블로그ㅣIT의 ‘인재 전쟁’은 지는 싸움이다

장기적으로 기업을 더욱더 잘 준비시킬 수 있도록, IT 리더들은 인재 확보에 관한 새로운 메타포가 필요하다. 

맥킨지(McKinsey & Co.)가 ‘인재 전쟁(talent war)’이라는 용어를 소개한 지 거의 25년이 지났다. 약 4반세기 동안 CIO들은 경쟁 우위를 창출하는 데 필요한 IT 인재를 확보 및 유지하기 위해 시지프스적인(Sisyphean) 전투에 갇혀 있었다.

‘인재’는 IT 조직이 직면하는 주요 과제 중 하나다. 매년 IT 스킬 부족은 IT 투자를 통해 이뤄내기로 한 성과를 완전히 이행하지 못하는 원인으로 지목되고 있다. CIO들이 이러한 끝없는 한탄의 순환을 극복하기 위해 할 수 있는 일이 있을까?
 

인재는 중요하지만… ‘전쟁’이 적절한 메타포일까?
2001년 베스트셀러였던 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t)>의 저자 짐 콜린스는 “위대한 사람이 없는 위대한 비전은 의미가 없다”라고 말했다. 또 2017년 출판된 <인재망상: 회사가 원하는 ‘재능’과 ‘사람을 쓰는 문제’의 거의 모든 것(The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential)>의 저자이자 세계적인 심리학자 토마스 차모로-프레무지크는 “모든 기업에는 문제가 있고, (이는) 거의 항상 사람들과 관련이 있다”라고 전했다. 

즉, 적절한 스킬을 가진 적절한 사람들이 적절한 작업을 하는 것이 미래 성공의 열쇠다. 

콘 페리 연구소(Korn Ferry Institute)의 최신 보고서는 2030년까지 기술 산업의 인력 부족이 430만 명에 달해, 세계 경제가 미실현 연간 수익으로 미화 8조 5,000억 달러를 손해볼 것이라고 예측했다. 하지만 인재를 거의 어디에서나 조달할 수 있는 오늘날의 글로벌화되고 디지털화된 환경에서 IT 리더들은 ‘인재 전쟁’을 완화할 수 있어야 하지 않은가?

필자는 CIO들이 겪고 있는, 엄청나게 복잡한 인적 자본의 어려움을 다루는 데 있어 ‘전쟁’이 적합한 메타포인지 잘 모르겠다. 많은 IT 리더가 채용 및 유지 전략에 메타포를 사용한다는 점을 고려할 때 이 포인트는 표면상 현학적으로 보일 순 있지만 전혀 그렇지 않다. 예를 들면 ‘전쟁’은 ‘적’이 있다는 것을 암시한다. 이 ‘전쟁’의 적은 누구인가? 다른 기업인가? 인구 통계인가? 직원인가? 재정적 자원의 부족인가? 

안타깝게도 ‘전쟁’ 메타포와 이원론이 채용 전략과 접근법에 만연해 있다. 하지만직 원들을 연봉 및 복지 패키지를 통해 포획해야 하는 ‘적’으로 생각하고, 겉으로 보기에 자의적으로 보이는 기업의 재무 목표를 향하는 것을 ‘직원 경험’으로 보는 건 터무니없고 지속 가능하지도 않다. 파트너십, 즉 서로에게 맞는 미래의 길을 찾는 것이 일의 미래를 고려하는 더 나은 방법이다.

업무 관리 및 동기부여 재고하기 
현재 많은 직원과 기업이 ‘생산성 및 성과 측정, 급여, 출퇴근 및 원격근무’ 문제에 관해 입장이 다르다. 마이크로소프트가 2만 명 이상의 응답자를 대상으로 실시한 최근 설문조사 결과에 따르면 직원의 87%는 생산성이 높다고 말한 반면, 직원들이 생산적이라고 확신하는 리더는 12%에 그쳤다.

