CIO와의 일문일답

공동으로 경쟁하고, 협력적으로 운영하며, 디지털 방식으로 혁신하는 전략적 운영 원칙이 그 어느 때보다 중요한 이유에 관해 페덱스(FedEx)의 켄 스팽글러와 함께 이야기를 나눠봤다.  켄 스팽글러는 840억 달러 규모에 전 세계적으로 56만 명의 직원이 있는 포춘 45대 기업 ‘페덱스(FedEx)’에서 정보기술 부문 총괄 부사장 겸 글로벌 옵코 테크놀로지스(CIO of Global OpCo Technologies)의 CIO를 맡고 있다. 또한 그는 이전에 페덱스의 각 비즈니스 부문에서 CIO를 역임한 바 있다.    회사에 따르면 220개 국가 및 지역에 고객 기반을 둔 페덱스는 세계 최대 항공 운송업체 중 하나이며, 매일 1,550만 개 이상의 화물을 배송하기 위해 20만 대 이상의 차량을 보유하고 있다. 이 복잡한 작업을 수행하기 위해서는 혁신적인 기술이 필요하다. 오늘날 비즈니스 내 기술의 가속화와 지난 몇 년간의 도전과제가 결합되면서 비즈니스 및 기술 리더들은 새로운 기능을 신속하게 구축하고, 민첩성을 개선해야 한다는 압박을 받고 있다고 스팽글러는 언급했다.   그는 페덱스가 혁신을 추진할 수 있었던 역량 이면의 숨겨진 비법을 공유했다. 아울러 스팽글러는 페덱스를 더욱더 차별화하기 위해 자신의 확장된 역할을 어떻게 활용했는지에 관해서도 설명했다. 다음은 인터뷰를 정리한 내용이다.  많은 CIO가 ‘현대화, 혁신, 민첩성’ 등을 내세워 이니셔티브에 착수한다. 하지만 최종 단계에 도달하거나 모든 이점을 실현하는 CIO는 거의 없다. 유행어를 뛰어넘어서 실질적인 결과를 제공하기 위한 핵심은 무엇인가?  몇 가지 필수적인 것이 있다. 일부는 혁신적으로 들리지 않을 수 있다. 단지 막고 태클하는 것이기 때문이다. 오늘날 모두가 이야기하는 것 중 하나가 트랜스포메이션인데, 페덱스에서는 ‘트랜스포메이션을 위해서는 수행(perform)해야만 한다’라고 말한다. 많은 경우, 사람들은 잘못된 프로세스나 잘못된...

IT 리더 디지털 트랜스포메이션 코로나19 기업 민첩성 애자일 IT 리더십

2022.01.18

공동으로 경쟁하고, 협력적으로 운영하며, 디지털 방식으로 혁신하는 전략적 운영 원칙이 그 어느 때보다 중요한 이유에 관해 페덱스(FedEx)의 켄 스팽글러와 함께 이야기를 나눠봤다.  켄 스팽글러는 840억 달러 규모에 전 세계적으로 56만 명의 직원이 있는 포춘 45대 기업 ‘페덱스(FedEx)’에서 정보기술 부문 총괄 부사장 겸 글로벌 옵코 테크놀로지스(CIO of Global OpCo Technologies)의 CIO를 맡고 있다. 또한 그는 이전에 페덱스의 각 비즈니스 부문에서 CIO를 역임한 바 있다.    회사에 따르면 220개 국가 및 지역에 고객 기반을 둔 페덱스는 세계 최대 항공 운송업체 중 하나이며, 매일 1,550만 개 이상의 화물을 배송하기 위해 20만 대 이상의 차량을 보유하고 있다. 이 복잡한 작업을 수행하기 위해서는 혁신적인 기술이 필요하다. 오늘날 비즈니스 내 기술의 가속화와 지난 몇 년간의 도전과제가 결합되면서 비즈니스 및 기술 리더들은 새로운 기능을 신속하게 구축하고, 민첩성을 개선해야 한다는 압박을 받고 있다고 스팽글러는 언급했다.   그는 페덱스가 혁신을 추진할 수 있었던 역량 이면의 숨겨진 비법을 공유했다. 아울러 스팽글러는 페덱스를 더욱더 차별화하기 위해 자신의 확장된 역할을 어떻게 활용했는지에 관해서도 설명했다. 다음은 인터뷰를 정리한 내용이다.  많은 CIO가 ‘현대화, 혁신, 민첩성’ 등을 내세워 이니셔티브에 착수한다. 하지만 최종 단계에 도달하거나 모든 이점을 실현하는 CIO는 거의 없다. 유행어를 뛰어넘어서 실질적인 결과를 제공하기 위한 핵심은 무엇인가?  몇 가지 필수적인 것이 있다. 일부는 혁신적으로 들리지 않을 수 있다. 단지 막고 태클하는 것이기 때문이다. 오늘날 모두가 이야기하는 것 중 하나가 트랜스포메이션인데, 페덱스에서는 ‘트랜스포메이션을 위해서는 수행(perform)해야만 한다’라고 말한다. 많은 경우, 사람들은 잘못된 프로세스나 잘못된...

