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COO와 닮았지만 다르다··· CAO(최고 관리 책임자)란?

최고 관리 책임자(CAO ; chief administrative officer)는 예산과 업무, 규정에 대한 책임을 지는 임원이다. 조직의 일상적인 운영과 회사의 전반적인 성과를 감독한다. 흔히 CEO와 다른 C레벨 임원 사이의 중개자 역할을 한다.  CAO는 종종 관리팀을 총괄하며, 경우에 따라서는 회계팀을 감독하기도 한다. 일상적인 운영을 주로 담당하지만, 때로는 장기 전략 프로젝트와 관련을 가진다. 장기 예산 개발, KPI 개발 및 모니터링, 새로운 관리자 교육, 변화하는 규제 및 규정 준수 규칙에 대한 지속적인 대응책 마련 등의 프로젝트를 예로 들 수 있다.  오늘날 CAO 직책은 여러 산업에서 찾을 수 있다. 일반적으로 기술, 금융, 정부, 교육 및 의료 분야에서 흔하다. 높은 수준의 의사 결정, 리더십 기술 및 강력한 의사 소통 기술이 필요로 한다. 복잡한 비즈니스 및 재무 정보를 회사의 다른 이해 관계자에게 전달할 수 있어야 하기 때문이다. 변화 관리에 대한 이해와 여러 프로젝트를 동시에 감독할 수 있는 역량도 요구된다.  CAO의 책임은 산업에 따라 다르지만 이 역할에 대한 일반적인 기대치는 다음과 같다.  - 관리팀 KPI 설정, 모니터링 및 관리 - 조직 내 신임 관리자 교육 - 조직 내 관리 직원 멘토링 및 코칭 - 관리자 평가 수행 - 최고 경영진 및 이사회와 긴밀히 협력 - 행정 업무, 회계 및 재무 보고와 관련된 정부 규칙의 최신성 유지 CAO에게 요구되는 역량 CAO는 다음과 같은 일반적인 기술을 보유해야 한다. - 전략 기획 - 팀 리더십 - 법률 준수 - 재무보고 - 규정 준수 - 예산 관리 - 전략적 프로젝트 관리 - 리스크 관리/리스크 통제 - 효과적인 보고서 작성 및 프레젠테이션" 기능 - IRS 법률, 일반적으로 인정되는 회계 원칙(GAAP), 보안 거래 위원회(SEC) 규칙 및 규정, 회사 내 내부 감사 절차에 대한 지식 COO와 다른 점은? CAO의 역할은 COO(최고 ...

CAO 최고 관리 책임자 COO 임원

2일 전

최고 관리 책임자(CAO ; chief administrative officer)는 예산과 업무, 규정에 대한 책임을 지는 임원이다. 조직의 일상적인 운영과 회사의 전반적인 성과를 감독한다. 흔히 CEO와 다른 C레벨 임원 사이의 중개자 역할을 한다.  CAO는 종종 관리팀을 총괄하며, 경우에 따라서는 회계팀을 감독하기도 한다. 일상적인 운영을 주로 담당하지만, 때로는 장기 전략 프로젝트와 관련을 가진다. 장기 예산 개발, KPI 개발 및 모니터링, 새로운 관리자 교육, 변화하는 규제 및 규정 준수 규칙에 대한 지속적인 대응책 마련 등의 프로젝트를 예로 들 수 있다.  오늘날 CAO 직책은 여러 산업에서 찾을 수 있다. 일반적으로 기술, 금융, 정부, 교육 및 의료 분야에서 흔하다. 높은 수준의 의사 결정, 리더십 기술 및 강력한 의사 소통 기술이 필요로 한다. 복잡한 비즈니스 및 재무 정보를 회사의 다른 이해 관계자에게 전달할 수 있어야 하기 때문이다. 변화 관리에 대한 이해와 여러 프로젝트를 동시에 감독할 수 있는 역량도 요구된다.  CAO의 책임은 산업에 따라 다르지만 이 역할에 대한 일반적인 기대치는 다음과 같다.  - 관리팀 KPI 설정, 모니터링 및 관리 - 조직 내 신임 관리자 교육 - 조직 내 관리 직원 멘토링 및 코칭 - 관리자 평가 수행 - 최고 경영진 및 이사회와 긴밀히 협력 - 행정 업무, 회계 및 재무 보고와 관련된 정부 규칙의 최신성 유지 CAO에게 요구되는 역량 CAO는 다음과 같은 일반적인 기술을 보유해야 한다. - 전략 기획 - 팀 리더십 - 법률 준수 - 재무보고 - 규정 준수 - 예산 관리 - 전략적 프로젝트 관리 - 리스크 관리/리스크 통제 - 효과적인 보고서 작성 및 프레젠테이션" 기능 - IRS 법률, 일반적으로 인정되는 회계 원칙(GAAP), 보안 거래 위원회(SEC) 규칙 및 규정, 회사 내 내부 감사 절차에 대한 지식 COO와 다른 점은? CAO의 역할은 COO(최고 ...

2일 전

일문일답 | "사람의 이야기로 풀어내라" CIO가 알아야 할 스토리텔링 유형 4가지

스토리텔링 전문가 더그 킬리가 몇 년 전 한 세일즈 미팅에서 겪은 일이다. 그는 연설을 하다가 모든 사람들이 느끼는 좌절감을 포착했다. 킬리는 “모두의 사기가 완전히 바닥이었다! 신임 CEO가 인계 받았고, 그녀의 개막 기조 연설은 끔찍했다. 모두들 이 CEO가 차갑고 공감 능력이 부족하다고 생각했다”라고 회상했다. 킬리는 상황을 호전시킬 수 있는 방법을 생각해냈다. CEO를 다시 무대에 올려 좀 더 개인적인 이야기를 들려주도록 하는 것이었다. 그래서 그는 신임 CEO에게 어려운 도전에 대처했던 시기의 이야기를 해달라고 요청했다. ‘더 마크 오브 더 리더(The Mark of the Leader)’의 저자는 “그녀의 이야기는 5분 정도밖에 되지 않았다. 하지만 그녀는 사람들 앞에서 인간적인 모습을 보여줄 수 있었다. 곧 청중들은 그녀의 이야기에 공감했으며, 그녀가 자신들의 감정을 이해한다는 느끼게 됐다. 그 짧은 이야기가 방의 분위기를 완전히 바꾸어 놓은 것이다”라고 말했다.   토론토 인근에 위치한 스토리즈 룰! (Stories Rule!)의 설립자인 킬리는 수십 곳의 포춘 500대 기업 을 대상으로 스토리텔링에 대해 강연하고 있다. 그는 “인간이 의사소통 하는 3가지 방법이 있다, 주장, 사실, 그리고 이야기다. 주장은 진술이나 의견이고, 사실은 숫자, 데이터다. 이야기는 어떤 사건이나 일련의 사건들에 대한 것이다. 이는 사람들과 감정적으로 연결되도록 한다”라고 말했다. 기술, 금융, 제약 등 일부 산업 분야의 고위 경영진은 주장을 펼치고 사실을 공유하는 것이 익숙하다. “이러한 사업은 숫자와 과학에 기반을 두고 있기 때문에 의사소통을 좌뇌형으로 하는 경향이 있습니다. 이때 흔히 놓치는 것은 바로 감정적인 연결이다”라고 킬리는 말했다. 스토리텔링의 지속적인 힘, CIO가 이러한 기술을 연마할 수 있는 방법, 그리고 모든 IT 경영진이 말하기 위해 준비해야 할 4가지 유형의 스토리에 대해 자세히 알아보기 위해 그와 만났다. 최근 몇 년...

