2020.10.27

‘좋은 게 좋다고? 그렇지 않다!’··· 영입 제의 시 협상 체크포인트

Christina Wood | CIO
축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다.

연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다.

공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다.

여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


자신에게 중요한 것을 협상
협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가?

함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다.

콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중시한 사람을 본 적이 있다. 이런 가치 체계를 갖고 있다면, 연봉은 더 적어도 일은 더 유연하게 탄력적으로 할 수 있는 일자리, 이에 대한 혜택이 높은 일자리를 받을 수 있다”라고 설명했다.

‘CEO도 해고 당한다(ven CEOs Get Fired)’는 책을 썼으며, 임원들의 고용과 관련된 일을 하고 있는 변화사인 조담 스타인은 “무슨 거래, 협상인가? 스톡옵션 같은 자사주와 관련이 있는가? 커미션 때문에 직장을 옮기려 하는가? 아니면 연봉, 보상, 사이닝 보너스에 더 큰 관심이 있는가?”라고 물었다.

추구하는 가치가 무엇이든, 이런 가치가 협상의 ‘방향타’가 되어야 하고, 이를 협상해야 한다. 홀톰은 자신이 갖고 있는 레버리지(협상력)를 파악하려면 회사에 대해 ‘병렬 분석’을 실시해야 한다고 말했다. 그는 “회사는 당신에게 무엇을 원하는가? 이를 알아야 공통 지점을 찾을 수 있다”라고 말했다.

협상할 수 있는 부분을 파악
보수에 대해 협상할 때, 연봉과 보너스, 스톡옵션 등 전체 그림을 봐야 한다. 그러나 협상할 수 없는, 협상이 불가능한 것들이 존재한다. 헬러 서치(Heller Search)의 마사 헬러 CEO는 ‘리크루터 협상’에 관한 동영상에서 “대부분 기업은 보너스와 관련된 단기, 장기 목표가 고정되어 있다. 이사회가 정한 부분이며, 이를 바꾸기란 아주 어렵다”라고 설명했다.

이런 경우라면 회사가 더 큰 융통성을 발휘할 수 있는 기본급을 놓고 협상을 하는 것이 가장 좋다. 그녀는 “협상을 하면서, 연간 보너스가 지급되기 전에 회사를 그만둘 때, 이 연간 보너스 부분을 상쇄해줄 1회성 사이닝 보너스를 요청하는 것을 고려할 수도 있다”고 말했다.

콜은 움직이거나 바꿀 수 있는 부분을 파악해야 한다고 강조했다. 그는 “최근 한 구직자의 경우 보너스와 스톡옵션은 없지만, 높은 연봉으로 많은 보상이 고정적으로 제공되는 일자리를 원한다고 말했다. 그러나 회사가 이런 식으로 운영이 되지 않는다면, 이렇게 협상을 할 수 없다”라고 지적했다.

이 부분은 회사에 따라 크게 다르다. 헬러는 “구직자가 어떻게 할 수 없는 부분이다. 협상 가능한 부분과 협상이 불가능한 부분을 파악하기 위해 대화해야 하는 이유가 여기에 있다. 그러나 높은 보수를 추구할수록 성과를 내지 못했을 때 책임을 져야 할 가능성이 커진다는 점을 염두에 둬야 한다”고 설명했다.

팀에 필요한 것을 확보
책임을 져야 하면, 스스로를 보호할 수 있는 것들을 챙겨야 한다. 홀톰은 “CIO 정도의 직책이라면, 가장 크게 신경 써야 할 부분은 연봉이 아니다. 성과를 내고, 성공할 수 있도록 준비를 해야 한다. 이 부분을 가장 크게 걱정해야 한다. 현명한 CIO라면 리소스에 대해 질문을 할 것이다. 팀, 기술, CEO의 시간과 비전을 예로 들 수 있다. 이 부분을 협상해야 한다”라고 강조했다.