2022.01.18

직원 교육, 시대에 맞게 변화하라··· 해답은 ‘몰입형 기술’에 있다

인재 및 채용 위기 속에서 ‘몰입형 기술’은 직원들을 업스킬링하고 유지하는 데 어떻게 도움이 될 수 있을까?  기존의 직장 교육은 적절하지 않다. 이는 직원 및 HR을 대상으로 교육과 업스킬링에 대해 물어본 여러 설문조사에서 공통적으로 나타난 결과다. 코치허브(CoachHub)의 글로벌 HR 설문조사에 따르면 비즈니스 리더의 73%는 직원들이 충분한 교육을 받고 있지 않다고 말했다.  이러한 기조는 이머스(Immerse)의 ‘업스킬 얼티메이텀(Upskill Ultimatium)’ 보고서에서도 드러났다. 해당 설문조사에 참여한 HR 전문가의 절반가량(49%)은 현재의 하이브리드 업무 환경에서 오늘날의 교육이 적합하지 않다고 밝혔다. 또한 3분의 2는 최신 교육 기술을 채택하지 않는 기업들은 인재를 유치 및 유지하기 위해 고군분투할 것이라고 답했다. 아울러 직원들의 48%는 필요한 수준의 교육을 받지 못한다면 회사를 옮길 것이며, 지난 12개월 동안 직장 교육을 통해 새로 배운 것이 없다고 답했다.    기존 직장 교육의 단점  전례 없었던 팬데믹을 계기로 많은 사람이 자신의 삶과 일에서 무엇을 원하는지 재평가하고, 잠재적으로 ‘대퇴직(The Great Resignation)’에 동참하고 있다. 이를 염두에 둔다면 직원들의 니즈에 대응하는 것은 기업들에게 그 어느 때보다 중요하다. 여기에는 현재의 직장 교육을 살펴보고, 이를 개선할 수 있는 방법을 모색하는 것이 포함돼 있다. 기업들은 직원들을 참여시키는 방법, 정보를 유지하는 방법, ROI를 측정하는 방법을 자문해야 한다.  직원들은 더 이상 표준화되고 일률적인 교육 세션을 듣는 데 만족하지 않는다. 더욱 몰입적이고 개인화된 접근 방식을 원한다. 英 사이버 보안 위원회(Cyber Security Council)의 CEO 사이먼 햅번에 따르면 “전통적인 교육은 지루하고 고무적이지도 않은 강사 주도 및 온라인 (교육) 과정의 조합이다. 물론 이런 교육 과...