스토리텔링 이야기 더그 킬리 의사소통 커뮤니케이션 설득

2일 전

스토리텔링 전문가 더그 킬리가 몇 년 전 한 세일즈 미팅에서 겪은 일이다. 그는 연설을 하다가 모든 사람들이 느끼는 좌절감을 포착했다. 킬리는 “모두의 사기가 완전히 바닥이었다! 신임 CEO가 인계 받았고, 그녀의 개막 기조 연설은 끔찍했다. 모두들 이 CEO가 차갑고 공감 능력이 부족하다고 생각했다”라고 회상했다. 킬리는 상황을 호전시킬 수 있는 방법을 생각해냈다. CEO를 다시 무대에 올려 좀 더 개인적인 이야기를 들려주도록 하는 것이었다. 그래서 그는 신임 CEO에게 어려운 도전에 대처했던 시기의 이야기를 해달라고 요청했다. ‘더 마크 오브 더 리더(The Mark of the Leader)’의 저자는 “그녀의 이야기는 5분 정도밖에 되지 않았다. 하지만 그녀는 사람들 앞에서 인간적인 모습을 보여줄 수 있었다. 곧 청중들은 그녀의 이야기에 공감했으며, 그녀가 자신들의 감정을 이해한다는 느끼게 됐다. 그 짧은 이야기가 방의 분위기를 완전히 바꾸어 놓은 것이다”라고 말했다.   토론토 인근에 위치한 스토리즈 룰! (Stories Rule!)의 설립자인 킬리는 수십 곳의 포춘 500대 기업 을 대상으로 스토리텔링에 대해 강연하고 있다. 그는 “인간이 의사소통 하는 3가지 방법이 있다, 주장, 사실, 그리고 이야기다. 주장은 진술이나 의견이고, 사실은 숫자, 데이터다. 이야기는 어떤 사건이나 일련의 사건들에 대한 것이다. 이는 사람들과 감정적으로 연결되도록 한다”라고 말했다. 기술, 금융, 제약 등 일부 산업 분야의 고위 경영진은 주장을 펼치고 사실을 공유하는 것이 익숙하다. “이러한 사업은 숫자와 과학에 기반을 두고 있기 때문에 의사소통을 좌뇌형으로 하는 경향이 있습니다. 이때 흔히 놓치는 것은 바로 감정적인 연결이다”라고 킬리는 말했다. 스토리텔링의 지속적인 힘, CIO가 이러한 기술을 연마할 수 있는 방법, 그리고 모든 IT 경영진이 말하기 위해 준비해야 할 4가지 유형의 스토리에 대해 자세히 알아보기 위해 그와 만났다. 최근 몇 년...

2일 전

‘이러려고 데이터 관리하나 자괴감’··· 11가지 어두운 비밀

어떤 이들은 데이터를 새로운 석유라 부르고, 누군가는 새로운 금이라고도 부른다. 철학자와 경제학자들은 비유의 적절성 대해 논쟁할 수 있겠지만 데이터 기반 의사 결정을 도모하는 기업에게 데이터 구성 및 분석이 필수적이라는 점은 의심의 여지가 없다. 일단은 견고한 데이터 관리 전략이 핵심이다. 데이터 거버넌스, 데이터 운영, 데이터 웨어하우징, 데이터 엔지니어링, 데이터 분석, 데이터 과학 등을 포괄하는 데이터 관리는 올바르게 수행될 경우 각종 비즈니스에서 경쟁 우위를 가져다줄 수 있다. 좋은 소식은 데이터 관리의 많은 측면이 잘 정립돼 있으며 수십 년 동안 발전해 온 원칙이 존재한다는 점이다. 예를 들어, 적용하기 어렵거나 이해하기에 간단하지 않을 수 있지만 과학자와 수학자들 모두 덕분에 기업은 이제 데이터를 분석하고 결론을 내리기 위한 다양한 프레임워크를 갖게 되었다. 분석 한계를 나타내는 오차 막대를 그리는 통계 모델도 있다. 그러나 데이터 과학과 이를 뒷받침하는 다양한 학문에 대한 연구에서 얻은 모든 장점에도 불구하고 우리는 머리를 긁적거릴 때가 있다. 기업들은 종종 현장의 한계에 부딪힌다. 때로는 너무 많은 데이터를 수집하고 구성하는 역설적인 문제도 있다. 일부는 철학적이며 우리의 추상적 역량을 시험한다. 그리고 처음에 개인 정보 보호 문제가 대두되고 있다. 다음은 수많은 기업에서 데이터 관리를 어려운 과제로 만드는 몇 가지 어두운 비밀들이다.   애물단지 비정형 데이터 기업 아카이브에 저장되어 있는 데이터의 대부분은 구조화되어 있지 않다. 은행의 콜센터 직원이 작성한 문자 메모를 검색하기 위한 인공 지능(AI) 사용을 원하는 경우가 있다. 이 문장에는 은행의 대출 및 서비스를 개선하는 데 도움이 될 수 있는 통찰이 담겨 있을 수 있다. 그러나 메모 데이터는 기록할 내용에 관해 서로 다른 생각을 가진 수백 명의 사람들이 작성한 것이다. 또한, 직원들은 서로 다른 작문 스타일과 능력을 가지고 있고, 일부는 전혀 쓰지 않았다. 또 어떤 ...

데이터 관리 데이터 과학 데이터 웨어하우징 데이터 거버넌스 데이터 엔지니어링 데이터 애널리틱스

7일 전

어떤 이들은 데이터를 새로운 석유라 부르고, 누군가는 새로운 금이라고도 부른다. 철학자와 경제학자들은 비유의 적절성 대해 논쟁할 수 있겠지만 데이터 기반 의사 결정을 도모하는 기업에게 데이터 구성 및 분석이 필수적이라는 점은 의심의 여지가 없다. 일단은 견고한 데이터 관리 전략이 핵심이다. 데이터 거버넌스, 데이터 운영, 데이터 웨어하우징, 데이터 엔지니어링, 데이터 분석, 데이터 과학 등을 포괄하는 데이터 관리는 올바르게 수행될 경우 각종 비즈니스에서 경쟁 우위를 가져다줄 수 있다. 좋은 소식은 데이터 관리의 많은 측면이 잘 정립돼 있으며 수십 년 동안 발전해 온 원칙이 존재한다는 점이다. 예를 들어, 적용하기 어렵거나 이해하기에 간단하지 않을 수 있지만 과학자와 수학자들 모두 덕분에 기업은 이제 데이터를 분석하고 결론을 내리기 위한 다양한 프레임워크를 갖게 되었다. 분석 한계를 나타내는 오차 막대를 그리는 통계 모델도 있다. 그러나 데이터 과학과 이를 뒷받침하는 다양한 학문에 대한 연구에서 얻은 모든 장점에도 불구하고 우리는 머리를 긁적거릴 때가 있다. 기업들은 종종 현장의 한계에 부딪힌다. 때로는 너무 많은 데이터를 수집하고 구성하는 역설적인 문제도 있다. 일부는 철학적이며 우리의 추상적 역량을 시험한다. 그리고 처음에 개인 정보 보호 문제가 대두되고 있다. 다음은 수많은 기업에서 데이터 관리를 어려운 과제로 만드는 몇 가지 어두운 비밀들이다.   애물단지 비정형 데이터 기업 아카이브에 저장되어 있는 데이터의 대부분은 구조화되어 있지 않다. 은행의 콜센터 직원이 작성한 문자 메모를 검색하기 위한 인공 지능(AI) 사용을 원하는 경우가 있다. 이 문장에는 은행의 대출 및 서비스를 개선하는 데 도움이 될 수 있는 통찰이 담겨 있을 수 있다. 그러나 메모 데이터는 기록할 내용에 관해 서로 다른 생각을 가진 수백 명의 사람들이 작성한 것이다. 또한, 직원들은 서로 다른 작문 스타일과 능력을 가지고 있고, 일부는 전혀 쓰지 않았다. 또 어떤 ...

