2011.05.11

BI, IT 전략의 일부로 여겨야

Jaikumar Vijayan | Computerworld

지난 주 가트너 BI 서밋(Gartner BI Summit)에 참석한 IT 관리자들과 애널리스트들에 따르면, BI 역량을 상위의 IT 성과 관리 전략과 목표에 부합할 수 있는 기업만이 상당한 전략 우위를 확보할 수 있다고 한다.

 

현대에 들어서도 대부분의 기업 BI 시스템은 여전히 내부 지향적이다. 운영 효율성을 개선하고 비용을 절감하기 위해 매출이나 이익, 비용 같은 과거의 실적 관련 데이터를 이용하기 때문이다.

 

그러나 가트너의 애널리스트 패트릭 미한은 “그때 그때 전술적인 비즈니스 질문에만 대답을 줄 수 있는 시스템은 좀더 포괄적인 BI 시스템에 비해 전략적 혜택이 덜하다”라고 주장했다.

 

또 몇몇 가트너의 애널리스트들에 따르면, 기업들이 BI에 투자해 좀더 장기적이고 전략적인 이익을 창출할 수 있는 방법은 BI를 한층 미래지향적인 성과 관리 계획 및 내, 외부의 데이터에 연동하는 것이다.

 

기업의 경영진은 2~3개의 전략적 질문을 만들어야 한다. 그리고 이들 질문에 대해 일관되게, 또 지능적으로 답을 얻으려면 어떤 데이터를 정기적으로 수집해 분석해야 하는지 결정을 내려야 한다.

 

미한은 이와 관련, "BI는 돈으로 살 수 있는 그런 종류의 것이 아니다. 또 정해진 답이 있는 것도 아니다. 한마디로 질문에 대한 것이다"라고 설명했다. BI는 비즈니스 기회에 대한 예측 역량에 가장 큰 영향을 줄 수 있다.

 

가트너의 애널리스트 마이클 스미스는 “기업들이 효과적인 예측을 위해 과거의 실적을 반영한 데이터뿐 아니라 선행지표들을 살펴야 한다”라고 충고했다. 좀더 광범위한 분석은 기업의 수익성에 상당한 파급효과를 가져올 수 있기 때문이다.

 

스미스는 "오늘날 BI 시스템 정보의 절대 다수는 선행지표라기보다는 후행(지행)지표"라며 "선행지표는 기업 내부와 외부의 데이터 출처로부터 얻을 수 있는 것들로, 비즈니스 별로 아주 구체적일 수 있다"라고 설명했다. 예를 들어 기업은 미래의 재무 실적을 예측하기 위해 예상 잠재 고객군을 분석할 수 있다.

 

또 원자재 운송비나 인플레이션 지수와 같은 외부 지표들을 분석해 기업 운영을 조정해 나갈 수 있다.

 

인터넷이 확산되면서 외부 정보를 얻는 것 또한 어렵지 않게 됐다.

 

그리고 기업은 이런 데이터를 이용해 기업 내, 외부의 변화에 한층 빠르게 대응할 수 있다. 그러나 기업은 관련이 있는 데이터를 연동할 수 있는 역량을 확보해야 한다. 또 기업에 직접적인 영향을 미치는 지표들을 찾는 방법을 터득해야 한다.

 

가트너의 애널리스트 빌 호스트만은 기조 연설에서 "BI 분석과 성과 관리는 인텔리전스 정보를 이용해 더 나은 의사결정을 하기 위한 것"이라고 언급했다.

 

한층 넓은 영역을 포괄하는 BI 시스템은 데이터에 대해 진단, 예측 및 세부 분석을 하도록 해주고, 이를 통해 앞으로 어떠한 일이 발생하며, 왜 이런 일들이 나타나는지를 판단하도록 해준다.

 

SAS인스터튜트의 제품 마케팅 매니저인 리사 파파스는 “기업들이 BI 데이터를 좀더 광범위한 기업 전략과 성과 관리 목표에 부합시켜야 하는 필요성에 대해 잘 이해하고 있다”라고 밝혔다.

 

파파스는 “기업들이 과거 어느 때보다 더 예측적 모델링과 전망을 통해 더 나은 의사결정을 내리는 방법을 모색하고 있는 중”이라고 말했다.

 

네웰 러버메이드(Newell Rubbermaid)의 비즈니스 애널리틱스 디렉터인 라지브 카푸르는 “가트너의 충고가 경영진에게 타당하게 들리지만, 이를 이행하는 데는 몇몇 난관이 있다”고 지적했다. 카푸르는 “가트너의 조언대로 할 수 있다면 하고 싶지만, 이행하는 것은 쉽지 않다. BI 부서들은 독자적으로 활동하면서 C-레벨(CEO, CIO 등) 경영진에 직접 보고를 하지 않는 경우도 많기 때문이다"라고 이유를 설명했다. 네웰 러버메이드를 예로 들자면, 카푸르가 책임지는 BI 부서는 프로세스 부문 부사장에게 보고를 하고, 이 부사장이 CIO에게 보고하고 있다.

 

즉 여러 단계를 거쳐 BI 부서에 요청이 들어오는 것이다.