직원 교육 직장 교육 IT 교육 IT 스킬 직원 경험 직원 관리 인력 관리 HR 몰입형 교육 HMD 가상현실 증강현실 혼합현실 업스킬링

2022.01.18

인재 및 채용 위기 속에서 ‘몰입형 기술’은 직원들을 업스킬링하고 유지하는 데 어떻게 도움이 될 수 있을까?  기존의 직장 교육은 적절하지 않다. 이는 직원 및 HR을 대상으로 교육과 업스킬링에 대해 물어본 여러 설문조사에서 공통적으로 나타난 결과다. 코치허브(CoachHub)의 글로벌 HR 설문조사에 따르면 비즈니스 리더의 73%는 직원들이 충분한 교육을 받고 있지 않다고 말했다.  이러한 기조는 이머스(Immerse)의 ‘업스킬 얼티메이텀(Upskill Ultimatium)’ 보고서에서도 드러났다. 해당 설문조사에 참여한 HR 전문가의 절반가량(49%)은 현재의 하이브리드 업무 환경에서 오늘날의 교육이 적합하지 않다고 밝혔다. 또한 3분의 2는 최신 교육 기술을 채택하지 않는 기업들은 인재를 유치 및 유지하기 위해 고군분투할 것이라고 답했다. 아울러 직원들의 48%는 필요한 수준의 교육을 받지 못한다면 회사를 옮길 것이며, 지난 12개월 동안 직장 교육을 통해 새로 배운 것이 없다고 답했다.    기존 직장 교육의 단점  전례 없었던 팬데믹을 계기로 많은 사람이 자신의 삶과 일에서 무엇을 원하는지 재평가하고, 잠재적으로 ‘대퇴직(The Great Resignation)’에 동참하고 있다. 이를 염두에 둔다면 직원들의 니즈에 대응하는 것은 기업들에게 그 어느 때보다 중요하다. 여기에는 현재의 직장 교육을 살펴보고, 이를 개선할 수 있는 방법을 모색하는 것이 포함돼 있다. 기업들은 직원들을 참여시키는 방법, 정보를 유지하는 방법, ROI를 측정하는 방법을 자문해야 한다.  직원들은 더 이상 표준화되고 일률적인 교육 세션을 듣는 데 만족하지 않는다. 더욱 몰입적이고 개인화된 접근 방식을 원한다. 英 사이버 보안 위원회(Cyber Security Council)의 CEO 사이먼 햅번에 따르면 “전통적인 교육은 지루하고 고무적이지도 않은 강사 주도 및 온라인 (교육) 과정의 조합이다. 물론 이런 교육 과...

2022.01.18

베이비부머도, 밀레니얼도 떠난다··· IT에 부는 ‘세대 변화’의 바람

‘X세대’와 ‘Y세대’가 기업 내에서 주요 IT 역할을 맡으면서 더 높은 임금뿐만 아니라 더 나은 근무 조건, 더 세심한 관리자를 요구하고 있다.  베이비붐 세대(Baby Boomer)가 무더기로 은퇴하면서 새로운 세대의 IT 전문가가 그 자리를 대신하고 있다. 최근 美 노동총계국(BLS)의 데이터에 따르면 현재 Y세대 ‘밀레니얼’ 직원(1980년대~90년대 중반 출생)이 전체 직원 중 49% 이상을 차지하고 있으며, X세대(1965~1981년생)는 37%였다. 한편 베이비붐 세대(1964년 이전 출생)는 14%로 감소했다.   IT 채용 컨설팅 업체 장코 어소시에이츠(Janco Associates)와 이잡디스크립션닷컴(eJobDescription.com)의 2022년 IT 임금 조사 결과, 베이비붐 세대가 다수 은퇴했으며, 다른 세대의 IT 전문가 또한 퇴직이 증가했다. 이에 따라 IT 인력과 스킬을 보강하는 컨설턴트가 여러 기업에서 다시 나타나기 시작했다.  美 노동통계국에 의하면 IT 전문가 채용이 기록적으로 증가했다. (재작년과 비교해) 지난 1년 동안 IT 관련 일자리가 19만 7,000개 늘어났다. 지난 8개월 동안 IT 채용 시장도 성장했다. 2021년 12월 기준으로 미국에 약 380만 개의 IT 일자리가 있었다. 무려 20년 만에 가장 큰 폭의 IT 일자리 수 증가에 힘입어 채용이 증가했다. 장코의 보고서는 “IT 전문가의 채용 전망이 밝다. 경기가 회복되고 애플리케이션 개발이 증가하면서 계약자 및 컨설턴트 활용과 함께 IT 부서 규모를 확대하려는 기업들이 많다”라고 전했다.    2021년 초의 (임금) 인상은 미미했으나 빠르게 변하고 있다 장코에 의하면 2021년 초에는 임금이 눈에 띄게 인상되진 않았다. 전체 IT 전문가의 평균 임금은 2020년 9만 4,729달러에서 연말까지 고작 2.05% 상승한 9만 6,667달러에 그쳤다. 그리고 소비자물가지수(Consumer Price Inde...