7일 전

칼럼 | 클라우드 보안, 최대 리스크는 지금 당신 옆에 있다

클라우드 보안 위협을 생각하면, 보통 클라우드 벤더의 치명적인 취약점이나 지하세계의 해커가 연상된다. 하지만, 진짜 적은 더 가까운 곳에 있다.    클라우드 보안에 대해 관심사는 클라우드 벤더나 지하 세계의 해커에게 쏠려 있는 경우가 흔하다. 기업들은 특히 벤더의 보안, 감사 및 계획이 부족하다며 불만을 토로한다.  그러나, 등잔 밑이 어둡다는 말처럼 사실 가장 큰 위협은 바로 옆에 있는 회사 동료일 수 있다. 실제로 헬스IT시큐리티 클라우드 보안 연합(HealthITSecurity Cloud Security Alliance) 웹사이트에 게재된 ‘2022 주요 클라우드 컴퓨팅 보안 위협’ 보고서에 따르면, 정작 대부분의 위협은 기업 사용자에서 비롯되는 것으로 분석됐다.    700명 이상의 사이버보안 전문가를 대상으로 한 이 보고서에는 상위 11개의 클라우드 보안 위협 요인이 기술됐다. 대표적으로 안전하지 않은 인터페이스와 API, 잘못된 구성 설정, 클라우드 보안 아키텍처 및 전략의 부재, 우발적인 클라우드 노출 등이 있었다. 즉 실제 위협의 주체는 지하 세계에 몸을 사리고 있는 악덕 해커가 아니다. 지금 같은 공간에서 일하고 있는 경리 부서의 마리, 재고 IT 부서의 로버트, 그리고 심지어 IT 보안 부서의 수잔일 수 있다는 말이다.   이 보고서는 클라우드 보안을 책임지는 주체에 대한 관점이 벤더에서 사용자로 바뀌고 있다는 점을 주목했다. 항상 공동 책임"을 외쳐온 벤더에게 물어보자, 이들은 항상 기업 사용자에게 보안에 대한 사용자로서의 소임을 다할 것을 항상 당부해왔다고 답했다. 하지만 IT 회사의 직원과 일반 직원에게 물어보자, 클라우드 보안의 핵심 역할은 역시 벤더의 몫이라고 응답했다.  공개된 기술의 취약점(예컨대 디도스 공격, 통신 서비스 제공업체 데이터 손실, 기타 기존 클라우드 보안 문제 등)이 이전 연구보다 낮은 순위를 기록한 점도 흥미롭다. 물론 여전히 위협적이지...

클라우드벤더 클라우드제공업체 구성관리

2022.06.29

클라우드 보안 위협을 생각하면, 보통 클라우드 벤더의 치명적인 취약점이나 지하세계의 해커가 연상된다. 하지만, 진짜 적은 더 가까운 곳에 있다.    클라우드 보안에 대해 관심사는 클라우드 벤더나 지하 세계의 해커에게 쏠려 있는 경우가 흔하다. 기업들은 특히 벤더의 보안, 감사 및 계획이 부족하다며 불만을 토로한다.  그러나, 등잔 밑이 어둡다는 말처럼 사실 가장 큰 위협은 바로 옆에 있는 회사 동료일 수 있다. 실제로 헬스IT시큐리티 클라우드 보안 연합(HealthITSecurity Cloud Security Alliance) 웹사이트에 게재된 ‘2022 주요 클라우드 컴퓨팅 보안 위협’ 보고서에 따르면, 정작 대부분의 위협은 기업 사용자에서 비롯되는 것으로 분석됐다.    700명 이상의 사이버보안 전문가를 대상으로 한 이 보고서에는 상위 11개의 클라우드 보안 위협 요인이 기술됐다. 대표적으로 안전하지 않은 인터페이스와 API, 잘못된 구성 설정, 클라우드 보안 아키텍처 및 전략의 부재, 우발적인 클라우드 노출 등이 있었다. 즉 실제 위협의 주체는 지하 세계에 몸을 사리고 있는 악덕 해커가 아니다. 지금 같은 공간에서 일하고 있는 경리 부서의 마리, 재고 IT 부서의 로버트, 그리고 심지어 IT 보안 부서의 수잔일 수 있다는 말이다.   이 보고서는 클라우드 보안을 책임지는 주체에 대한 관점이 벤더에서 사용자로 바뀌고 있다는 점을 주목했다. 항상 공동 책임"을 외쳐온 벤더에게 물어보자, 이들은 항상 기업 사용자에게 보안에 대한 사용자로서의 소임을 다할 것을 항상 당부해왔다고 답했다. 하지만 IT 회사의 직원과 일반 직원에게 물어보자, 클라우드 보안의 핵심 역할은 역시 벤더의 몫이라고 응답했다.  공개된 기술의 취약점(예컨대 디도스 공격, 통신 서비스 제공업체 데이터 손실, 기타 기존 클라우드 보안 문제 등)이 이전 연구보다 낮은 순위를 기록한 점도 흥미롭다. 물론 여전히 위협적이지...

2022.06.29

지표 믿다 발등 찍힌다··· 흔한 KPI 실수 7가지

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

KPI 지표 IT 관리 메트릭 통계

2022.06.29

“거짓말에는 세 종류가 있다. 그냥 거짓말, 빌어먹을 거짓말, 통계가 그것이다”라고 마크 트웨인이 말했다. 오늘날 각종 지표에 대한 많은 CIO들의 시각도 크게 다르지 않다. 지표의 질은 소스의 질보다 나을 수 없다. 신흥 IT 컨설팅 회사 후르비츠 스트래터지스(Hurwitz Strategies) CEO 쥬디스 후르비츠는 “IT 벤더들이 컨설팅 회사나 애널리스트 회사에게 지표 작성을 의뢰할 때 자사 제공 상품/서비스가 갖는 최고의 특징을 기준으로 해달라는 경우가 너무 많다”라고 지적하며 “따라서, CIO들은 지표를 액면 그대로 받아들이는 것을 조심해야 한다. 지표 뒤에 있는 데이터를 이해해야 한다”라고 강조했다. 지표 해석은 사실상 숫자 놀이다. 모든 숫자 놀이가 그러하듯 긍정적일 수도, 부정적일 수도 있다. IT 리더들이 KPI를 비롯한 중대 비즈니스 및 IT 지표를 자주 오해하여 저지르는 실수 유형 7가지를 소개한다.   소스를 고려하지 않는 것 어떤 지표를 검토할 때 중요한 요소는 지표 작성자와 데이터 소스를 파악하는 것이다. 예를 들어 결과 도출의 근거가 설문 조사인 경우, 대상 인원과 그들이 각자의 조직에서 맡은 역할을 확인해야 한다. 잘 검증된 방법론을 바탕으로 지표가 도출되었는지 여부도 확인해야 한다. 후르비츠는 “지표 뒤에 있는 조사 및 데이터를 파악하는 것이 중요하다”라고 강조했다. 지표의 목적도 고려해야 한다. 지표가 계획 도구로 사용될 예정이라면 비즈니스 전략, 기술 선택 등의 필요를 결정하는 데 도움이 될 것인가? 후르비츠는 “지표는 의사결정 도구일 뿐”이라면서 “따라서 지표는 회의적인 시각으로 접근해야 한다”라고 강조했다. 일선 직원과 협업하지 못하는 것 현재 다수의 기업은 데이터 성숙 단계에 도달했다. 비즈니스 인텔리전스 컨설팅 회사 커즈 플러스 이펙트 스트래터지(Cause+Effect Strategy) 대표 겸 CEO 존 루리는 “소속 회사에 데이터가 있다면 여러분은 분명히 그 데이터를 분석해 얻은 인사이트로 긍...

2022.06.29

컨설팅 기업이 애용하는 협상 전술 5가지 ‘그리고 대처법’

컨설팅 서비스 제공사는 적이 아니다. 그러나 ‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 경구는 컨설팅 제공사와의 협상에 유효하다. 컨설팅 기업들이 고객 기업에게 흔히 사용하는 전술을 살펴본다.    디지털 혁신 이니셔티브를 실행하려면 컨설팅 기업과 협업할 가능성이 높다. 효과적인 관계 구축의 핵심은 상호 일치하는 기대치와 합의를 수립하는 것이다. 여기에는 계획과 준비가 필요하다. 안타깝게도, 컨설턴트의 여러 전술에 무방비인 조직들이 많다. 다음은 기업이 컨설팅 계약에 앞서 알아둬야 할 컨설턴트들의 여러 기법이다. 관계 영향력(relationship leverage) 수립. 컨설팅 제공자는 영향력을 높이기 위해 여러 관계를 조합해 이용하곤 한다. 이전에 컨설턴트와 일했던 고위 리더, 이전의 프로젝트를 통해 발전된 관계, 이전 기업에서 컨설턴트와 수립된 관계 등 여러 수립된 관계에 걸쳐 구현될 수 있다.  컨설팅 기업들은 물론 프로그램 실무진이 이런 관계에 전적으로 휘둘릴 만큼 천진난만하지 않다는 점을 알고 있다. 또 관리진이 역으로 이러한 관계 영향력을 활용할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 이를 감안해 컨설턴트는 먼저 프로그램 리더와 임원 리더십과의 관계 강도를 테스트하려 할 것이다. 컨설턴트는 협상 중 핵심 프로젝트 팀 역량, 프로젝트 방향, 계약 시 위치에 대한 잠재적인 자신감 부족을 파악하고 불확실성을 활용하려 할 것이다. 만약 고위 리더십과 프로젝트 팀 사이의 불확실성이 증폭된다면 컨설턴트는 협상에 임할 때 더 높은 수준의 자신감을 갖게 된다. 신뢰와 역량 활용하기. 컨설턴트는 업계 내에서 구축한 신뢰성과 혁신 제공 능력을 입증하기 위해 노력할 것이다. 이는 보편적이면서도 적절한 관행이다. 하지만 조직들이 흔히 놓치는 부분이 있다. 컨설턴트 또한 고객 실무 팀들의 역량 및 임원 리더십에 대한 신뢰성을 엄격히 평가한다는 사실이다. 고객이 이 평가를 바로 인지하지 못할 수는 있지만 현실적으로 존재한다. 컨설팅 기업은...