커리어아크(CareeArc)의 HR 담당 데보라 로랜드 VP는 사전에 조사를 하는 것이 좋다고 충고했다. 그녀는 “업무에 필요한 것들 파악하고, 불가능한 과업이 아닌지 확인해야 한다. 또한, 합류하기 전에 합류할 기업이 어떤 위치에 있는지 이해하는 것이 중요하다. 구조조정이나 혁신에 관한 일을 맡게 되었다고 가정하면, 고용주에게 합류를 했을 때 성과를 내기 위해 필요한 리소스가 지원되는지 물어야 한다”라고 말했다.

지원되지 않는다면, 이 순간을 자신이 판단했을 때 필요한 것들을 성취하기 위해 요구되는 인적자원, 예산, 경영진의 지원을 확보하는 레버리지로 활용해야 한다. 미리 앞서서 너무 많은 것을 묻고 요구한다고 생각하면 안 된다. 당신이 합류했을 때 미래의 직원들, 미래의 회사가 당신에게 필요로 하는 것들이기 때문이다.

그러나 이런 대화를 적절한 사람과 나누는 것이 중요하다. 홀톰은 “나 같으면 내 상사가 될 사람과 이런 대화를 할 것이다”고 말했다. 전화, 또는 대면, 인터뷰 과정, 일자리 제의 단계, 이후 협상 단계 등 어느 때가 되었든 상사가 될 사람들이 원하는 것을 물어 대화를 시작하라는 설명이다.

홀톰은 “일단 경청한다. 미래 상사의 기대사항을 들은 후, ‘무슨 이야기인지 알겠습니다. 그러나 더 많은 직원들로 구성된 팀이 필요하다는 판단이 듭니다. 귀사에서 일을 하고 싶습니다. 그러나 성과를 내고 성공하고 싶습니다. 그러기 위해 필요한 것들이 있습니다’고 말할 수 있다”라고 말했다.

헬러는 “당신을 채용하는 사람이 회사 IT 인프라의 상태, 환경을 제대로 이해하지 못하고 있는 경우들이 많다. 이런 경우, 현실적으로 짚어주고, 일자리 제의를 받아들이기 전에 기대사항을 현실적으로 정의해야 한다”고 강조했다.
 



일종의 ‘혼전 합의서’를 협상
채용되기 전에 회사를 떠나거나, 해고당했을 때 일에 대해 이야기를 하는 것이 이상하게 보일 수도 있다. 그러나 스타인에 따르면, 최근에는 처음부터 고용 계약의 일부로 퇴직 시 조건들을 협상하는 이들이 늘고 있다. 스타인은 “고용 계약을 협상할 때 레버리지가 많을 수록 협상을 통해 얻어낼 수 있는 퇴직 시 보상이 커지고 나아진다.  




2020.10.27

‘좋은 게 좋다고? 그렇지 않다!’··· 영입 제의 시 협상 체크포인트

Christina Wood | CIO
축하한다! 멋진 일자리를 제의 받았다. 이런 기회는 자주 오지 않는다. 그러나 덜컥 결정하기 전에 확인할 사항들이 있다. 충분히 보상을 받는 일자리인지, 성공할 수 있는 역할인지, 성공을 위한 자원이 마련돼 있는지, 예상치 못한 사태에 어떤 처우를 받게 될 지 등을 확인하는 것이 중요하다.

연봉, 함께 일할 팀원과 팀, 계획이 틀어졌을 때 일어날 일 등 모든 것이 중요하다. 조지타운 대학 맥도너 경영 대학원 재무, 전략, 조직학과 부학장인 경영학 교수 브룩스 홀톰은 “일자리 제의를 받아들여 고용 계약에서 서명하기 이전이 중요하다. 협상력이 큰 시점이기 때문이다. 일단 일자리 제의를 받아들이면 이런 정도의 협상력을 갖지 못한다”고 말했다.

