‘짝퉁 애자일 기업’이 자신을 속이는 말 7가지

애자일 접근법을 취하고 있다고 생각하는가? 다시 한번 생각해보자. 단지 애자일 기법을 도입했다고 해서 소프트웨어 개발이 저절로 나아지지 않는다. 진짜 애자일 기업인 척하기 위해 자신을 속이고 있지 않은지 확인할 필요가 있다.
 
서당 개 3년이면 넘으면 풍월을 읊는다는 말이 요즘 시대에도 유효할까?

적어도 애자일 접근법은 그렇지 않다. 애자일 기법으로 만든 듯한 애플리케이션을 내놓고, 자신을 애자일 기업이라고 생각하더라도 진짜 애자일이 뭔지 아직 모를 수도 있다.

애자일은 하나의 개발 기법으로 알려져 있지만 문화나 철학에 가깝다. 따라서 애자일 기업을 만들거나 기존 기업에 애자일을 도입하는 것은 변혁을 요구한다. 하지만 다들 알다시피, 현실에서 기업은 변혁은커녕 조그마한 변화조차 이뤄내기 힘들다.

애자일을 하고 있다고 스스로를 속이고 있는, 아니 스스로를 속인지도 모르는 기업이 많을 수밖에 없는 이유다. 가짜 애자일 기업에게 흔히 나타나는 자기 기만의 목소리 7가지를 소개한다.
 

1.  '잘 모르지만 일단 하고 보자' 

제일 먼저 CIO가 애자일에 대해 잘 모른다면 애자일이 제대로 되고 있을 리 만무하다. 애자일의 첫 번째 대중 서적이라고 할 수 있는 책 ‘린 스타트업’이 나온 지 10년이 지났음에도 기본 원칙, 요건 그리고 이점을 명확히 파악하지 못한 CIO가 있다.

스타트업 업계에서 시작한 애자일 기법은 모든 IT 기업이 도입해야 하는 새로운 개발 방식이라는 인식이 퍼졌다. 그러나 성과 관리 솔루션 업체 짓므허브(Gtmhub)에서 에반젤리즘 수석 부사장 제니 헤럴드는 많은 기업의 문화는 애자일과 맞지 않으며, 만약 진정한 애자일 기업이 되고 싶다면 기업 문화를 통째로 바꾸는 것을 각오해야 한다고 말했다.

즉, 진정한 애자일 기업이 되고자 한다면 기업의 리더부터 애자일을 제대로 이해 해야 한다. 헤럴드는 “애자일을 도입하고자 하는 기업의 CIO는 기본적인 가치와 목적부터 확실히 파악하길 바란다”라고 당부했다.
 

2. '빨리 개발만 하자'

어떤 기업은 스크럼(Scrum) 같이 애자일의 구체적인 방식을 실현하는 데만 매몰돼 개발자들을 혹사시키곤 한다. 글로벌 기술 조사 및 자문 기업 ISG의 미주 디지털 소싱 및 솔루션 수석 파트너 프라샨트 켈커에 따르면 애자일의 개념은 와전됐다. 애자일은 개발 기법이라기보다는 총체적인 접근법이다.
 
예컨대, 진정한 애자일 기업은 개발, 배포, 그리고 비즈니스 가치 평가 등의 모든 과정을 신속하고 유연하게 진행한다. 켈커는 “만약 개발 주기만 짧고 출시 주기는 길다면 애자일 기업이라고 할 수 없다”라며 “애자일 기업이 빠른 개발 및 출시 주기를 달성하려는 진짜 이유는 피드백에 있다. 내부 피드백이든 시장 반응이든 쉴 새 없이 피드백을 얻고 반영하는 주기를 반복하기 위해서다”라고 설명했다.

또한 애자일 시늉만 하는 기업은 형식적인 기법에 치중한 나머지 비즈니스 가치 창출이라는 핵심을 놓친다. 켈커는 “6개월마다 한 번씩이든 다른 기업보다 조금 더 빠른 주기로 비즈니스 목표와 개발 성과가 일치하는지 논의해야만 진짜 애자일 기업이라고 할 수 있다”라고 말했다.
 