컨설턴트 컨설팅 기업 협상 전술 전략

2022.06.24

컨설팅 서비스 제공사는 적이 아니다. 그러나 ‘적을 알고 나를 알면 백전백승’이라는 경구는 컨설팅 제공사와의 협상에 유효하다. 컨설팅 기업들이 고객 기업에게 흔히 사용하는 전술을 살펴본다.    디지털 혁신 이니셔티브를 실행하려면 컨설팅 기업과 협업할 가능성이 높다. 효과적인 관계 구축의 핵심은 상호 일치하는 기대치와 합의를 수립하는 것이다. 여기에는 계획과 준비가 필요하다. 안타깝게도, 컨설턴트의 여러 전술에 무방비인 조직들이 많다. 다음은 기업이 컨설팅 계약에 앞서 알아둬야 할 컨설턴트들의 여러 기법이다. 관계 영향력(relationship leverage) 수립. 컨설팅 제공자는 영향력을 높이기 위해 여러 관계를 조합해 이용하곤 한다. 이전에 컨설턴트와 일했던 고위 리더, 이전의 프로젝트를 통해 발전된 관계, 이전 기업에서 컨설턴트와 수립된 관계 등 여러 수립된 관계에 걸쳐 구현될 수 있다.  컨설팅 기업들은 물론 프로그램 실무진이 이런 관계에 전적으로 휘둘릴 만큼 천진난만하지 않다는 점을 알고 있다. 또 관리진이 역으로 이러한 관계 영향력을 활용할 가능성이 높다는 사실을 알고 있다. 이를 감안해 컨설턴트는 먼저 프로그램 리더와 임원 리더십과의 관계 강도를 테스트하려 할 것이다. 컨설턴트는 협상 중 핵심 프로젝트 팀 역량, 프로젝트 방향, 계약 시 위치에 대한 잠재적인 자신감 부족을 파악하고 불확실성을 활용하려 할 것이다. 만약 고위 리더십과 프로젝트 팀 사이의 불확실성이 증폭된다면 컨설턴트는 협상에 임할 때 더 높은 수준의 자신감을 갖게 된다. 신뢰와 역량 활용하기. 컨설턴트는 업계 내에서 구축한 신뢰성과 혁신 제공 능력을 입증하기 위해 노력할 것이다. 이는 보편적이면서도 적절한 관행이다. 하지만 조직들이 흔히 놓치는 부분이 있다. 컨설턴트 또한 고객 실무 팀들의 역량 및 임원 리더십에 대한 신뢰성을 엄격히 평가한다는 사실이다. 고객이 이 평가를 바로 인지하지 못할 수는 있지만 현실적으로 존재한다. 컨설팅 기업은...

2022.06.24

IT 거버넌스를 그르치는 7가지 실수와 이를 피하는 방법

IT 거버넌스를 게을리 관리한다면 ‘허점 지뢰밭’이 되기 쉽다. 이러한 허점이 회사는 물론 스스로의 경력을 망치지 않으려면 어떻게 해야 할지 알아보자.     누구나 실수를 한다. 하지만 CIO가 실수하면, 스스로는 물론 IT 부서와 회사에 큰 타격을 입힐 수 있다.  인포테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 수석 연구 이사 도나 베일스는 IT 거버넌스가 명확하게 정의되고 이해될 필요가 있다고 강조했다. 그는 IT 거버넌스가 조직의 미션, 비전 및 전략을 반영하는 원칙에 따라 이뤄져야 한다고 주장했다. “효과적인 거버넌스란 조직이 추구하는 방향에 부합하는 결과물을 얻기 위해 적합한 담당자를 지정하고 권한을 부여하는 것”이라고 그는 설명했다.  하지만 CIO들의 피나는 노력에도 불구하고 여러 기업의 IT 거버넌스는 여전히 허점투성이다. 신중한 IT 리더조차도 놓칠 수 있는 7가지 허점에 대해 살펴본다.  1. 변화하는 비즈니스 환경에 뒤쳐짐  새로운 기술이 끊임없이 출현하고, 고객의 기대치가 하루가 다르게 올라가고 있으며 새 제품과 서비스 제공에 요구하는 기준은 나날이 상승하고 있다. 이에 따라 비즈니스 관행과 우선순위도 변화하기 일쑤다. 베일스는 “IT 거버넌스는 이렇듯 급변하는 정세에 발을 맞춰야 한다. 기업은 종종 이 [필요성]을 인지하지 못한다. 거버넌스가 한번 자리 잡으면 잘 바꾸려 하지 않는다”라고 지적했다.  거버넌스는 IT가 비즈니스 목표에 부합하도록 ‘유연성’을 염두에 두고 설계되어야 한다고 그는 강조했다. 베일스는 이렇게 해야만 조직을 잠재적인 위험에서 보호할 뿐만 아니라 지속해서 비즈니스 가치를 창출할 수 있다고 말했다. 그는 “효과적인 거버넌스는 적절한 기술 투자가 적시에 이루어지도록 하여 기업이 변화하도록 돕고, 결과적으로 좋은 성과를 만들어낸다”라고 설명했다.  베일스는 “거버넌스가 기업 DNA의 일부로 자리잡아야 한다. 특정...

IT거버넌스 거버넌스 리스크관리 선행지표

2022.06.23

IT 거버넌스를 게을리 관리한다면 ‘허점 지뢰밭’이 되기 쉽다. 이러한 허점이 회사는 물론 스스로의 경력을 망치지 않으려면 어떻게 해야 할지 알아보자.     누구나 실수를 한다. 하지만 CIO가 실수하면, 스스로는 물론 IT 부서와 회사에 큰 타격을 입힐 수 있다.  인포테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 수석 연구 이사 도나 베일스는 IT 거버넌스가 명확하게 정의되고 이해될 필요가 있다고 강조했다. 그는 IT 거버넌스가 조직의 미션, 비전 및 전략을 반영하는 원칙에 따라 이뤄져야 한다고 주장했다. “효과적인 거버넌스란 조직이 추구하는 방향에 부합하는 결과물을 얻기 위해 적합한 담당자를 지정하고 권한을 부여하는 것”이라고 그는 설명했다.  하지만 CIO들의 피나는 노력에도 불구하고 여러 기업의 IT 거버넌스는 여전히 허점투성이다. 신중한 IT 리더조차도 놓칠 수 있는 7가지 허점에 대해 살펴본다.  1. 변화하는 비즈니스 환경에 뒤쳐짐  새로운 기술이 끊임없이 출현하고, 고객의 기대치가 하루가 다르게 올라가고 있으며 새 제품과 서비스 제공에 요구하는 기준은 나날이 상승하고 있다. 이에 따라 비즈니스 관행과 우선순위도 변화하기 일쑤다. 베일스는 “IT 거버넌스는 이렇듯 급변하는 정세에 발을 맞춰야 한다. 기업은 종종 이 [필요성]을 인지하지 못한다. 거버넌스가 한번 자리 잡으면 잘 바꾸려 하지 않는다”라고 지적했다.  거버넌스는 IT가 비즈니스 목표에 부합하도록 ‘유연성’을 염두에 두고 설계되어야 한다고 그는 강조했다. 베일스는 이렇게 해야만 조직을 잠재적인 위험에서 보호할 뿐만 아니라 지속해서 비즈니스 가치를 창출할 수 있다고 말했다. 그는 “효과적인 거버넌스는 적절한 기술 투자가 적시에 이루어지도록 하여 기업이 변화하도록 돕고, 결과적으로 좋은 성과를 만들어낸다”라고 설명했다.  베일스는 “거버넌스가 기업 DNA의 일부로 자리잡아야 한다. 특정...

2022.06.23

로우코드는 구원투수··· IT 기업들의 ‘인력공백’ 묘책은?