공급업체와의 협상은 ‘프로’ 일지 모르겠다. 그러나 코웬 파트너스 이그제큐티브 서치(Cowen Partners Executive Search)를 공동 창업한 숀 콜 대표는 “사람들은 일자리 제의 협상은 잘 못한다. 불편해 한다”라고 말했다. 그는 이어 협상이 적대적이어서는 안 된다고 강조했다. 그는 “돌이킬 수 없는 상태가 되는 것을 피해야 한다. 함께 일할 수도 있는 사람들이기 때문이다”라고 말했다.

여기 영입 협상에 대해 잘 알고 있는 사람들, 매일 이런 일을 하는 사람들, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 사람들, 이와 관련해 조언을 줄 수 있는 사람들로부터 취합한 정보를 정리했다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


자신에게 중요한 것을 협상
협상가가 되기 전, 자신의 우선순위를 알아야 한다. 아마 연봉의 범위, 특전 같은 기타 보상에 대해서는 결정했을 것이다. 그러나 이 일자리를 원하는 이유를 확실히 알고 있는가?

함께 일하고 싶은 팀, 관심이 동하는 기술, 참여하고 싶은 도전, 필요한 혜택 때문인가? 이런 것들이 존재하는가? 이는 스스로의 가치 체계이다. 협상에서 자신의 가치 체계를 연봉 데이터나 보상(기타 보수) 패키지 등과 비교하는 것보다 더 중요하다.

콜은 “아내가 병을 앓고 있어 ‘헬스케어(의료, 건강)’를 중시한 사람을 본 적이 있다. 이런 가치 체계를 갖고 있다면, 연봉은 더 적어도 일은 더 유연하게 탄력적으로 할 수 있는 일자리, 이에 대한 혜택이 높은 일자리를 받을 수 있다”라고 설명했다.

‘CEO도 해고 당한다(ven CEOs Get Fired)’는 책을 썼으며, 임원들의 고용과 관련된 일을 하고 있는 변화사인 조담 스타인은 “무슨 거래, 협상인가? 스톡옵션 같은 자사주와 관련이 있는가? 커미션 때문에 직장을 옮기려 하는가? 아니면 연봉, 보상, 사이닝 보너스에 더 큰 관심이 있는가?”라고 물었다.

추구하는 가치가 무엇이든, 이런 가치가 협상의 ‘방향타’가 되어야 하고, 이를 협상해야 한다. 홀톰은 자신이 갖고 있는 레버리지(협상력)를 파악하려면 회사에 대해 ‘병렬 분석’을 실시해야 한다고 말했다. 그는 “회사는 당신에게 무엇을 원하는가? 이를 알아야 공통 지점을 찾을 수 있다”라고 말했다.

협상할 수 있는 부분을 파악
보수에 대해 협상할 때, 연봉과 보너스, 스톡옵션 등 전체 그림을 봐야 한다. 그러나 협상할 수 없는, 협상이 불가능한 것들이 존재한다. 헬러 서치(Heller Search)의 마사 헬러 CEO는 ‘리크루터 협상’에 관한 동영상에서 “대부분 기업은 보너스와 관련된 단기, 장기 목표가 고정되어 있다. 이사회가 정한 부분이며, 이를 바꾸기란 아주 어렵다”라고 설명했다.

이런 경우라면 회사가 더 큰 융통성을 발휘할 수 있는 기본급을 놓고 협상을 하는 것이 가장 좋다. 그녀는 “협상을 하면서, 연간 보너스가 지급되기 전에 회사를 그만둘 때, 이 연간 보너스 부분을 상쇄해줄 1회성 사이닝 보너스를 요청하는 것을 고려할 수도 있다”고 말했다.

콜은 움직이거나 바꿀 수 있는 부분을 파악해야 한다고 강조했다. 그는 “최근 한 구직자의 경우 보너스와 스톡옵션은 없지만, 높은 연봉으로 많은 보상이 고정적으로 제공되는 일자리를 원한다고 말했다. 그러나 회사가 이런 식으로 운영이 되지 않는다면, 이렇게 협상을 할 수 없다”라고 지적했다.