임금 투명성이 증가하는 세상에서는 모든 직원의 기여도를 결정하는 ‘직원 결과 투명성’도 요구된다. 하지만 이는 매일 두 번의 회의를 요구하는 지나치게 열성적인 관리자를 의미하진 않는다. 모든 사람이 해야 할 일을 결정하는 것으로 하루를 시작하고, 하루가 끝날 때는 실제로 성취된 일을 확인하는 그런 사람 말이다. 그리고 우리는 트위터에서 “열심히 일하거나 그렇지 않으면 다른 일을 하라”라는 하향식 권고의 부정적인 면을 보고 있다.

대신 CIO들은 게으름뱅이가 시스템을 남용하는 것을 방지하는 동시에 직원들의 창의성과 직업 윤리를 자극하는 성과 관리 시스템을 구축해야 한다. 이는 사람들이 일하고 싶어 하는 문화를 만들고, 사람들이 하고 싶어 하는 일에 관한 시스템을 만드는 것이다. 

효율적인 업무 공간 구축하기 
수년 전 ‘우리는 덜 엉망이다(We suck less)’라는 구호를 채택한 IT 조직들이 있었다. 그 의미는 다음과 같다. ‘우리가 세계 최고는 아닐지라도 확실히 최악은 아니다.’

IT 채용 관리자에게 희소식은 유능한 IT 전문가를 대거 고용했던 많은 기업이 ‘더욱 엉망이 되기 시작했다’라는 점이다. 실리콘 밸리의 거대 기술 기업들이 이전에는 볼 수 없었던 속도로 직원들을 내쫓고 있다. 10만 명 이상의 기술 인력이 정리해고를 당해 인재풀로 복귀했다.

CIO들은 IT를 모든 직원이 일하기 좋은 곳으로 만들어야 한다. 특히 여성들이 일하기 좋은 환경을 조성하는 데 관심을 기울여야 한다. 여기에는 예를 들어 매년 100만 명 이상의 미국 여성이 폐경기에 들어가고, 폐경기 증상으로 여성 10명 중 1명이 직장을 떠난다는 점을 감안할 때 육아 지원, 육아휴직 정책 개선, 갱년기 및 폐경기 상담 및 지원 등이 포함될 것이다.

이는 또한 번거로움 없는 워크플레이스 기술을 배포하여 직원 경험을 개선하는 것을 의미한다. 이런 개선은 유능한 IT 직원을 확보 및 유지하는 좋은 방법이 될 것이다. 버진미디어 O2 비즈니스(Virgin Media O2 Business)와 센서스와이드 배틀 포 탤런트(Censuswide Battle for Talent)의 설문조사 결과에 따르면 직원의 72%가 사용 가능한 비즈니스 기술의 질이 떨어지거나 부족해 일주일에 한 번 이상 좌절하고 있으며, 48%는 품질이 좋지 않은 비즈니스 기술로 인해 향후 6개월 이내에 직장을 그만둘 가능성이 높다고 답했다.

인재 확보에 관한 새로운 메타포
지원자들이 일하고 싶어 하고, 직원들이 머물고 싶어 하는 직장 문화를 만드는 건 인재 시장에서 확실한 이점을 제공할 것이다. 아울러 인재 확보 전략에 관한 새로운 메타포를 수용하는 것도 마찬가지다. 

고학력 부족(2019년보다 2021년에 등록한 대학생 수가 100만 명 감소했다)과 인구 통계학적 현실은, 적합하고 신뢰할 수 있는 기술 전문가를 제공할 수 없는 인적 자본 파이프라인을 만들었다. 이렇게 흔들리는 인적 자본 파이프라인을 고려할 때 ‘승리’하는 방법은 ‘전투 계획’을 세우는 것보다는 자체적인 인재 공급망을 만드는 것이다. 이어 업(Year Up) 및 엔파워(NPower) 등의 단체와 파트너 관계를 맺고, 대학과 협력하며, 견습생 제도를 수립하는 것은 IT 조직을 ‘전장’에서 벗어나 더 나은 곳으로 이끄는 몇 가지 방법일 뿐이다. 

* Thornton May는 미래학자다. ciokr@idg.co.kr