기술 인력 공백이 커지고, 젊은 기술 인력이 더 빨리 퇴직하면서 기업들은 새로운 인재를 찾는 비-전통적인 방법으로 전환할 수밖에 없게 됐다. 기업들은 비-기술, 즉 현업 부문을 포함한 직원들의 새로운 스킬 교육을 위한 내부 교육을 개발하고 있다. 또한 스킬을 중심으로 한 채용에 집중하기 위해 학업 요건을 우회하고 전통적으로 신입직원을 소싱하지 않던 지역에서 인재를 찾고 있기도 하다. 다른 산업도 마찬가지겠지만 기술 산업은 팬데믹과 대퇴직을 겪으면서 100만 개 이상의 공석을 채울 적격한 인력 부족에 어려움을 겪고 있다. 가트너는 올해 3,740만 명의 사람들이 퇴직할 것으로 예상된다고 밝혔으며, 이 가운데 대다수는 MZ세대라고 언급했다. 아울러 경영 컨설팅 업체 콘 페리는 2030년까지 예상되는 8,500만 명 규모의 글로벌 인재 부족으로 약 8.5조 달러의 연간 매출이 창출되지 않을 수 있다고 추산했다.  콘 페리의 글로벌 시장 부문 사장 야닉 빈벨은 “정부와 기업은 인재 전략을 주요 우선순위로 설정하고 기존 인력 교육, 새로운 스킬 교육 등을 위한 조치를 취해야 한다”라고 말했다.    로우코드의 구제? 숙련된 개발자가 부족한 상황에서 많은 기업이 로우코드 소프트웨어 개발로 전환하여 코딩 경험이 거의 없는 직원들도 비즈니스 앱을 구축할 수 있도록 하고 있다. 가트너에 따르면 지난 2021년 전 세계 로우코드 개발 기술 시장의 매출은 138억 달러에 달했다. 로우코드 소프트웨어 개발 플랫폼의 도입률도 연간 20% 이상 증가하고 있다. 2023년까지 중대형 기업의 절반 이상이 로우코드 개발을 도입할 것으로 예상된다. 로우코드 개발 도구는 보편적으로 사용되는 코드베이스를 그래픽 사용자 인터페이스 또는 시각적인 ‘WYSIWYG(What You See Is What You Get)’ 인터페이스로 대체하여 애플리케이션을 개발하도록 지원한다. “노코드(No-code) 도구는 모든 코드베이스의 추상화를 GUI로 참조한다”라고 가트너는...

인재 전략 기술 기업 기술 회사 조호 인력 공백 리스킬링 업스킬링 로우코드 노코드 원격근무 커리어

2022.06.23

기술 인력 공백이 커지고, 젊은 기술 인력이 더 빨리 퇴직하면서 기업들은 새로운 인재를 찾는 비-전통적인 방법으로 전환할 수밖에 없게 됐다. 기업들은 비-기술, 즉 현업 부문을 포함한 직원들의 새로운 스킬 교육을 위한 내부 교육을 개발하고 있다. 또한 스킬을 중심으로 한 채용에 집중하기 위해 학업 요건을 우회하고 전통적으로 신입직원을 소싱하지 않던 지역에서 인재를 찾고 있기도 하다. 다른 산업도 마찬가지겠지만 기술 산업은 팬데믹과 대퇴직을 겪으면서 100만 개 이상의 공석을 채울 적격한 인력 부족에 어려움을 겪고 있다. 가트너는 올해 3,740만 명의 사람들이 퇴직할 것으로 예상된다고 밝혔으며, 이 가운데 대다수는 MZ세대라고 언급했다. 아울러 경영 컨설팅 업체 콘 페리는 2030년까지 예상되는 8,500만 명 규모의 글로벌 인재 부족으로 약 8.5조 달러의 연간 매출이 창출되지 않을 수 있다고 추산했다.  콘 페리의 글로벌 시장 부문 사장 야닉 빈벨은 “정부와 기업은 인재 전략을 주요 우선순위로 설정하고 기존 인력 교육, 새로운 스킬 교육 등을 위한 조치를 취해야 한다”라고 말했다.    로우코드의 구제? 숙련된 개발자가 부족한 상황에서 많은 기업이 로우코드 소프트웨어 개발로 전환하여 코딩 경험이 거의 없는 직원들도 비즈니스 앱을 구축할 수 있도록 하고 있다. 가트너에 따르면 지난 2021년 전 세계 로우코드 개발 기술 시장의 매출은 138억 달러에 달했다. 로우코드 소프트웨어 개발 플랫폼의 도입률도 연간 20% 이상 증가하고 있다. 2023년까지 중대형 기업의 절반 이상이 로우코드 개발을 도입할 것으로 예상된다. 로우코드 개발 도구는 보편적으로 사용되는 코드베이스를 그래픽 사용자 인터페이스 또는 시각적인 ‘WYSIWYG(What You See Is What You Get)’ 인터페이스로 대체하여 애플리케이션을 개발하도록 지원한다. “노코드(No-code) 도구는 모든 코드베이스의 추상화를 GUI로 참조한다”라고 가트너는...

2022.06.23

기고 | 클라우드 혁신 센터(CCoE) 구축법

클라우드 네이티브 애플리케이션 개발 및 배포가 중요한 대규모 조직이라면 클라우드 혁신 센터, 즉 CCoE(Cloud Center of Excellence)의 구축을 고려할 필요가 있다. CCoE를 생성하면 클라우드를 성공적으로 활용하여 비즈니스의 규모와 민첩성을 높일 수 있다. 어떻게 CCoE를 만드는지 방법에 대해 살펴본다. CCoE 구축을 검토하는 조직이라면 먼저 염두에 두어야 할 몇몇  사항이 있다.  일단 CCoE의 목적은 클라우드 이니셔티브에 대해 조직이 집중할 수 있게 하고 이러한 이니셔티브에 질서와 구조를 구현하는 것이다.  CCoE가 효과적이려면 조직 전체가 클라우드 컴퓨팅을 구매하고 적극적으로 동참해 나가야 한다. 기업 경영진은 이에 대해 충분한 정보를 제공하고 노력을 지원해야 한다. CCoE는 회사 경영진의 지원 없이는 효과적이지 어렵다. 또한 CCoE는 클라우드의 효율성에 대해 고위 경영진을 설득하는 도구가 아님을 기억할 필요가 있다. 경영진이 회사가 클라우드 전략을 추진해야 한다고 이미 확신한 경우 해당 전략을 실행하는 데 일종하는 조직이 CCoE여야 한다. CCoE는 경영진이 기업의 여러 조직을 클라우드 중심 조직으로 전환하는 도구로 활용할 때 특히 효과적이다. 경영진의 바람을 구현하는 그릇이라고 표현할 수 있다.   CCoE의 구조 CCoE 조직은 어떻게 이뤄져야 하는가? CCoE 조직 구조는 경우의 수가 많다. 이 질문에 대한 정해진 답은 없다. 그러나 모든 CCoE에는 다음과 같은 중요한 구성 요소가 포함되어야 한다. • 챔피언. 챔피언은 CCoE의 노력을 촉진하는 데 도움을 주는 CCoE 내부의 사람이다. 챔피언은 고위 경영진의 전략적 동의를 구한 다음 나머지 리더십 팀의 노력을 지지함으로써 조직 전체에서 해당 전략을 추진한다. 이들의 임무는 조직이 클라우드 운영과 관련하여 한 방향으로 나아가도록 설득하는 것이다. • 내부 대사. 이것은 ‘미니 챔피언’들의 그룹이다. 각 대사는 C...