이 부분은 회사에 따라 크게 다르다. 헬러는 “구직자가 어떻게 할 수 없는 부분이다. 협상 가능한 부분과 협상이 불가능한 부분을 파악하기 위해 대화해야 하는 이유가 여기에 있다. 그러나 높은 보수를 추구할수록 성과를 내지 못했을 때 책임을 져야 할 가능성이 커진다는 점을 염두에 둬야 한다”고 설명했다.

팀에 필요한 것을 확보
책임을 져야 하면, 스스로를 보호할 수 있는 것들을 챙겨야 한다. 홀톰은 “CIO 정도의 직책이라면, 가장 크게 신경 써야 할 부분은 연봉이 아니다. 성과를 내고, 성공할 수 있도록 준비를 해야 한다. 이 부분을 가장 크게 걱정해야 한다. 현명한 CIO라면 리소스에 대해 질문을 할 것이다. 팀, 기술, CEO의 시간과 비전을 예로 들 수 있다. 이 부분을 협상해야 한다”라고 강조했다.

커리어아크(CareeArc)의 HR 담당 데보라 로랜드 VP는 사전에 조사를 하는 것이 좋다고 충고했다. 그녀는 “업무에 필요한 것들 파악하고, 불가능한 과업이 아닌지 확인해야 한다. 또한, 합류하기 전에 합류할 기업이 어떤 위치에 있는지 이해하는 것이 중요하다. 구조조정이나 혁신에 관한 일을 맡게 되었다고 가정하면, 고용주에게 합류를 했을 때 성과를 내기 위해 필요한 리소스가 지원되는지 물어야 한다”라고 말했다.

지원되지 않는다면, 이 순간을 자신이 판단했을 때 필요한 것들을 성취하기 위해 요구되는 인적자원, 예산, 경영진의 지원을 확보하는 레버리지로 활용해야 한다. 미리 앞서서 너무 많은 것을 묻고 요구한다고 생각하면 안 된다. 당신이 합류했을 때 미래의 직원들, 미래의 회사가 당신에게 필요로 하는 것들이기 때문이다.

그러나 이런 대화를 적절한 사람과 나누는 것이 중요하다. 홀톰은 “나 같으면 내 상사가 될 사람과 이런 대화를 할 것이다”고 말했다. 전화, 또는 대면, 인터뷰 과정, 일자리 제의 단계, 이후 협상 단계 등 어느 때가 되었든 상사가 될 사람들이 원하는 것을 물어 대화를 시작하라는 설명이다.

홀톰은 “일단 경청한다. 미래 상사의 기대사항을 들은 후, ‘무슨 이야기인지 알겠습니다. 그러나 더 많은 직원들로 구성된 팀이 필요하다는 판단이 듭니다. 귀사에서 일을 하고 싶습니다. 그러나 성과를 내고 성공하고 싶습니다. 그러기 위해 필요한 것들이 있습니다’고 말할 수 있다”라고 말했다.

헬러는 “당신을 채용하는 사람이 회사 IT 인프라의 상태, 환경을 제대로 이해하지 못하고 있는 경우들이 많다. 이런 경우, 현실적으로 짚어주고, 일자리 제의를 받아들이기 전에 기대사항을 현실적으로 정의해야 한다”고 강조했다.
 



일종의 ‘혼전 합의서’를 협상
채용되기 전에 회사를 떠나거나, 해고당했을 때 일에 대해 이야기를 하는 것이 이상하게 보일 수도 있다. 그러나 스타인에 따르면, 최근에는 처음부터 고용 계약의 일부로 퇴직 시 조건들을 협상하는 이들이 늘고 있다. 스타인은 “고용 계약을 협상할 때 레버리지가 많을 수록 협상을 통해 얻어낼 수 있는 퇴직 시 보상이 커지고 나아진다.  


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