3. '한 번 알려주면 알아서 하겠지'

애자일이 하나의 문화에 가깝다면, 전도사가 필요하다. 미국 IT 기업에 에반젤리스트(evangelist)라는 직책이 흔한 이유다.

물론 전도사나 에반젤리스트는 대부분 기업에 너무 거창한 이름이다. 하지만 애자일 기업으로 거듭나고 싶다면 최소한 전담 프로덕트 오너(product owner)나 스크럼 마스터(Scrum master)를 지정해 전도사와 비슷한 역할을 하도록 해야 한다. 애자일 수칙이나 관행은 낯설 수밖에 없으므로 이를 계속 주창하고 상기해줄 사람이 필요하다.
  
이런 리더는 팀원들이 애자일의 문화를 완전히 이해하고 진심으로 동참하도록 설득해야 한다. 소프트웨어 개발 자문 기업 넥시언트(Nexient)의 컨설팅 책임자 제리 워커는 “만약 팀원을 설득하기 힘들다면 외부의 도움을 받는 것도 하나의 방법이다. 외부 교육에 보내거나 애자일 코치를 불러라”라고 말했다. 이어 그는 KPI 같은 객관적 수치로 성과를 측정해 팀원들과 같이 개발 과정을 헤쳐 나가길 조언했다.
 

4. '수치에만 집중하면 되겠지'

그러나 수치를 따르는 것도 정도가 있다. 데이터 중심 의사 결정이란 데이터 단독 의사 결정이 아니다. 특히 IT 부서가 단독으로 각 부서의 생산성 KPI만 전담하고 있다면 매우 안 좋은 징조다.

주체와 주체의 대상 모두 잘못됐다. 데이터 중심 성과 관리의 주체는 IT 부서 단독이 아닌 모든 부서가 돼야 하며, 대상은 생산성 KPI를 비롯해 비즈니스 가치와 배포 주기 준수 등이 되어야 한다.

IT 서비스 관리 기업 TEK시스템즈(TEKsystems)의 애자일 전환 서비스 책임자 패트릭 귀돈슬래터는 “애자일 기업은 쌍방향 소통을 중시한다. IT 부서와 CIO를 비롯해 모든 부서가 고객 피드백을 주시하고 현황을 공유해야 한다”라고 말했다.

여기에 더해 CIO는 수치와 피드백을 신속하게 제품에 반영해 비즈니스 가치를 창출해야 하며, 성공의 기억을 빨리 잊고 계속 다음 비즈니스 가치로 넘어가야 한다고 귀돈슬래터는 말했다.

그는 “애자일 기업에서 CIO 직책은 내부 이해관계자들의 말에 항상 귀를 기울이면서 비즈니스를 운영해야 하는 까다로운 자리다. 매번 수많은 피드백을 종합해 기업의 전략적 목표와 제품 로드맵과 같이 고려하고, 전체적인 제품군에 대한 명확한 포트폴리오를 구상해 백로그 우선순위을 현명하게 정해야 하기 때문이다”라고 말했다.
 

5. '이건 애자일이 아니야!'

이 기사는 가짜 애자일 기업의 특징을 다루고 있지만, 역설적으로 진짜 애자일에 대한 개념이 너무 확고하거나 구체적이면 진짜가 아닐 가능성이 크다. 프로젝트 관리 소프트웨어 업체 리퀴드플래너(LiquidPlanner)의 엔지니어링 부사장 트로이 프레버는 애자일은 방법 대신 목표에 그 의미가 있다고 전했다.