베이비붐 세대 X세대 Y세대 밀레니얼 세대 IT 스킬 IT 관리 IT 리더십

2022.01.17

‘X세대’와 ‘Y세대’가 기업 내에서 주요 IT 역할을 맡으면서 더 높은 임금뿐만 아니라 더 나은 근무 조건, 더 세심한 관리자를 요구하고 있다.  베이비붐 세대(Baby Boomer)가 무더기로 은퇴하면서 새로운 세대의 IT 전문가가 그 자리를 대신하고 있다. 최근 美 노동총계국(BLS)의 데이터에 따르면 현재 Y세대 ‘밀레니얼’ 직원(1980년대~90년대 중반 출생)이 전체 직원 중 49% 이상을 차지하고 있으며, X세대(1965~1981년생)는 37%였다. 한편 베이비붐 세대(1964년 이전 출생)는 14%로 감소했다.   IT 채용 컨설팅 업체 장코 어소시에이츠(Janco Associates)와 이잡디스크립션닷컴(eJobDescription.com)의 2022년 IT 임금 조사 결과, 베이비붐 세대가 다수 은퇴했으며, 다른 세대의 IT 전문가 또한 퇴직이 증가했다. 이에 따라 IT 인력과 스킬을 보강하는 컨설턴트가 여러 기업에서 다시 나타나기 시작했다.  美 노동통계국에 의하면 IT 전문가 채용이 기록적으로 증가했다. (재작년과 비교해) 지난 1년 동안 IT 관련 일자리가 19만 7,000개 늘어났다. 지난 8개월 동안 IT 채용 시장도 성장했다. 2021년 12월 기준으로 미국에 약 380만 개의 IT 일자리가 있었다. 무려 20년 만에 가장 큰 폭의 IT 일자리 수 증가에 힘입어 채용이 증가했다. 장코의 보고서는 “IT 전문가의 채용 전망이 밝다. 경기가 회복되고 애플리케이션 개발이 증가하면서 계약자 및 컨설턴트 활용과 함께 IT 부서 규모를 확대하려는 기업들이 많다”라고 전했다.    2021년 초의 (임금) 인상은 미미했으나 빠르게 변하고 있다 장코에 의하면 2021년 초에는 임금이 눈에 띄게 인상되진 않았다. 전체 IT 전문가의 평균 임금은 2020년 9만 4,729달러에서 연말까지 고작 2.05% 상승한 9만 6,667달러에 그쳤다. 그리고 소비자물가지수(Consumer Price Inde...

2022.01.17

실력파 CIO의 비밀 무기, ‘IT 팀’

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

IT 관리 팀 관리 팔로우십 보상

2022.01.17

효과적인 IT 조직을 구축하는 데 필요한 요소는 하나가 아니다.  잘 정의되고 구현된 통합, 정교한 프로세스와 실무 감독, 탄탄한 최신 기술 아키텍처 등이 모두 필요하다. 하지만 적절한 방향을 함께 바라보는 적절한 인력이 없다면 아무리 좋아 보여도 소용없을 것이다. 즉, CIO의 성공 여부는 다른 어떤 요소보다 사람에게 달려 있다. CIO는 보상, 조직 구조, 리더십 등 3가지 도구를 사용하여 직원들이 최대한 성과를 내도록 독려할 수 있다. 특히 그 중 하나는 일관성 있게 작동한다.   보상 우선 먼저 짚어야 할 부분이 있다. 더 많은 돈을 준다고 성과가 좋아지는 것은 아니다. 소프트웨어 품질 확보 분석가와 인터뷰를 하고 있다고 생각해 보자. 인터뷰에서 이런 대화를 나눈다.  “각 소프트웨어 개발 라이프사이클 단계에서 결함을 최소화하기 위해 필요한 것이 무엇입니까?” 지원자는 이렇게 답한다. “12만 5,000입니다.” 당신은 어색하게 “뭐라고요?”라고 물어본다. “12만 5,000달러를 지불하면 결함의 수를 최소화할 겁니다. 10만 달러면 그 수를 낮게 유지할 수 있습니다. 7만 5,000달러면 생산 환경에 문제를 일으키지 않는 수준의 소프트웨어를 제공할 수 있습니다”라고 그는 답한다. 이와 같이 받는 연봉만큼 성과를 약속하는 지원자를 고용할 이가 있을까? 많은 관리자들이 보상을 성과 인센티브로써 효과적으로 사용할 수 있다고 생각한다. 그들은 틀렸다. 너무 적게 지불하면 강력한 저해 요소가 될 수 있지만 그것은 다른 이야기이다. 보상은 ‘습관화’라고 부르는 현상 때문에 한편으로 끔찍한 유인이다. 습관화는 무엇인가에 익숙해져 반복을 통해 영향이 감소하는 것이다. 오늘 누군가에게 임금 상승 또는 보너스를 제공하면 나중에 다시 또 받을 수 있을 것이라고 기대하게 된다. 추가적인 보상은 더 이상 유인되지 못하는 대신에 권리가 되고 다음 번에는 제공하지 않으면 저해 요소가 된다. 보상의 적절한 역할을 이해함으로...

