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블로그 | CIO의 ‘시간 배분’ 딜레마 풀어내기

2023.01.27 Rosalyn Page  |  CIO
운영과 혁신이라는 줄타기를 해야 하는 CIO들에게 시간관리는 피할 수 없는 숙제다. 아궁이의 불이 꺼지지 않도록 하는 동시에 미래에 대한 큰 그림을 구상할 시간을 마련해야 한다. 
 
Image Credit : Getty Images Bank


CIO들은 상이한 업무들 상이에서 시간을 성공적으로 분배해야 한다. 예를 들어, FRS(Federal Reserve System)의 CIO 가다 아이잠은 자신의 시간 중 60%가 전략적 계획에 사용되며 나머지는 비즈니스 운영 유지에 사용된다고 말했다.

하지만 모든 CIO가 알고 있듯이 미래는 예측할 수 없으며 예상치 못한 이벤트와 위기가 발생할 수 있다. 정해진 시간 배분에 관계없이 팔을 걷어붙여야 할 상황이 생기기 마련이다. 아이잠은 “사고가 발생함에 따라 모든 시간을 비즈니스 운영 유지를 위해 투입해야 하는 날이 있다. 사실 이는 그 누구도 이야기하지 않는 이 직무의 속성이다”라고 말했다.

운영과 전략적 우선순위 사이의 상충이 거의 항상 존재한다. 그녀는 “일상적인 수준을 넘어 생각하고 앞으로 어떤 일이 일어날지 확인해야 한다. 이러한 모드 전환은 그 자체로 어려운 일이다”라고 말했다.

새로운 멋진 전략적 프로젝트에 많은 관심이 쏠릴 수 있지만 일상적인 운영 업무는 위기가 발생할 때까지 인정받지 못할 수 있다. 팀과 조직 전체에 균형적 활동의 중요성을 인식시키고 증명하는 것이 그래서 중요하다고 아이잠은 덧붙였다.

CIO들은 일반적으로 시간의 40%를 기술 기능, 25%를 동료와의 협업, 17%를 기술 외의 비즈니스 역량 관리(ESG, 고객 경험, 공유 서비스 등), 18%를 외부 고객 또는 채널 파트너와의 협력에 할당한다고 MIT SSM(Sloan School of Management)의 수석연구원 겸 CISR의 명예 회장 피터 웨일이 전했다. 이렇듯 CIO에게는 처리해야 할 일이 많으며, 역할 범위가 더욱 넓어지고 있다.

웨일은 “이런 복잡한 활동은 놀라운 수준의 유연성을 보여줄 수 있는 사람만 성공적으로 소화할 수 있다”라고 말했다. 이런 복잡성 외에도 인재 부족, 거시경제적 압력, 비즈니스 우선순위 상충, 오래된 사고방식, 기술 부채, 재정 부족 등 다양한 문제들도 처리해야 한다. “하지만 이런 역경 속에 기회가 존재한다”라고 웨일이 말했다.

또한 그의 조사에 따르면, 높은 수익 및 성장세를 보이는 기업의 CIO들은 뒤쳐지는 조직보다 보완적 기업 역량(complementary enterprise capabilities) 관리에 2배나 많은 시간을 할애하는 것으로 나타났다. 그는 “여러 역량들의 연계는 기술이 제공하는 가치를 극대화하는 데 도움이 된다”라고 설명했다.

웨일은 모빌리티 서비스 기업 도요타 커넥티드(Toyota Connected)의 CEO 겸 설립자였으며 보완적인 역량들을 연계했던 도요타 노스 아메리카(Toyota North America)의 CDO 잭 힉스를 예로 들었다. 힉스는 CIO가 기술 역량을 통해 가능해진 새로운 디지털 영업 부문을 확인하고 심지어 생산 현장에 적용할 수 있도록 지원함해야 한다고 생각했다. 그는 “이를 위해서는 CIO가 고객을 더욱 잘 이해해야 한다. 또 이는 긴밀한 협업을 통해서만 가능하다. 그래야 시장이 정말로 사랑하는 솔루션을 함께 개발할 수 있을 것이다”라고 말했다.

