기고 | CIO의 전술 “과거의 낡은 기술에서 새로운 가치로 이동”

시장 상황, 기술 혁신 및 고객 행동에서 트렌드를 통해 생각하는 CIO들은 회사보다 한 걸음 앞서 있다. 영업과 마케팅 담당 임원들은 CIO와 함께 서 있을 것이다. 그러나 영업이나 마케팅과 달리 CIO는 데이터센터, 하드웨어 및 소프트웨어를 직접 선택해 이에 대한 기록이 남기 때문에 서로 다른 컴퓨팅 연식으로 골치 아픈 일이 발생할 수 있다. 때문에 CIO는 의사결정을 내릴 때, 얼마나 유연하고 확장 가능하며 혁신적이고 비용 효율적인지에 대한 중압감을 받는다.

도요타 파이낸셜 서비스 CIO인 대니얼 프리스트는 영업과 마케팅 팀의 임원들이 디지털 환경에 익숙한 고객들에게 어떻게 다가갈 지에 대한 아이디어를 고민하는 반면, CIO들은 기존의 서비스 시스템만 생각하는 경향이 있다고 지적했다. “현재의 능력으로 가능한 상상력은 사실 CIO의 능력을 벗어난 일”이라고 프리스트는 덧붙였다.

그리고 그것은 새로운 패러독스로 CIO가 헤쳐나가야 했던 과제로 보인다: 다음은 CIO의 전술의 일부분이다.

임시 방편은 빨리 대체 수단을 찾아라. “CIO들은 시스템을 운영하고 바꾸는 데에 자신들의 역량을 집중하곤 하는데, 이를 좀더 나눠서 사용할 줄 알아야 한다”라고 프리스트가 말했다. 시스템을 운영하고 바꾸는 것에서 업무 전환을 분리해 내야 한다: 차선책은 짧은 시간 안에 해결할 수 있지만 이는 임시방편에 불과하면 장기간, 대규모 업무 전환이 필요할 때가 있다.

프리스트의 IT팀과 영업부서에서는 최근 아이패드가 이슈였다. 영업과 그러나 도요타가 현재 사용중인 플랫폼들은 아이패드에 적합하도록 설계되지 않았다. IT팀은 데스크톱을 가상화한 업무 환경으로 아이패드 사용자들이 모든 기업의 애플리케이션에 접근하도록 했다. 프리스트는 아이패드가 현재의 환경에 적합하지 않다는 것을 알고 있었다. 프리스트는 “장기적인 솔루션은 현대적인 디바이스용으로 설계된 좀더 현대화된 플랫폼이라야 한다”라고 설명했다.

시장 전문가가 되라. CIO의 한계는 기술에 함몰돼 있다는 점이다. 그러나 현대의 CIO는 비즈니스에 대해서도 고려해야 한다. 현업의 임원들이 기술 혁신을 요구할 때, 프리스트는 이를 수용해 IT투자를 집행하기 위해 그가 가진 시장 지식에 기댄다. “CIO가 시장의 역동성을 이해한다면, 나는 IT예산을 어디에 투자하고 어떤 성과와 변화를 가져올 지에 대해 확실하게 주장할 수 있다. 지금은 현업의 임원들이 이런 것들을 궁금해 하지 않는다 해도 말이다”라고 프리스트는 강조했다.

포트폴리오를 관리하라. 모토로라 솔루션의 CIO 레슬리 존스는 “대부분의 기업들이 이미 퇴사한 사람들이 결정해 놓은 것들을 따르고 있다“라고 지적했다. 그는 “CIO가 과거와 미래의 균형을 맞추려 하기 전에 회사가 가진 모든 애플리케이션을 정확히 파악해 그것들이 무엇을 하고, 누구에게 영향을 끼치는 지를 알아야 한다”라고 덧붙였다.

CIO가 사내 모든 애플리케이션을 관리하려면, 견고한 포트폴리오 프로세스가 필요하다고 존스가 말했다. “모토로라 솔루션에서 모든 프로젝트, 비용, 사람 및 시스템에서 우리가 하는 모든 단위 업무에 이 프로세스가 필요하며 이런 것들은 고객 요구를 관리하는 시나리오가 있다면, IT부서가 프로세스를 배치해 만들도록 한다.”

그렇다면, CIO가 어떻게 모든 사람들이 사용하는 포트폴리오 관리 시스템을 구축할 것인가? 이 질문에 대해 존스는 다음과 같이 답했다. “힘든 일이고 이 일을 불굴의 의지로 추진해도 몇 년이 걸릴 것이다. 우리가 지금까지 현업의 파트너들과 공유한 결과를 가질 때까지 공개적으로 논의해본 적 없는 내부 IT의 목표기 때문이다.”

비즈니스에 IT를 끼워 넣어라. 현업과의 원활한 커뮤니케이션을 위해 많은 CIO들이 IT부서 내에 BR(Business Relationship) 전문가를 별도로 두려고 한다. 콘스텔레이션 에너지(Constellation Energy)의 CIO 스테판 우어너가 말하는 핵심은 현업에 IT인력을 완벽하게 끼워 넣는 것이다. “우리는 인프라와 아키텍처 팀에 집중해 왔지만, 나머지 IT가 현업에 보고했다”라고 우어너가 말했다.

콘스텔레이션은 현재 운영 부서의 하나에서 고객 관리와 시스템 구축을 대신 담당하게 해 소프트웨어 요소를 가질 수 있는 프로세스 향상 프로젝트로 운영했다. 우어너는 “현업에서 IT인력을 보유하는 것은 IT를 부서단위에서 전사적인 관점으로 관점을 바꾸게 했다”라고 설명했다.

“IT 인력을 현업에 파견하는 모델을 정착시키려면, IT임원들이 그에 대한 보상을 P&L(Profit & Loss)로 인정받아야 한다. 나는 현업 부서장들과 성과를 검토하면서 IT인력의 보상에 대해 논의한다. 보상은 궁극적으로 P&L의 역할을 극대화한다”라고 우어너는 강조했다.

*Martha Heller는 IT중역 헤드헌팅 기업인 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이자 공동 설립자다. ciokr@idg.co.kr