2022.01.17

블로그ㅣIT 업계의 ‘연령차별’을 해결해야 하는 이유

지난 2007년 마크 저커버그는 “젊은 사람들이 더 똑똑하다(young people are just smarter)”라고 말한 바 있다. 당시 22세였던 이 페이스북 CEO는 ‘젊고 최신 기술에 능통한 것의 중요성’을 강조함으로써 오늘날에도 기술 업계에 만연한 내러티브를 만들었다. 젊음이 기술 스킬과 동의어이고, ‘나이 먹었다’라는 건 기술적으로 문맹이라는 이야기다.    이 대담한 발언의 결과(그리고 그 이후 이어진 나이 든 세대의 배제)는 의심의 여지없이 현재 기술 업계를 괴롭히는 인력 부족 문제의 증가에 기여했다. 나이와 기술적 역량 사이에 부정적인 상관관계가 있다는 이러한 잘못된 믿음은 30세 이상 인력의 승진, 유지, 온보딩 등에 해로운 영향을 미친 것으로 나타났다. 비지어 인사이트 데이터베이스(Visier Insights Database)에 따르면 기술 업계의 승진 빈도는 36세 이후 급격히 감소했다. 스택 오버플로우(Stack Overflow)에서 실시한 설문조사 결과에 의하면 45세 이상 전문 개발자는 전체의 7% 미만에 불과했다.  업스킬링 혁명 기술과 관련해 전 세계의 베이비붐 세대, X세대, 밀레니얼, Z세대 간에는 확연한 구분이 있다. 41%의 직장인은 (직장에서) 연령차별을 경험했다고 밝혔다. 한편 수많은 기술 기업이 인력 부족 문제를 해결하기 위해 다양한 젊은 인재에 투자하고 있지만 ‘기저에 깔린 연령차별로 인해’ 이미 있는 직원들의 기술 역량을 육성 및 개발하는 것의 가치는 인식하지 못하고 있다.  그렇다면 다양한 연령대의 인재를 확보 및 유지하려면 어떻게 해야 할까? 정답은 바로 ‘업스킬링’이다. 기술 전문가 수요는 나날이 증가하고 매달 10만 개 이상의 공석은 채워지지 않는 상황에서 기업들은 (기술 업계의 미래와 관련해) 업스킬링이 해야 할 역할을 간과해서는 안 된다. 수십 년 동안 기술 업계를 괴롭혀온 세대 간 격차를 해소하려면 기업들은 철저한 업스킬링 프로그램을 통해 젊은 직원과 중...

IT 연령차별 나이주의 커리어

2022.01.17

지난 2007년 마크 저커버그는 “젊은 사람들이 더 똑똑하다(young people are just smarter)”라고 말한 바 있다. 당시 22세였던 이 페이스북 CEO는 ‘젊고 최신 기술에 능통한 것의 중요성’을 강조함으로써 오늘날에도 기술 업계에 만연한 내러티브를 만들었다. 젊음이 기술 스킬과 동의어이고, ‘나이 먹었다’라는 건 기술적으로 문맹이라는 이야기다.    이 대담한 발언의 결과(그리고 그 이후 이어진 나이 든 세대의 배제)는 의심의 여지없이 현재 기술 업계를 괴롭히는 인력 부족 문제의 증가에 기여했다. 나이와 기술적 역량 사이에 부정적인 상관관계가 있다는 이러한 잘못된 믿음은 30세 이상 인력의 승진, 유지, 온보딩 등에 해로운 영향을 미친 것으로 나타났다. 비지어 인사이트 데이터베이스(Visier Insights Database)에 따르면 기술 업계의 승진 빈도는 36세 이후 급격히 감소했다. 스택 오버플로우(Stack Overflow)에서 실시한 설문조사 결과에 의하면 45세 이상 전문 개발자는 전체의 7% 미만에 불과했다.  업스킬링 혁명 기술과 관련해 전 세계의 베이비붐 세대, X세대, 밀레니얼, Z세대 간에는 확연한 구분이 있다. 41%의 직장인은 (직장에서) 연령차별을 경험했다고 밝혔다. 한편 수많은 기술 기업이 인력 부족 문제를 해결하기 위해 다양한 젊은 인재에 투자하고 있지만 ‘기저에 깔린 연령차별로 인해’ 이미 있는 직원들의 기술 역량을 육성 및 개발하는 것의 가치는 인식하지 못하고 있다.  그렇다면 다양한 연령대의 인재를 확보 및 유지하려면 어떻게 해야 할까? 정답은 바로 ‘업스킬링’이다. 기술 전문가 수요는 나날이 증가하고 매달 10만 개 이상의 공석은 채워지지 않는 상황에서 기업들은 (기술 업계의 미래와 관련해) 업스킬링이 해야 할 역할을 간과해서는 안 된다. 수십 년 동안 기술 업계를 괴롭혀온 세대 간 격차를 해소하려면 기업들은 철저한 업스킬링 프로그램을 통해 젊은 직원과 중...