CCoE 클라우드 혁신 센터 클라우드 트랜스포메이션

2022.06.22

클라우드 네이티브 애플리케이션 개발 및 배포가 중요한 대규모 조직이라면 클라우드 혁신 센터, 즉 CCoE(Cloud Center of Excellence)의 구축을 고려할 필요가 있다. CCoE를 생성하면 클라우드를 성공적으로 활용하여 비즈니스의 규모와 민첩성을 높일 수 있다. 어떻게 CCoE를 만드는지 방법에 대해 살펴본다. CCoE 구축을 검토하는 조직이라면 먼저 염두에 두어야 할 몇몇  사항이 있다.  일단 CCoE의 목적은 클라우드 이니셔티브에 대해 조직이 집중할 수 있게 하고 이러한 이니셔티브에 질서와 구조를 구현하는 것이다.  CCoE가 효과적이려면 조직 전체가 클라우드 컴퓨팅을 구매하고 적극적으로 동참해 나가야 한다. 기업 경영진은 이에 대해 충분한 정보를 제공하고 노력을 지원해야 한다. CCoE는 회사 경영진의 지원 없이는 효과적이지 어렵다. 또한 CCoE는 클라우드의 효율성에 대해 고위 경영진을 설득하는 도구가 아님을 기억할 필요가 있다. 경영진이 회사가 클라우드 전략을 추진해야 한다고 이미 확신한 경우 해당 전략을 실행하는 데 일종하는 조직이 CCoE여야 한다. CCoE는 경영진이 기업의 여러 조직을 클라우드 중심 조직으로 전환하는 도구로 활용할 때 특히 효과적이다. 경영진의 바람을 구현하는 그릇이라고 표현할 수 있다.   CCoE의 구조 CCoE 조직은 어떻게 이뤄져야 하는가? CCoE 조직 구조는 경우의 수가 많다. 이 질문에 대한 정해진 답은 없다. 그러나 모든 CCoE에는 다음과 같은 중요한 구성 요소가 포함되어야 한다. • 챔피언. 챔피언은 CCoE의 노력을 촉진하는 데 도움을 주는 CCoE 내부의 사람이다. 챔피언은 고위 경영진의 전략적 동의를 구한 다음 나머지 리더십 팀의 노력을 지지함으로써 조직 전체에서 해당 전략을 추진한다. 이들의 임무는 조직이 클라우드 운영과 관련하여 한 방향으로 나아가도록 설득하는 것이다. • 내부 대사. 이것은 ‘미니 챔피언’들의 그룹이다. 각 대사는 C...

2022.06.22

비즈니스 연속성 계획도 ‘사람 우선’··· 新 BCP 가이드

직원들이 전 세계에 분산돼 일하고 있는 시대다. 이에 따라 CIO들이 위험에 처한 IT 인력을 지원하는 방법 그리고 업무에 지장을 주는 사건 발생 시 비즈니스 운영을 지속할 수 있는 방법을 고민하고 있다.  자동차 부품 회사 ‘어큐라이드(Accuride)’의 CIO 폴 라이트는 기술 리더십 영역 밖이긴 하지만 오늘날 CIO들이 자주 마주하는 경영 역학을 다루고 있다. 직원들이 업무에 영향을 미치는 상황과 씨름하는 문제를 해결하는 것이다. 구체적으로 설명하자면 이는 러시아의 우크라이나 침공 이후 발생한 상황을 헤쳐 나아가는 것을 의미한다. 이 회사의 IT 부서는 러시아에 4명의 직원을 두고 있으며, 아울러 절반은 러시아에, 나머지 절반은 우크라이나에 있는 약 25명의 외부 컨설팅 업체 직원들과 협력하고 있다.  그는 “인내심이 무엇보다 중요하다. 이는 아무도 예상하지 못했던 일이고, 매우 슬픈 일이다”라고 말했다. 이어서 라이트는 미국의 제재 조치를 검토하고 있다고 밝혔다(참고로 어큐라이드는 전 세계에 공장이 있는데, 러시아에는 2개 공장에서 약 600명의 직원들이 일하고 있다). 하지만 라이트는 잘못 없이 생계를 위협받는 직원들을 해고하고 싶지 않다면서, 이 문제를 천천히 해결하고 있다고 전했다. “다행히 현재 비즈니스 측면에서 매우 중요한 일이 없기 때문에 (문제를 해결할) 시간을 낼 수 있었다”라고 덧붙였다.   분산된 인력의 위기 지원 라이트에 따르면 위기에 처한 직원들의 개인적인 요구와 회사 업무 일정 간의 균형을 맞추는 일이 처음은 아니다. 그는 전 세계 비즈니스 운영을 위해 전 세계에 분산된 IT 팀을 운영해왔기 때문에 여러 사건(예: 자연재해 등)으로 직원들을 잃거나 해고하거나 대체해야 했었다.  그는 어떤 상황에서도 인내하는 방법을 배웠다고 언급했다. 그는 “매일 인력이 필요하다고 말할 수 없다. 따라서 CIO가 해야 하는 가장 중요한 일은 유연한 인력 접근방식을 찾는 것”이라고 말했다. 다른 CI...

비즈니스 연속성 계획 BCP 위기관리

2022.06.22

직원들이 전 세계에 분산돼 일하고 있는 시대다. 이에 따라 CIO들이 위험에 처한 IT 인력을 지원하는 방법 그리고 업무에 지장을 주는 사건 발생 시 비즈니스 운영을 지속할 수 있는 방법을 고민하고 있다.  자동차 부품 회사 ‘어큐라이드(Accuride)’의 CIO 폴 라이트는 기술 리더십 영역 밖이긴 하지만 오늘날 CIO들이 자주 마주하는 경영 역학을 다루고 있다. 직원들이 업무에 영향을 미치는 상황과 씨름하는 문제를 해결하는 것이다. 구체적으로 설명하자면 이는 러시아의 우크라이나 침공 이후 발생한 상황을 헤쳐 나아가는 것을 의미한다. 이 회사의 IT 부서는 러시아에 4명의 직원을 두고 있으며, 아울러 절반은 러시아에, 나머지 절반은 우크라이나에 있는 약 25명의 외부 컨설팅 업체 직원들과 협력하고 있다.  그는 “인내심이 무엇보다 중요하다. 이는 아무도 예상하지 못했던 일이고, 매우 슬픈 일이다”라고 말했다. 이어서 라이트는 미국의 제재 조치를 검토하고 있다고 밝혔다(참고로 어큐라이드는 전 세계에 공장이 있는데, 러시아에는 2개 공장에서 약 600명의 직원들이 일하고 있다). 하지만 라이트는 잘못 없이 생계를 위협받는 직원들을 해고하고 싶지 않다면서, 이 문제를 천천히 해결하고 있다고 전했다. “다행히 현재 비즈니스 측면에서 매우 중요한 일이 없기 때문에 (문제를 해결할) 시간을 낼 수 있었다”라고 덧붙였다.   분산된 인력의 위기 지원 라이트에 따르면 위기에 처한 직원들의 개인적인 요구와 회사 업무 일정 간의 균형을 맞추는 일이 처음은 아니다. 그는 전 세계 비즈니스 운영을 위해 전 세계에 분산된 IT 팀을 운영해왔기 때문에 여러 사건(예: 자연재해 등)으로 직원들을 잃거나 해고하거나 대체해야 했었다.  그는 어떤 상황에서도 인내하는 방법을 배웠다고 언급했다. 그는 “매일 인력이 필요하다고 말할 수 없다. 따라서 CIO가 해야 하는 가장 중요한 일은 유연한 인력 접근방식을 찾는 것”이라고 말했다. 다른 CI...

2022.06.22

원격근무 시대라 더 유용하다?! 공유 오피스를 검토할 7가지 이유

조직 내 원격 또는 하이브리드 근무 정책이 있는가? 그렇다면 공유 오피스와 같은 공동 작업 공간도 살펴볼 가치가 있다.  2~3년 동안의 재택 근무가 끝나가는 가운데 전면 출근 정책으로 복귀하기를 원하는 직원은 그리 많지 않다. 그러나 가정에서의 근무는 산만함을 동반한다. 동거인, 아이들, 인간 공학적지 않은 장비, 잡다한 가정일은 모두 집중력을 방해할 수 있다. 최근의 퓨 리서치 연구에 따르면 44%의 사람들이 재택 근무가 업무 완수를 더 쉽게 만들었다고 응답했지만 60%가 동료들과 덜 연결된 느낌이라고 말했고, 일부는 집에 필요한 리소스가 없기 때문에 사무실을 원했다. 그렇다면 공동 작업 공간(Co-working space)은 어떨까? 사무실로의 복귀가 늘어나는 가운데, 여러 IT 기업이 재택 및 사무실 근무의 대안으로서 공동 작업 공간을 고려하고 있다. 기업 영상기술 공급업체인 쿠무(Qumu)의 CIO인 앤디 맨은 “우리 회사에선 영구적 사무실이란 개념이 사라졌다”라고 말했다.  그는 미니애폴리스에 있는 본사를 제외하고 사무실을 모두 폐쇄했거나 폐쇄하는 과정이라고 말하면서, 사무실을 대체하기 위해 직원이 집 밖에서 업무를 할 수 있는 사무 공간을 마련했다고 전했다. 맨은 “직원이 (동료와 함께 또는 동료 없이) 위워크(WeWork) 등의 공유 오피스에 갈 수 있도록 지원한다”면서 “사실 나도 그렇게 한다. 최근에는 경영진이 며칠 동안 같은 공간에 머물 수 있는 회의실을 빌렸다”라고 말했다. 단순히 집을 벗어나는 차원을 넘어 직원은 공유 오피스에 감으로써 여러 혜택을 얻을 수 있다. 그리고 혜택은 기업에게도 나타난다.   생산성 향상  라이브 링구아(Live Lingua) 온라인 언어 스쿨의 CEO이자 공동설립자인 레이 브래크니는 “환경만 변화시켜도 창의성이 강화될 수 있다”라고 말했다. 일주일의 대부분의 업무를 홈 오피스에서 하는 대신, 새 환경에 있게 되면 새로운 관점을 갖는 데 도움이 될 수 있다. ...

