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“5년을 앞당겼다”··· 팬데믹 속 화이자의 디지털 전환기

2021.08.12 Thor Olavsrud  |  CIO
코로나19가 발발했을 때 거대 제약회사 화이자(Pfizer)는 전세계 많은 회사들과 마찬가지로 생산성, 공급망, 안전 측면에서 상당히 우려되는 상황을 맞았다. 화이자가 전세계적 사업장 폐쇄조치로 발생한 어려움을 성공적으로 헤쳐나간 비결은 PGS(Pfizer Global Supply)—디지털 운영 센터(DOC) 프로젝트의 개발이었다.

화이자 운영 활동의 조종석 역할을 하는 DOC는, 엔드투엔드 제조 및 공급 운영 성과 데이터의 공유된 뷰를 제공하는 솔루션으로서 현재 특허 출원된 상태다. 화이자는 DOC에서 제공하는 데이터를 활용해, 일부 제조 분야의 공정 시간을 최대 10% 단축할 수 있었다. 이는 화이자-바이오엔테크(Pfizer-BioNTech) 코로나19 백신을 제작해 전세계에 공급할 수 있게 하는 데 매우 중요한 역할을 했다. DOC 프로젝트로 화이자는 CIO 100 IT 우수상을 수상했다.

화이자 EVP 겸 최고 디지털 및 기술 책임자 리디아 폰세카는 “이 솔루션은 문제가 발생하기 전에 예측하여 실시간으로 바로잡을 수 있는 기회를 제공한다. 덕분에 제조 동료들의 협업 및 의사 결정 방식에 일대 변화가 나타났다”면서 “DOC를 통해 각 팀은 데이터를 채굴하여 종전의 예상 표준 리드 타임 대비 변화를 분석할 수 있다”라고 말했다.
 
Image Credit : Getty Images Bank

디지털 채택 가속화
화이자는 코로나19 대유행 발발 당시 이미 디지털 전환을 진행 중이었다. 그러나 사업장 폐쇄조치로 많은 현장 직원들이 원격 근무에 나서게 되면서 일상적인 운영 관리의 어려움이 상당히 커졌다. 전세계 화이자 동료들의 연결 상태는 물론 화이자 약에 의존하는 환자들에게 필수적인 공급 연속성도 유지해야 했다. 

이를 위해 화이자는 제조 운영 활동 전반에 걸친 DOC 배치 속도를 몇 주 내로 높이고자 DOC 고속 배치 프로그램을 개시했다. 폰세카는 코로나19 대유행이 화이자의 디지털 채택을 5년 앞당기는 촉매제 역할을 했다고 말했다.

그 전까지는 DOC를 계획하여 제조 현장에 배치하려면 평균 2년이 소요됐지만 코로나19 시국 속에 그 시간을 단축해야 했다. 이를 위해 화이자는 새로운 아키텍처를 채택했다. 또 핵심 개선점(예: 클라우드로의 이동, 완전 컨테이너화 활용, 확장 가능 데이터베이스 기술 사용)을 파악하여 우선적으로 처리하기 위해 애자일 개발 방식을 사용했다. 이 밖에도 직원들이 소속 현장과 연계된 구성요소를 소유하게 해 주는 신규 행정 직무도 추가했다.

 
Lidia Fonseca
폰세카에 따르면, 화이자는 신규 디지털 솔루션을 지원하기 위해 비즈니스 프로세스를 바꾸지 않았다. 대신, PGS 팀의 IMEx(Integrate Manufacturing Excellence) 생산 시스템을 지원하기 위해 고객 경험 연구 및 설계 원칙에 따랐다.  그는 다음과 같이 설명했다.

“디지털 팀과 제조 팀은 요건과 관련한 협력을 거쳐 솔루션을 공동으로 만들어냈다. DOC 솔루션 팀은 사용자 페르소나를 연구하여 매일 발생하는 엔드투엔드 프로세스에 연계된 각 페르소나에 대한 여정 지도를 만들어냈다. 설계 과정에서 우리는 솔루션이 성공적으로 채택되려면 프로세스와 가장 가까운 사람들로부터 데이터 소유권을 뺏으면 안 된다는 것을 알게 되었다.”

그에 따르면, DOC 프로젝트를 통해 생산 시스템 운영 프로세스가 복제되었을 뿐 아니라 그 프로세스와 데이터 집합이 디지털화되어 린 제조의 전체적인 장점이 커졌다. 아울러, 자동으로 수집되어 분석된 후 이해하기 쉬운 형식으로 제시된 프로세스 데이터를 바탕으로 부가가치가 가장 높은 개선 프로젝트를 고르기가 쉬워졌다.

한편 DOC는 현장부터 그 위까지 조직의 모든 직급에 있는 제조 동료들이 수행하는 일상 활동을 안내하기 위해 IMEx에서 만든 표준을 활용한다.

폰세카에 따르면, 일반적으로 화이자가 신규 솔루션 롤아웃 시 겪는 가장 큰 어려움은 변화에 영향받는 직원들의 승인을 얻는 것이다. 그러나 이번 롤아웃은 달랐다. 현장에 필수 직원만 둔 상태로 본인의 작업을 계속하게 해 줄 수 있는 DOC에 대한 화이자 제조 운영 팀의 요구가 매우 높았던 것이다. 

폰세카는 “이러한 긴급한 요구를 최대한 빨리 충족할 수 있도록 대담한 아이디어를 가지고 다르게 생각해야 했다”면서 “제조 팀과 디지털 팀이 긴밀히 협력하여 기록적으로 빠른 시간 내에 배치를 확장하기 위해 혁신적인 방식으로 공동 개발하는 모습은 놀라웠다”라고 덧붙였다. 

필수적인 디지털 문화
화이자의 디지털 전환 여정은 2019년에 시작됐다. 좀 더 군살을 빼고 과학을 기반으로 한 환자 중심의 조직이 되겠다는 계획이었다. 그와 같은 변신 전략을 지원하기 위해 업계 최초의 디지털 솔루션으로 새로운 운영 모델을 구현하고자 했다. 폰세카는 화이자가 이러한 여정을 이미 시작한 결과 기업 문화가 변하고 있었기 때문에 코로나19 대유행이 발발했을 때 준비된 상태였다고 말했다.

그는 또한 “속도 증대를 위해서는 순차적이 아닌 병렬적인 업무 방식에 장점이 있음도 확인했다”라며, “당사의 문화는 예전에는 가능할 것이라고 상상도 못했던 것을 이룰 수 있도록 직원들에게 용기를 내어 다르게 생각하도록 고무하는 데 중요한 역할을 했다”라고 덧붙였다.

화이자의 디지털 전환 여정은 계속 진행 중이다. 폰세카는 화이자가 향후에는 생명공학 회사에 더 가깝게 될 것으로 예상하고 있다.

폰세카는 “이 디지털 전환의 일환으로 당사는 대규모 조직에게 생기기 쉬운 관료 체계를 없애기 위해 대대적인 업무 방식 단순화에 주력해 왔다”면서 “이것은 새로운 방식으로 더 많은 디지털 채택을 구현하고자 하는 모든 규모의 회사들에게 중요하다고 생각한다”라고 말했다.

폰세카는 그러한 단순화의 핵심 부분은 애자일 작업 방식과 수평적 사고 방식을 화이자의 문화에 녹여내는 것이었다고 말했다. 또한, 직원들의 지지와 참여를 유도할 수 있게 회사의 디지털 전략을 명확하게 전달함으로써 이 여정에 사람들을 모으는 것에 집중하는 것이 특히 주효했다고 전했다. ciokr@idg.co.kr
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