2022.01.17

‘올해 풀어야 할 숙제는...’ 현장의 IT 리더들이 지목한 7가지

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

IT 관리 대퇴직 인재 교육 훈련 하이브리드 업무 원격근무 번아웃 변화관리 반도체 부족

2022.01.14

스킬 공백이 대량 퇴직(Great Resignation)으로 인해 악화됐다. 분산된 팀을 위한 지원이 이제는 필수가 되었다. 사무실이 비워지면서 재택근무를 위한 직원의 개인용 모바일 장치와 기타 장비의 수가 급격히 증가하자 보안이 중요해졌다.  이런 우려와 함께 팬데믹으로 인한 번아웃의 증가와 IT 및 산업 전체를 주도하는 칩 부족 사태 등 새로운 것들이 생겨났다.  기술 리더들이 2022년의 주요 우려사항을 어떻게 해결할 계획인지 살펴본다.   인재 경쟁 기술 리더들이 2022년에 직면할 문제로 특히 빈번하게 언급한 것은 훌륭한 IT 인력 찾기이다. 트레비페이(TreviPay)의 CIO 겸 CPO 댄 지머만은 내년에 우수한 인재를 두고 경쟁이 치열할 것이라고 말했다. 그리고 분산된 인력 덕분에 인재 풀이 커졌지만 필요한 스킬을 가진 사람들이 충분하지 않다는 지적이다.  지머만은 “팬데믹으로 많은 사람들이 직업 생활 경로를 재평가하게 되었다. 이로 인해 다양한 유형의 노동자를 수용해야 하고 직무 설명에 유연성을 확보해야 한다. 앞으로 무엇이 효과가 있고 없는지에 대한 피드백에 귀를 기울이고 이를 수집하는 것이 중요할 것이다”라고 말했다. 자요(Zayo)의 CIO 지나 라하우지는 디지털 전환을 주도하는 기술적 스킬을 가진 사람들을 찾기가 더 어려워질 것이라며, 팬데믹 중 이런 스킬의 필요성이 더 중요해지기도 했다고 언급했다. 그녀는 “기술 기업에서는 항상 클라우드 환경, 머신 러닝, 데이터 사이언스, 소프트웨어 등의 경험이 있는 기술적으로 매우 숙련된 노동자에 대한 수요가 있었지만, 이제 거의 모든 기업에서 이런 스킬을 필요로 하고 있다”라고 말했다. 라하우지는 이어 “최고의 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 데이터 분석가를 두고 경쟁이 치열해졌다. 적절한 사람들을 적절한 곳에 배치하지 않으면 변화를 가속화하기 어렵다. 인재가 없으면 우선순위를 수행할 수 없다”라고 말했다. 역량 불일치 대부분의 비즈니스 리더는 기존...