공유 오피스 공동 작업 공간 위워크 공유 사무실 하이브리드 근무 재택근무 원격근무 팀워크

2022.06.21

조직 내 원격 또는 하이브리드 근무 정책이 있는가? 그렇다면 공유 오피스와 같은 공동 작업 공간도 살펴볼 가치가 있다.  2~3년 동안의 재택 근무가 끝나가는 가운데 전면 출근 정책으로 복귀하기를 원하는 직원은 그리 많지 않다. 그러나 가정에서의 근무는 산만함을 동반한다. 동거인, 아이들, 인간 공학적지 않은 장비, 잡다한 가정일은 모두 집중력을 방해할 수 있다. 최근의 퓨 리서치 연구에 따르면 44%의 사람들이 재택 근무가 업무 완수를 더 쉽게 만들었다고 응답했지만 60%가 동료들과 덜 연결된 느낌이라고 말했고, 일부는 집에 필요한 리소스가 없기 때문에 사무실을 원했다. 그렇다면 공동 작업 공간(Co-working space)은 어떨까? 사무실로의 복귀가 늘어나는 가운데, 여러 IT 기업이 재택 및 사무실 근무의 대안으로서 공동 작업 공간을 고려하고 있다. 기업 영상기술 공급업체인 쿠무(Qumu)의 CIO인 앤디 맨은 “우리 회사에선 영구적 사무실이란 개념이 사라졌다”라고 말했다.  그는 미니애폴리스에 있는 본사를 제외하고 사무실을 모두 폐쇄했거나 폐쇄하는 과정이라고 말하면서, 사무실을 대체하기 위해 직원이 집 밖에서 업무를 할 수 있는 사무 공간을 마련했다고 전했다. 맨은 “직원이 (동료와 함께 또는 동료 없이) 위워크(WeWork) 등의 공유 오피스에 갈 수 있도록 지원한다”면서 “사실 나도 그렇게 한다. 최근에는 경영진이 며칠 동안 같은 공간에 머물 수 있는 회의실을 빌렸다”라고 말했다. 단순히 집을 벗어나는 차원을 넘어 직원은 공유 오피스에 감으로써 여러 혜택을 얻을 수 있다. 그리고 혜택은 기업에게도 나타난다.   생산성 향상  라이브 링구아(Live Lingua) 온라인 언어 스쿨의 CEO이자 공동설립자인 레이 브래크니는 “환경만 변화시켜도 창의성이 강화될 수 있다”라고 말했다. 일주일의 대부분의 업무를 홈 오피스에서 하는 대신, 새 환경에 있게 되면 새로운 관점을 갖는 데 도움이 될 수 있다. ...

2022.06.21

칼럼ㅣ‘혁신’을 마비시키는 3가지 착각

토마스 에디슨은 “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄진다”라고 말했는데, 이를 ‘에디슨율(Edison Ratio)’이라고 해보자. 정확한 수치를 두고 왈가왈부할 순 있겠지만 이 에디슨율은 영감을 얻은 아이디어를 현실로 만드는 데 유용한 벤치마크를 제공한다. 아울러 이는 기업들이 혁신에 실패하는 이유를 설명해주기도 한다. 새로운 아이디어를 위한 혁신의 필요성을 지나치게 강조하면서 각 아이디어를 현실화하는 데 필요한 ‘노력’을 의식하지 못하거나 끊임없이 긍정적으로 보는 것이다.    에디슨율 뒤집기 에디슨율(1%의 영감과 99%의 노력)과는 반대로 기발한 아이디어가 가장 중요하다고 여기는 관리자가 있을 것이다. 이 오만함은 아이디어를 현실로 바꾸는 데 필요한 ‘노력’의 중요성을 깎아내린다. 이는 문제이긴 하지만 반드시 (혁신) 실패로 이어지는 건 아니다. 사실은 꽤 반대다. 오만한 경영진이 기발한 아이디어에 자신의 이름을 올리면 평판을 위해(또는 정치적 상황에 따라) 성공하고자 노력을 기울일 수 있다. 오만함보다 훨씬 더 나쁜 건 안중에도 없는 것이다. 에디슨율을 의식하지 않는 사람들은 기발한 아이디어를 현실화하기 위해 얼마나 땀을 흘려야 하는지 모른다. 게다가 오만함과 달리, ‘안중에도 없는 것’은 전염성이 있다. 아이디어를 낸 사람과 지지자가 이를 현실화하기 위해 필요한 노력을 지나치게 단순화하고 과소평가한다면 이에 참여하는 모든 의사결정자 역시 이를 지나치게 단순화하고 과소평가한다. 또 프로젝트 인력 및 자금 조달과 관련된 모두 사람이 (에디슨율을) 모른다면 이를 현실화하는 과정 내내 인력 및 예산 부족에 시달리게 된다.  혁신 마비 좋은 일은 연달아 온다는 데, 나쁜 일도 마찬가지다. 오만한 그룹, 안중에도 없는 그룹에 이어 에디슨율을 뒤집는 세 번째 그룹은 가장 위험하다. 악의적이기 때문이 아니라 이를 즐기기 때문이다. 이 그룹은 이른바 ‘아이디어 클러스터 폭격기’다. 아이디어 클러스터 폭격기는 기발한 아이디어...

혁신 이해관계자 아이디어 현실화 프로젝트 관리 에디슨율

2022.06.20

토마스 에디슨은 “천재는 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄진다”라고 말했는데, 이를 ‘에디슨율(Edison Ratio)’이라고 해보자. 정확한 수치를 두고 왈가왈부할 순 있겠지만 이 에디슨율은 영감을 얻은 아이디어를 현실로 만드는 데 유용한 벤치마크를 제공한다. 아울러 이는 기업들이 혁신에 실패하는 이유를 설명해주기도 한다. 새로운 아이디어를 위한 혁신의 필요성을 지나치게 강조하면서 각 아이디어를 현실화하는 데 필요한 ‘노력’을 의식하지 못하거나 끊임없이 긍정적으로 보는 것이다.    에디슨율 뒤집기 에디슨율(1%의 영감과 99%의 노력)과는 반대로 기발한 아이디어가 가장 중요하다고 여기는 관리자가 있을 것이다. 이 오만함은 아이디어를 현실로 바꾸는 데 필요한 ‘노력’의 중요성을 깎아내린다. 이는 문제이긴 하지만 반드시 (혁신) 실패로 이어지는 건 아니다. 사실은 꽤 반대다. 오만한 경영진이 기발한 아이디어에 자신의 이름을 올리면 평판을 위해(또는 정치적 상황에 따라) 성공하고자 노력을 기울일 수 있다. 오만함보다 훨씬 더 나쁜 건 안중에도 없는 것이다. 에디슨율을 의식하지 않는 사람들은 기발한 아이디어를 현실화하기 위해 얼마나 땀을 흘려야 하는지 모른다. 게다가 오만함과 달리, ‘안중에도 없는 것’은 전염성이 있다. 아이디어를 낸 사람과 지지자가 이를 현실화하기 위해 필요한 노력을 지나치게 단순화하고 과소평가한다면 이에 참여하는 모든 의사결정자 역시 이를 지나치게 단순화하고 과소평가한다. 또 프로젝트 인력 및 자금 조달과 관련된 모두 사람이 (에디슨율을) 모른다면 이를 현실화하는 과정 내내 인력 및 예산 부족에 시달리게 된다.  혁신 마비 좋은 일은 연달아 온다는 데, 나쁜 일도 마찬가지다. 오만한 그룹, 안중에도 없는 그룹에 이어 에디슨율을 뒤집는 세 번째 그룹은 가장 위험하다. 악의적이기 때문이 아니라 이를 즐기기 때문이다. 이 그룹은 이른바 ‘아이디어 클러스터 폭격기’다. 아이디어 클러스터 폭격기는 기발한 아이디어...