 

카푸르는 "여러 단계를 거치다 보니 민첩성이 떨어진다. BI에 전략적 중요성을 부여하려면, CFO나 COO, 또는 다른 최고 경영진이 BI 기능을 관장해야만 한다"라고 의견을 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr




2011.05.11

BI, IT 전략의 일부로 여겨야

Jaikumar Vijayan | Computerworld

지난 주 가트너 BI 서밋(Gartner BI Summit)에 참석한 IT 관리자들과 애널리스트들에 따르면, BI 역량을 상위의 IT 성과 관리 전략과 목표에 부합할 수 있는 기업만이 상당한 전략 우위를 확보할 수 있다고 한다.

 

현대에 들어서도 대부분의 기업 BI 시스템은 여전히 내부 지향적이다. 운영 효율성을 개선하고 비용을 절감하기 위해 매출이나 이익, 비용 같은 과거의 실적 관련 데이터를 이용하기 때문이다.

 

그러나 가트너의 애널리스트 패트릭 미한은 “그때 그때 전술적인 비즈니스 질문에만 대답을 줄 수 있는 시스템은 좀더 포괄적인 BI 시스템에 비해 전략적 혜택이 덜하다”라고 주장했다.

 

또 몇몇 가트너의 애널리스트들에 따르면, 기업들이 BI에 투자해 좀더 장기적이고 전략적인 이익을 창출할 수 있는 방법은 BI를 한층 미래지향적인 성과 관리 계획 및 내, 외부의 데이터에 연동하는 것이다.

 

기업의 경영진은 2~3개의 전략적 질문을 만들어야 한다. 그리고 이들 질문에 대해 일관되게, 또 지능적으로 답을 얻으려면 어떤 데이터를 정기적으로 수집해 분석해야 하는지 결정을 내려야 한다.

 

미한은 이와 관련, "BI는 돈으로 살 수 있는 그런 종류의 것이 아니다. 또 정해진 답이 있는 것도 아니다. 한마디로 질문에 대한 것이다"라고 설명했다. BI는 비즈니스 기회에 대한 예측 역량에 가장 큰 영향을 줄 수 있다.

 

가트너의 애널리스트 마이클 스미스는 “기업들이 효과적인 예측을 위해 과거의 실적을 반영한 데이터뿐 아니라 선행지표들을 살펴야 한다”라고 충고했다. 좀더 광범위한 분석은 기업의 수익성에 상당한 파급효과를 가져올 수 있기 때문이다.

 

스미스는 "오늘날 BI 시스템 정보의 절대 다수는 선행지표라기보다는 후행(지행)지표"라며 "선행지표는 기업 내부와 외부의 데이터 출처로부터 얻을 수 있는 것들로, 비즈니스 별로 아주 구체적일 수 있다"라고 설명했다. 예를 들어 기업은 미래의 재무 실적을 예측하기 위해 예상 잠재 고객군을 분석할 수 있다.

 

또 원자재 운송비나 인플레이션 지수와 같은 외부 지표들을 분석해 기업 운영을 조정해 나갈 수 있다.

 

인터넷이 확산되면서 외부 정보를 얻는 것 또한 어렵지 않게 됐다.

 

그리고 기업은 이런 데이터를 이용해 기업 내, 외부의 변화에 한층 빠르게 대응할 수 있다. 그러나 기업은 관련이 있는 데이터를 연동할 수 있는 역량을 확보해야 한다. 또 기업에 직접적인 영향을 미치는 지표들을 찾는 방법을 터득해야 한다.

 

가트너의 애널리스트 빌 호스트만은 기조 연설에서 "BI 분석과 성과 관리는 인텔리전스 정보를 이용해 더 나은 의사결정을 하기 위한 것"이라고 언급했다.

 

한층 넓은 영역을 포괄하는 BI 시스템은 데이터에 대해 진단, 예측 및 세부 분석을 하도록 해주고, 이를 통해 앞으로 어떠한 일이 발생하며, 왜 이런 일들이 나타나는지를 판단하도록 해준다.

 

SAS인스터튜트의 제품 마케팅 매니저인 리사 파파스는 “기업들이 BI 데이터를 좀더 광범위한 기업 전략과 성과 관리 목표에 부합시켜야 하는 필요성에 대해 잘 이해하고 있다”라고 밝혔다.

 

파파스는 “기업들이 과거 어느 때보다 더 예측적 모델링과 전망을 통해 더 나은 의사결정을 내리는 방법을 모색하고 있는 중”이라고 말했다.

 

네웰 러버메이드(Newell Rubbermaid)의 비즈니스 애널리틱스 디렉터인 라지브 카푸르는 “가트너의 충고가 경영진에게 타당하게 들리지만, 이를 이행하는 데는 몇몇 난관이 있다”고 지적했다. 카푸르는 “가트너의 조언대로 할 수 있다면 하고 싶지만, 이행하는 것은 쉽지 않다. BI 부서들은 독자적으로 활동하면서 C-레벨(CEO, CIO 등) 경영진에 직접 보고를 하지 않는 경우도 많기 때문이다"라고 이유를 설명했다. 네웰 러버메이드를 예로 들자면, 카푸르가 책임지는 BI 부서는 프로세스 부문 부사장에게 보고를 하고, 이 부사장이 CIO에게 보고하고 있다.

 

즉 여러 단계를 거쳐 BI 부서에 요청이 들어오는 것이다.

 

카푸르는 "여러 단계를 거치다 보니 민첩성이 떨어진다. BI에 전략적 중요성을 부여하려면, CFO나 COO, 또는 다른 최고 경영진이 BI 기능을 관장해야만 한다"라고 의견을 덧붙였다. ciokr@idg.co.kr


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