2022.01.14

칼럼 | 이제 주 4일제를 시험할 때가 됐다

이제는 거의 모두가 (미국 내에서) 주 5일 근무제를 당연하게 생각하지만 본래 당연한 것이 아니었다. 1938년 노동조합 주도로 공정 근로 기준법(FLSA: Fair Labor Standards Act)이 통과되면서 기준으로 자리를 잡았다. 그전에는 대부분 사람이 매주 6일, 총 48시간씩 일을 했고 이를 기꺼이 받아들였다.   그렇다면 이후 우리들의 생산성이 떨어졌을까? 그렇지 않다. 헨리 포드가 포드 모터 컴퍼니(Ford Motor Company)의 직원을 대상으로 주 5일 40시간 근무제를 도입한 이유 중의 하나는 이를 통해 오히려 생산성을 높일 수 있다고 생각했기 때문이다. 그가 옳았다. 직원이 일하는 시간은 줄었지만 생산성을 오히려 향상했다. 현재를 돌아보자. 이제 공장 조립라인에 종사하는 노동자는 절대다수가 아니다. 아마존 창고에서 일하는 사람들은 여전히 가능한 한 빨리 상자를 옮기는 반복 작업을 하지만, 노동자 대부분은 이런 식으로 돈을 벌지 않는다. 대신 키보드를 앞에 두고 앉아 정보를 다루는 일을 하는 경향이 있다. 매일 회의를 위해 여러 번 줌을 이용하고, 합의에 도달하기 위해 슬랙에서 많은 시간을 보낸다. 필자의 경우 때론 너무 많은 회의에 머리를 쥐어뜯고 싶을 때가 있다. 팬데믹 위기는 재택근무를 ‘뉴 노멀(New Normal)’로 만들었다(이를 부정한다면 시대를 잘못 읽고 있는 것이다). 또한, 업무를 마치기 위해 9시부터 5시까지의 ‘정상’ 업무 시간이 필요하다는 통념도 깨졌다. 이제 사람들은 자신에게 편할 때 일을 한다. 그렇지만 생산성 감소는 없다.  이런 새로운 업무 환경에 주 40시간 근무제가 필요할까? 많은 기업이 ‘아니요’라고 대답하고 있다. 이유는 명확하다. 주 4일, 32시간 근무를 해도 아무런 문제가 없기 때문이다. 실제로 뉴욕 타임스(The New York Times) 보도에 따르면, 쉐이크쉑(Shake Shack), 킥스타터(Kickstarter), 유니레버(Unilever) 뉴질랜드 사업본부 등은...

주4일제 재택근무 대퇴직시대

2022.01.14

이제는 거의 모두가 (미국 내에서) 주 5일 근무제를 당연하게 생각하지만 본래 당연한 것이 아니었다. 1938년 노동조합 주도로 공정 근로 기준법(FLSA: Fair Labor Standards Act)이 통과되면서 기준으로 자리를 잡았다. 그전에는 대부분 사람이 매주 6일, 총 48시간씩 일을 했고 이를 기꺼이 받아들였다.   그렇다면 이후 우리들의 생산성이 떨어졌을까? 그렇지 않다. 헨리 포드가 포드 모터 컴퍼니(Ford Motor Company)의 직원을 대상으로 주 5일 40시간 근무제를 도입한 이유 중의 하나는 이를 통해 오히려 생산성을 높일 수 있다고 생각했기 때문이다. 그가 옳았다. 직원이 일하는 시간은 줄었지만 생산성을 오히려 향상했다. 현재를 돌아보자. 이제 공장 조립라인에 종사하는 노동자는 절대다수가 아니다. 아마존 창고에서 일하는 사람들은 여전히 가능한 한 빨리 상자를 옮기는 반복 작업을 하지만, 노동자 대부분은 이런 식으로 돈을 벌지 않는다. 대신 키보드를 앞에 두고 앉아 정보를 다루는 일을 하는 경향이 있다. 매일 회의를 위해 여러 번 줌을 이용하고, 합의에 도달하기 위해 슬랙에서 많은 시간을 보낸다. 필자의 경우 때론 너무 많은 회의에 머리를 쥐어뜯고 싶을 때가 있다. 팬데믹 위기는 재택근무를 ‘뉴 노멀(New Normal)’로 만들었다(이를 부정한다면 시대를 잘못 읽고 있는 것이다). 또한, 업무를 마치기 위해 9시부터 5시까지의 ‘정상’ 업무 시간이 필요하다는 통념도 깨졌다. 이제 사람들은 자신에게 편할 때 일을 한다. 그렇지만 생산성 감소는 없다.  이런 새로운 업무 환경에 주 40시간 근무제가 필요할까? 많은 기업이 ‘아니요’라고 대답하고 있다. 이유는 명확하다. 주 4일, 32시간 근무를 해도 아무런 문제가 없기 때문이다. 실제로 뉴욕 타임스(The New York Times) 보도에 따르면, 쉐이크쉑(Shake Shack), 킥스타터(Kickstarter), 유니레버(Unilever) 뉴질랜드 사업본부 등은...

