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'투자와 성과의 간극’… CFO, CIO에게 무엇을 원하나

2011.01.27 Mary K. Pratt  |  Computerworld

사업을 위해 지금 필요한 것이 무엇인지를 파악하라

CFO들이 말하는 바에 따르면, 회사의 사업 전략을 아는 것은 늘 IT 책임자의 우선사항이었지만, 어려운 시기에는 특히 필수적이다. 매일매일 일어나는 회사의 변화에 대한 대비를 하고 최신 정보를 알아야 한다.

예를 들면, 로드 아일랜드 주, 포터킷에 위치한 합성수지 주문 제작업체 테크노르 에이펙스는 최근 큰 인수를 마무리 지었다. 그리고 회사의 CFO 짐 모리슨은 IT부서가 합병으로 인한 도전을 이해하도록 해야만 했다고 말한다.

그가 IT에 전하고자 하는 메시지는 다음과 같았다.

새로운 인수와 관련한 작업은 단기적으로 최우선 과제이기 마련이다. 인수와 함께 6~9개월 동안 IT 투자는 “상당히 초췌해질” 것이다. 아니 “회사 전체가 그렇게 될 것”이다.

인수 작업은 IT 부서가 회사 계획과 공조해야 하며, 계획이 변화함에 따라 빠르게 우선순위를 바꿀 수 있도록 도와야 한다는 점을 명백히 보여준다. 모리슨은 효율성과 비용 절감을 위한 장기적인 전략 계획을 담은 CIO의 로드맵을 틀림없이 지지하지만, 동시에 IT가 회사 전체의 일을 위해 어느 정도의 자원을 양도하길 원했다.

테이텀의 마틴도 이에 동의한다. 그는 CIO가 회사의 미래 비전뿐 아니라, 단기적 재정 상황, 단기적 기술 수요, 그리고 현재의 위험감내수준에 대해 이해할 필요가 있다고 말했다. 이 모든 것을 이해하는 것은 CIO가 회사의 현 요구에 맞는 프로젝트를 알아보고 우선시할 수 있는 데에 도움을 줄 것이라는 설명이다.

믿을 수 있는 투자수익률(ROI) 예측을 보여줘라
CIO들은 기술 투자에 있어 단순한 가격표와 예상되는 절약 비용을 넘어 그 이상을 생각해야 한다고 마틴은 충고했다. 그는 그런 단순한 것들은 IT투자가 만들어낼 진짜 이득을 설명하는 데에 전혀 충분하지 않다고 강조했다. 그는 “난 ROI가 얼마나 많은 가정을 집어넣느냐에 따라 이리저리 바뀔 수 있는 값이라는 사실을 알고 있다”라고 말했다.
 

 

 * 팁 : CFO가 IT 프로젝트에 지출하도록 만드는 방법
아직도 대부분의 CFO들은 IT를 블랙박스처럼 생각한다. 기업 운영에 관한 연구 및 분석을 제공하는 회사, 코퍼레이트 익제큐티브 보드의 IT 실무 상무이사 그렉 로젠버그의 말에 따르면, CFO들은 해당하는 IT 기술이 가져올 사내에서의 효과만 바라보는 경향이 짙다.

그러므로 오늘날 IT 관리자들이, 새로운 기술에 돈을 지불하도록 그들의 CFO를 설득하는 데에 어려움이 따르는 것은 전혀 놀랍지 않다는 것이다.

로젠버그를 포함한 컨설턴트들은, IT 관리자가 그들의 논조를 변화시키면 장애물을 넘어서 CFO가 더 많은 프로젝트를 승인하도록 할 수 있을 것이라고 충고한다. 이러한 변화는 그 기술이 이끌어낼 수 있는 사업적인 가치를 강조하도록 제안서와 지출 요청서를 재구상하는 과정을 포함해야 한다.

로젠버그는 한 보고서에서, 순조롭게 필요한 경제적 지원을 얻고 CFO가 IT 기술이 사업에 제공하는 가치를 보다 쉽게 알 수 있도록 하기 위해서 CIO가 다음과 같은 절차를 따라야 한다고 제안했다:

* 투자자의 사업 목표를 이해해라

* 기업이 원하는 서비스에 모든 IT 비용을 할당하라

* IT 서비스 관리자에게 지출 통제와 관련한 의무를 지도록 하라

* 서비스의 단위를 경영진이 이해할 수 있는 관점으로 재정의하고, IT 서비스 사용이 비용에 미치는 영향을 제시하라

* 서비스의 전체 비용을 절감시키는 데에 기여한 IT 직원에게 보상하라

* 비용 예측처럼, 전체적인 운영에 도움이 되도록 IT 서비스의 비용을 산정하라.

* (감사에 대응하기 위해서가 아니라) 자원 배분 결정을 내리기 위한 IT 자산 관리에 투자하라


무엇보다도, CIO는 “단위 비용 감소”처럼 사업적인 기준을 이용하여 의사소통 해야 한다. 이는 회사의 대표들에게는 상당히 중요한 문제라고 조지아텍의 경영학과 부교수 사비 미트라는 말했다.

 

 

정부 산하 계약회사의 중간 CFO이자 다른 두 기업으로 재무 고문으로 워싱턴 DC에서 일하는 마틴은, CIO들이 제시하는 ROI 계산에 더 구체적인 내용을 포함할 필요가 있다고 말했다. 그가 제시한 예시에 따르면, 만약 50만 달러의 투자가 매출 200만 달러 달성에 도움이 된다면, ROI에는 그 중 그 투자가 없더라도 얻어질 부분은 얼마인지에 대한 설명도 필요하다. 또 IT 매니저는 각 투자와 관련된 위험 부담 또한 확인해야 한다고 그는 지적했다.

그는 “50만 달러의 지출이 있다면, 성공 시 돌아오는 보상의 크기, 성공 확률, 그리고 실패했을 경우 짊어질 위험을 모두 고려해야 한다”라며 “왜냐하면 만약 성공 확률을 적절히 계산하더라도, 위험의 비용을 고려하지 않는다면 그것은 제대로 된 ROI가 아니기 때문이다”라고 말했다.

그는 그가 이미 이런 사실을 알고 있었음에도 불구하고 이를 제대로 행하지 못했던 예를 든다. 한 IT부서가 200만 달러의 비용을 들여 고객 관계 관리(CRM) 시스템을 도입했는데, 이는 모든 비용과 이익을 제대로 고려하지 않은 채로 승인된 것이었다.

결국 그 시스템을 통해 회사가 얻은 것은 예상했던 것의 절반뿐이었으며, 소모 비용은 예상의 2배로 증가했다. 최악의 상황이 일어난 것이었다.

마틴은 “그것은 그 회사의 실적에 커다란 장애물이 되었다”라며, 더 나아가, 그 사건은 회사가 중대한 시기에 새로운 사업에 진출할 수 있는 여력을 제한했다고 지적했다. 그는 또 투자가 있기 전에 더 정확한 계획이 있었더라면, 그 회사는 현재의 위치보다 더 나은 곳에 있었을 지 모른다면서, 그렇지 않더라도 최소한 지금보다 덜 비싼 CRM 시스템을 쓰고 있을 것이라고 말했다.

 

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