즉 특정한 프로토콜이나 방칙에 집착한다면 애자일이 아니라 고착일 뿐이라는 설명이다. 경직된 규칙은 오히려 유연성과 민첩성을 떨어뜨린다. 프레버는 “불변의 규칙이 있다는 믿음은 애자일 사고방식이 아니다. 일관된 목표만 유지한다면 방법은 맥락에 맞게 얼마든지 바꿀 수 있다고 유연하게 생각해야 한다. 무조건 특정 방식을 따르는 건 애자일의 반대로 가는 지름길이다”라고 설명했다.

애자일 법칙이 하나 있다면 집요하게 피드백을 얻어 끈질기게 사용자 경험을 개선해 나가려는 시도다. 만일 이런 시도의 과정이 눈에 보이지 않는다면 무언가 잘못됐다는 징조다.
 

6. '스티브 잡스처럼 말만 잘하면 되겠지'

고무적인 동기부여와 매력적인 캐치프레이즈에는 중독성이 있다. 특히 성공적인 애자일 기업이 거의 모두 성공적인 브랜드로 거듭났다는 점을 고려하면 애자일 지망생은 더욱더 화려함에 매혹될 것이다.

이렇듯 어느 정도 과장된 비전과 목표는 동기부여의 필수 재료다. 하지만 CIO는 정신을 바짝 차려야 한다. 팀원들이 허례허식에만 매달려 고객 가치와 경험 개선이라는 초심을 잃지 않도록 단단히 마음을 붙잡아야 한다.

데브옵스(DevOps) 플랫폼 <Digital.ai>의 엔지니어링 부사장 윙 투는 특히 피드백을 해석하는 과정에서 총체적인 사고를 유지하는 것이 매우 중요하다고 강조했다. 피드백 논의 세션이 소프트웨어 개발의 기술적 성패에만 치중되지 않도록 CIO가 방향을 잡아줘야 한다고 그는 당부했다. 기술 대신 고객의 피드백이 효과적으로 반영됐는지가 주요 논의 사항이 돼야 한다는 설명이다.

그는 “제품 리뷰 회의에서 천생 개발자인 팀원들은 제품이 제때 출시됐는지, 그리고 코드가 계획대로 짜였는지만 얘기하기 일쑤다. 그래서 리더의 역할이 중요하다. 기술적 고과를 따지는 것도 중요하지만, 리더는 궁극적으로 팀원들이 전략적 목표를 달성했는지, 그리고 고객의 피드백을 제대로 반영했는지에 대해 논의하도록 대화를 이끌어 가야한다”라고 말했다. 

이는 매우 어려운 일이지만, 애자일 접근법이라는 개념이 존재하는 이유이기도 하다. 애자일이 추구하는 가치와 빠른 피드백 과정은 좋은 기둥이 된다. 여기에 더해 상황에 맞게 추가 도구나 솔루션을 활용해 애자일 과정을 더 간편하고 신속하게 만든다면 금상첨화라고 투는 덧붙였다. 그는 자동화 솔루션을 대표적인 예로 제시했다. 
 

7. '다들 하니까 해야 되겠지'

궁극적으로 가짜 애자일 기업의 CIO는 애자일을 왜 해야 하는지 모른다. 그저 다들 하기에 시작했을 가능성이 크다. CIO가 애자일에 진심이 아니라면 악순환이 반복된다. 전사적인 지원을 얻지 못하고 직원들은 동기를 못 찾는다. 고위 경영진도 도와주지 않거나 응원하는 시늉만 한다. 최악의 경우 비용 절감 방법의 하나로 전락한다.

개인 및 학생을 위한 대출 업체 IBR의 CFO 그레고리 렌조는 더 나아가 협력 부족, 고객 만족도 저하, 그리고 목표 대신 과정에 집착하게 되는 악습으로까지 치닫을 수 있다고 말했다.

만약 자신의 회사가 가짜 애자일을 하고 있다고 의심할 정도의 객관성을 유지하고 있다면 그나마 천만다행이다. 다음 단계는 자신에게 더 솔직해지는 것이다. 솔직해지기만 한다면 답은 저절로 나온다. ciokr@idg.co.kr