2022.01.14

‘미래의 업무’를 좌우하는 핵심 기술 6가지

사실상 모든 산업 내의 기업들은 팬데믹 이후 업무 모델을 개편했다. 전례 없은 수준의 업무 유연성이 순식간에 자리잡았다. 하이브리드 업무 모델이 향후 더욱 확산됨에 따라 이러한 유연성은 지속될 전망이다.  지난 몇 년 동안 일어난 일을 보면 미래의 업무 환경이 섣불리 예측하기 어려운 상황이다. 다만 한가지 확실한 사실은 비즈니스가 수행되는 방식이 팬데믹 이전 시절로는 절대로 돌아가지 않을 것이라는 점이다. 기술 및 비즈니스 리더들이 가진 의문 중 하나는 현재, 그리고 앞으로 직원을 지원하는 데 핵심적인 도구와 서비스가 무엇이냐는 것이다. 일하는 장소에 관계없이 이들이 생산적이고, 연결되고, 참여적이고, 만족하도록 만들려면 어떤 기술이 필요할까? 여기 업무의 미래를 이끌어 갈 핵심적이면서도 종종 보완적인 몇몇 기술과 이를 활용할 방식을 소개한다.    디지털 EX 툴  디지털 비즈니스의 시대가 이미 열렸다. 업무 능률을 올리려면 디지털 인터페이스를 통하는 것이 합리적이다. 따라서 디지털 직원 경험(Digital Employee eXperience, DEX)은 전반적인 직원 경험 측면에서, 특히 원격 및 하이브리드 근무의 성장과 함께, 중요해지고 있다.  디지털 직원 경험(DEX)은 워크플레이스에서 직원이 얼마나 효과적으로 기술과 상호작용하는 지를 나타내는 지표이다. 예를 들어 ‘협업 플랫폼 등의 디지털 제품을 얼마나 능숙하게 사용하는가?’, ‘모바일 기기가 비즈니스 애플리케이션을 실행하는 데 얼마나 효과적인가?’이다. 회사가 제공하는 플랫폼을 이용해 일상 업무를 처리하기 어렵다고 느낀다면 직원의 생산성과 만족도는 확실히 줄어들 것이다.  가트너의 상임 리서치 디렉터인 스튜어트 다운스는 넥스씽크(Nexthink), VM웨어(VMware), 애터니티(Aternity) 등이 만든 DEX 툴을 언급하며 “조직이 직원 경험을 이해하고 강화하도록 돕는다”라고 말했다. 이어 그는 “하이브리드 업무가 증가하면...

일터 하이브리드 업무 디지털 EX DEX UEM DaaS 협업 소통 회의 RPA 애널리틱스

2022.01.13

사실상 모든 산업 내의 기업들은 팬데믹 이후 업무 모델을 개편했다. 전례 없은 수준의 업무 유연성이 순식간에 자리잡았다. 하이브리드 업무 모델이 향후 더욱 확산됨에 따라 이러한 유연성은 지속될 전망이다.  지난 몇 년 동안 일어난 일을 보면 미래의 업무 환경이 섣불리 예측하기 어려운 상황이다. 다만 한가지 확실한 사실은 비즈니스가 수행되는 방식이 팬데믹 이전 시절로는 절대로 돌아가지 않을 것이라는 점이다. 기술 및 비즈니스 리더들이 가진 의문 중 하나는 현재, 그리고 앞으로 직원을 지원하는 데 핵심적인 도구와 서비스가 무엇이냐는 것이다. 일하는 장소에 관계없이 이들이 생산적이고, 연결되고, 참여적이고, 만족하도록 만들려면 어떤 기술이 필요할까? 여기 업무의 미래를 이끌어 갈 핵심적이면서도 종종 보완적인 몇몇 기술과 이를 활용할 방식을 소개한다.    디지털 EX 툴  디지털 비즈니스의 시대가 이미 열렸다. 업무 능률을 올리려면 디지털 인터페이스를 통하는 것이 합리적이다. 따라서 디지털 직원 경험(Digital Employee eXperience, DEX)은 전반적인 직원 경험 측면에서, 특히 원격 및 하이브리드 근무의 성장과 함께, 중요해지고 있다.  디지털 직원 경험(DEX)은 워크플레이스에서 직원이 얼마나 효과적으로 기술과 상호작용하는 지를 나타내는 지표이다. 예를 들어 ‘협업 플랫폼 등의 디지털 제품을 얼마나 능숙하게 사용하는가?’, ‘모바일 기기가 비즈니스 애플리케이션을 실행하는 데 얼마나 효과적인가?’이다. 회사가 제공하는 플랫폼을 이용해 일상 업무를 처리하기 어렵다고 느낀다면 직원의 생산성과 만족도는 확실히 줄어들 것이다.  가트너의 상임 리서치 디렉터인 스튜어트 다운스는 넥스씽크(Nexthink), VM웨어(VMware), 애터니티(Aternity) 등이 만든 DEX 툴을 언급하며 “조직이 직원 경험을 이해하고 강화하도록 돕는다”라고 말했다. 이어 그는 “하이브리드 업무가 증가하면...

2022.01.13

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