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아웃소싱 / 클라우드

‘컨설팅 업체의 악질 수법’에 대한 한 컨설턴트의 소회

2011.05.11 Steve Miller  |  InfoWorld

두 번째 실수, 시급만 보고 컨설턴트를 판단하기
주어진 업무를 처리하는 데 드는 총 컨설팅 비용으로 컨설턴트를 평가하는 대신 고객들은 컨설턴트의 시급을 보고 그를 판단하는 경향이 있다. 시급이 낮을 경우 고객의 레이더망을 통과할 수 있지만, 그렇지 못할 경우 컨설팅의 퀄리티와 생산성에 관계없이 퇴짜를 맞는 것이다.

시급 50달러를 받는 컨설턴트가 시급 100달러를 받는 사람보다 일 처리를 세 배는 더 느리게 한다는 사실을 사람들은 잘 깨닫지 못한다. 하지만 많은 경우에, 적은 시급을 받는 컨설턴트들일수록 비효율적인 고객/컨설턴트 프로젝트 팀과 협력하는 과정에서 오랜 시간을 끌게 마련이며, 결국 불어난 투자 비용은 고객이 부담해야 한다.

정말로 중요한 것은 ‘경비 지출 속도(burn rate)’가 ‘가치 창출 속도(value generation rate)’와 동일한 것은 아님을 아는 것이며, 또한 특정 업무에 수반하는 기회 비용 등을 포함한 총 비용을 감안하는 것이다. 우리는 고객들에게 항상 충고한다. 무조건 비용을 줄이기 위해 퀄리티를 놓고  모험하기보다는 보장된 퀄리티 내에서 비용 절감을 위해 힘쓰라고 말이다. 요약하자면, 리스크-결과물 공식을 이해하고 합리적인 결정을 내려야 한다.

최근 한 고객의 법무 담당자가 우리의 12주, 3인 BI플랫폼 app/dev 제안을 다른 회사의 3년, 12인 자바 개발 프로젝트 제안과 비교하며 화를 냈던 일이 있었다. 완전히 의미 없는 비교가 아닐 수 없다. 다행히도, 회사 측의 BI 담당자가 그를 잘 설득해 우리의 전문성이 단기간 ‘프리미엄’만큼의 가치가 있음을 말해주었다.

세 번째 실수, 컨설턴트들에게 프로젝트 투자 수익률(ROI)을 미리 ‘증명’하라고 요구하기
10년 전 만큼은 아니지만, 컨설턴트들은 아직도 가끔씩 프로스펙트들에게 BI의 투자수익률을 증명하라는 요구를 받는다. 분명 사업상 할 수 있는 질문이기는 하지만, 회사가 그 계획에 적절한 지원을 해 주지 않는다는 신호로 읽힐 수도 있다.

만약 투자 수익률 얘기가 나오고 계약의 스폰서가 비즈니스가 아닌 IT라면, 문제가 생길 수도 있다. IT에게 있어 BI는 단지 또 다른 애플리케이션의 하나로 취급되는 경우가 많으며, 주문 처리(order processing)이나 SCM과 비슷하게 취급된다. 하지만 성공적인 BI 전개는 데이터와 분석을 통해 의사 결정을 하려는 사업가들에 의해 이루어지는 경우가 대부분이다.

물론 기업측에서 비용과 수익을 계산하는 일이야 분명 도와줄 수 있지만, 비즈니스적 맥락에서 투자 수익률을 계산한다는 것은 비즈니스와 IT가 제대로 맞지 않는다는 신호가 될 수도 있다. 굳이 말 하지 않아도 가장 이상적인 상황은 비즈니스와 IT, 그리고 컨설팅 회사 3자 사이의 파트너십이다.

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