디지털 기업 경영하기
아이잠은 기술에서 조직 및 비즈니스 관리가 중요해지면서 CIO들이 사고방식의 변화에 적응해야 한다고 주문했다. 그녀는 “그 어떤 임원진보다 리더십 속성이 요구되고 있지만 동시에 기술에 치중된 배경지식과 비즈니스 문제 해결을 위한 기술 정의, 개발, 구현 경험이 필요하다. CIO로서 우리는 단순한 기술 전문가가 아니라 전체적인 시각을 가진 CEO 같은 비즈니스 임원이 되어야 한다”라고 말했다.

즉 CIO의 스킬 프로필과 기대치가 비즈니스 관리와 기술의 균형을 맞추는 방향으로 바뀌었기 때문에, 필요한 경우 CIO는 이에 따라 이런 스킬을 강화하여 비즈니스를 위한 적절한 솔루션을 제공해야 한다. 그녀는 “강력한 CIO가 되려면 자신의 스킬 세트의 맹점이 무엇인지 인식하고 조직의 다른 리더들을 통해 보완적 스킬을 확보할 수 있어야 한다”라고 말했다.

한편 CEO가 보안, AI, 데이터 분석에 대한 디지털 발전에 대한 투자를 높이면서 결과에 대한 요구도 커졌다고 가트너의 VP 분석가 다니엘 산체스 레이나가 말했다. 그는 CIO가 더욱 신속하게 제공해야 한다고 조언했다. 전략적으로 저가치 활동을 다른 비즈니스 영역으로 이전함으로써, IT 자원을 확보하면서도 조직 전반에 걸쳐 디지털 제공을 민주화하라는 것이다. CIO는 각 비즈니스 영역에서 원하는 비즈니스 기술을 설계하고 훈련시키는 방법으로 적절한 거버넌스를 확보할 수 있다. CEO들은 으레 인내심이 부족하기 때문에 이런 비즈니스 기술은 CIO에게 구세주와 같다고 산체스 레이나가 말했다.

이 수준에서 운영하는 CIO는 기업 전체의 기술 경영자가 되어 기술의 가치를 극대화해야 한다고 그는 조언했다.

‘IT’라는 용어를 ‘엔터프라이즈’라는 용어로 교체하는 현상도 오늘날 CIO의 주된 역할이 기업 전체를 위해 기술 거버넌스를 조율하고 생성하는 것임을 반영하고 있다. 그는 “그렇지 않으면 그들은 CEO가 기대하는 디지털 성과를 구현할 수 없거나 그 기대치를 충족시키지 못할 것이다”고 말했다. 

또한 성공적인 결과를 얻기 위해 고객 경험 또는 성장 목표 등의 보편적인 비즈니스 성과를 도입하고 통합해야 한다. 그래서 각 임원이 기여해야 하며, 유일한 효율성 확보 방법은 시너지 효과를 찾는 것이다. 산체스 레이나는 “이렇게 하지 않으면 각 이니셔티브가 고립되고 단절된 방식으로 IT 리소스를 소비하기 때문에 CIO는 문제에 직면하게 될 것이다. 그리고 각 비즈니스 영역이 이런 매우 중요한 비즈니스 성과에 효율적으로 기여하는지 확인하기 위해 명확한 성과 기반의 지표가 있어야 한다”라고 말했다.

전환 비즈니스 파트너로서의 CIO
조직이 수행하는 기술 주도 비즈니스 전환 때문에도 CIO 역할은 전략적 사고와 비전을 가질 수밖에 없다고 아이잠이 말했다.

이런 혼란 때문에 CIO는 점차 기술 전문지식과 비전을 결합하여 조직에서 새롭거나 전환된 비즈니스 활동을 생각해야 하는 상황이다. 그녀는 “우리가 함께 앉아 조직을 위해 비즈니스를 어떻게 수행할 것인지 그리고 기술 투자 때문에 현재 확실한 수준을 넘어 우리가 무엇을 제공할 수 있는지에 대한 대화를 나누어야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr
 
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