2022.06.20

클라우드에 TV를 싣고... 美 방송사의 혁신 여정기

美 케이블 TV 방송사 디시(DISH)의 EVP 겸 CIO 아틸라 티닉에 따르면 ‘클라우드’는 기술 변화의 속도를 따라잡기 위한 핵심이다. 여기서는 이 회사의 혁신 접근법과 클라우드 여정을 통해 얻은 교훈을 소개한다. 아틸라 티닉은 25년 된 ‘디시 네트워크(DISH Network)’부터 클라우드 기반 IPTV 서비스 ‘슬링 TV(Sling TV)’, 스마트 홈 서비스 ‘온테크(OnTech)’까지 이 회사의 모든 유료 TV 및 무선 브랜드의 IT 전략, 제공, 운영을 이끌고 있다. 그는 ‘클라우드 여정’이 시작된 지 몇 년이 지난 현재, 디시의 각 비즈니스 부문은 “인프라 및 클라우드 측면에서 저마다 궤도가 다르다. 하지만 모든 새로운 기술은 클라우드에서 태어나고 있기 때문에 클라우드 우선 접근방식에 중점을 두고 있다”라고 말했다. 티닉과 함께 클라우드 혁신, 클라우드 사고방식의 중요성, 인력 채용, 그 과정에서 얻은 교훈을 논의했다.    클라우드에서의 혁신 개인적으로 기술 변화의 속도에 발맞추는 것이 매우 중요하다고 본다. 핵심은 클라우드다. 이렇게 말하는 이유는 모든 새로운 기술이 클라우드에서 태어나고 있기 때문이다. 그리고 기존의 모든 상용 소프트웨어 벤더는 클라우드 네이티브가 되기 위해 플랫폼을 현대화하는 방법을 모색하고 있다. 따라서 (자사의) 모든 기술 평가가 이곳에서 이뤄지고 있으며, 그렇기 때문에 기능을 신속하게 평가할 수 있다. 일반적으로 빠르게 평가하거나, 샌드박스 환경을 구성하여 기능을 평가할 수 있다. 그 결과 제품을 구매하기 전에 실제로 사용해보고, 플랫폼을 학습하며 무엇이 적합한지 확인할 수 있다. 기술의 급격한 변화를 감안한다면 단일 솔루션에 갇히는 상황을 원치 않기 때문에 중요한 부분이라고 생각한다. 기술이 발전하는 가운데 구성요소를 비교적 쉽게 교체할 수 있는 개방형 생태계를 만들어야 한다.  ‘클라우드 마인드 셋’ 도입 네트워크 업체의 사고방식이 바뀌고 있다. 이를테면 TV와 케이블 등...

클라우드 혁신 IT 리더십 인재 자동화 멀티클라우드

2022.06.17

美 케이블 TV 방송사 디시(DISH)의 EVP 겸 CIO 아틸라 티닉에 따르면 ‘클라우드’는 기술 변화의 속도를 따라잡기 위한 핵심이다. 여기서는 이 회사의 혁신 접근법과 클라우드 여정을 통해 얻은 교훈을 소개한다. 아틸라 티닉은 25년 된 ‘디시 네트워크(DISH Network)’부터 클라우드 기반 IPTV 서비스 ‘슬링 TV(Sling TV)’, 스마트 홈 서비스 ‘온테크(OnTech)’까지 이 회사의 모든 유료 TV 및 무선 브랜드의 IT 전략, 제공, 운영을 이끌고 있다. 그는 ‘클라우드 여정’이 시작된 지 몇 년이 지난 현재, 디시의 각 비즈니스 부문은 “인프라 및 클라우드 측면에서 저마다 궤도가 다르다. 하지만 모든 새로운 기술은 클라우드에서 태어나고 있기 때문에 클라우드 우선 접근방식에 중점을 두고 있다”라고 말했다. 티닉과 함께 클라우드 혁신, 클라우드 사고방식의 중요성, 인력 채용, 그 과정에서 얻은 교훈을 논의했다.    클라우드에서의 혁신 개인적으로 기술 변화의 속도에 발맞추는 것이 매우 중요하다고 본다. 핵심은 클라우드다. 이렇게 말하는 이유는 모든 새로운 기술이 클라우드에서 태어나고 있기 때문이다. 그리고 기존의 모든 상용 소프트웨어 벤더는 클라우드 네이티브가 되기 위해 플랫폼을 현대화하는 방법을 모색하고 있다. 따라서 (자사의) 모든 기술 평가가 이곳에서 이뤄지고 있으며, 그렇기 때문에 기능을 신속하게 평가할 수 있다. 일반적으로 빠르게 평가하거나, 샌드박스 환경을 구성하여 기능을 평가할 수 있다. 그 결과 제품을 구매하기 전에 실제로 사용해보고, 플랫폼을 학습하며 무엇이 적합한지 확인할 수 있다. 기술의 급격한 변화를 감안한다면 단일 솔루션에 갇히는 상황을 원치 않기 때문에 중요한 부분이라고 생각한다. 기술이 발전하는 가운데 구성요소를 비교적 쉽게 교체할 수 있는 개방형 생태계를 만들어야 한다.  ‘클라우드 마인드 셋’ 도입 네트워크 업체의 사고방식이 바뀌고 있다. 이를테면 TV와 케이블 등...

2022.06.17

“IT 민첩성 확보는 이렇게” 현장에서 귀뜸한 12가지

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

민첩성 셰도우 IT IT 관리 셀프 서비스 우선순위

2022.06.17

코로나19 이전에는 민첩성이 열망이자 구호 같은 존재였다. 그러나 팬데믹이 발생한 후에는 가지면 좋은 것(Nice To Have)에서 꼭 필요한 대상으로 격상됐다.  디지털 결제 솔루션 기업 플릿커(Fleetcor)의 글로벌 CIO 스콧 듀포는 “CIO로서 더욱 민첩해지기 위한 방법을 찾고 IT를 전략적 차별점으로 활용하고 있다. 애자일(Agile) 방법론 구현 이상이 필요하다. 민첩성은 이제 우리가 기존의 시스템을 더욱 효율적으로 운용하여 디지털 전환 목표를 달성하는 방법에 대한 지속적인 평가를 의미한다”라고 말했다. 로크웰 오토메이션(Rockwell Automation)의 부사장 겸 CIDO 크리스 나르데치아는 “비즈니스가 디지털화되면서 모든 조직이 기술 조직이 되었다. 조직 대다수가 탄력적이고 민첩한 기술 기능에 의존하고 있다”라고 말했다. 나르데치아는 “이를 깨달은 리더들이 압박을 느끼고 있다. 하지만 이런 압박을 전략적 목표를 재고하고 확장형 아키텍처를 실현할 엄청난 기회라는 사실을 깨닫는 것도 중요하다”라고 덧붙였다.   한 발 앞서 생각하라 마르코스 피자(Marco's Pizza)의 IT의 디지털 주문이 3배나 증가하던 시기에 자체적인 클라우드 기반 기술 플랫폼을 개발한다는 전략을 설정했다. 마르코스 피자의 부사장 겸 CIO 릭 스탠브리지는 경쟁에서 앞서가기 위해 신기능을 뒷받침하는 기술 기반을 수립하는 것의 중요성을 강조했다. 스탠브리지는 “새로운 주문 관리 시스템을 통해 자체적인 데이터를 처리함으로써 현재 그리고 앞으로 모든 종류의 애플리케이션을 지원할 수 있게 됐다. 가상 비서로 주문하기, 원격 키오스크 주문, GPS 위치 확인 제공, 소셜 미디어를 통한 즉시 주문, 자동차 앱 통합 등 추가적인 기술 기능이 가능해졌다”라고 말했다. 통제와 민첩성의 균형을 맞추라 민첩성을 추구하는 일부 영업 조직은 IT가 명시적으로 제재를 가하지 않으며 사업부가 필요에 따라 비용을 지불하는 기술 투자인 ‘비승인 IT’로...

2022.06.17

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