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습관으로 알아보는 나쁜 CIO

2008.06.20 Industry Standard  |  Industry Standard


더 나빴던 것은 엠바넷의 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 사람을 연결시켜 줄 수 있다며, 자신을 채용하지 않으면 회사에 손해가 될 것이라고 말한 것이다. 네스는 “참으로 어리숙하고 앞뒤 생각없는 행동”이라고 평가했다.

자기 영역의 크기에만 관심을 둔다
또 다른 적신호는 면접을 진행하는 동안 예산이나 자신이 담당할 IT 부서의 규모에 집착하는 것이다. 이런 유형은 실제로 하는 일이 아무 것도 없는 사람일 가능성이 높다. 만약 CIO 후보가 4,000만 달러의 예산과 300명 규모의 IT 부서를 맡았었다고 하면, 얼마나 직접적으로 책임졌었는지 반드시 확인해야 한다. 예를 들면 직원 300명 규모의 IT 부서를 맡았던 사람보다는 그중 200명이 아웃소싱 업체의 인력이었던 사람을 찾는 것이 낫다는 것이다. 300명 규모의 IT 부서를 직접 관리했을 가능성은 매우 낮기 때문이다.

어설픈 성취
좋은 CIO는 IT 부서의 성취를 쉽게 공유할 수 있지만, 나쁜 CIO는 그렇지 못하다. 만약 후보자가 자신이 한 작업의 구체적인 예를 제시하지 못하면, 그 사람은 실제로 그 일을 하지 않았거나 핵심적인 역할을 수행하지 않은 것이다.

유명인사와의 친분을 자랑한다
CIO 자리를 노리는 사람이라면 한 시간 정도의 대화에서 대여섯 명 이상의 사람과 친분이 있다고 말할 것이다. 하지만 그 사람들과 통화를 해보겠다고 하면, “글쎄요 빌은 요즘 어디 있는지 잘 모르겠고, 밥은 날 기억 못할지도 모르겠네요.”라고 말한다. 확인할 수 없는 이름은 모르는 사람이나 마찬가지이다.

나쁜 레퍼런스
시장조사회사인 하비 내시에서 CIO 부문을 맡고 있는 샘 고든은 레퍼런스가 해당 후보에 대한 평가를 사양할 때는 의문을 가져야 한다고 지적한다. 이것은 그 사람이 주장하는 만큼의 평가를 받지 못하고 있다는 의미한다. 고든은 “만약 기회가 되면 그 사람을 다시 고용하고 싶냐고 물었을 때 레퍼런스가 확답을 하지 못한다면, 다시는 고용하고 싶지 않다는 의미”라고 강조했다. 고든은 최소한 4명 이상의 레퍼런스를 점검할 것을 권한다. 애매모호한 평가 하나만으로는 좋은 평가를 내리기 어렵다는 것이다.

이제 이미 CIO를 뽑은 다음에 나타나는 나쁜 CIO의 습성에 대해 알아보자.

젊은 직원들을 말아 먹는다
많은 CIO들이 새로운 직장에서 일을 시작할 때 과거에 같이 일했던 직원들을 불러들인다. 대부분이 그렇기 때문에 인사담당자나 헤드헌터는 이런 것을 특별히 나쁜 것으로 보지 않으며, 특히 새로 불러들인 팀의 과거 성과가 좋다면 더욱 그렇다. 하지만 이 경우에도 문제의 소지는 있다.

우선 기존 직원을 명확한 이유없이 해고하고 과거의 동료를 불러들이거나 친족 등용이나 편애 성향을 지나치게 드러낼 때, 그리고 불러들인 사람들이 모두 자신들의 충족들일 때는 문제가 생긴다.

IT 컨설턴트인 존 마이아노는 새로운 CIO가 과거의 직원들을 불러들일 때 생기는 또 다른 문제로 조직 내에 계파가 생긴다는 점을 지적한다. 즉 CIO가 선택한 사람과 그렇지 않은 사람으로 나눠지며, 이들 간에는 보이지 않는 알력이 생긴다는 것이다. 마이아노는 “회사가 아니라 CIO에게 충성하는 핵심 그룹이 생긴다는 것도 문제이다”라고 덧붙였다.

기존 직원의 이탈
새로운 CIO가 합류한 다음에 IT 부서의 이직률이 비정상적으로 높아진다면, 이는 새로운 CIO가 기존 직원들을 제대로 수용하지 못하고 있다는 것이다. 다시 말해 새로운 CIO가 나쁜 CIO라는 것이다.

마이아노는 “나쁜 CIO가 들어오면, 좋은 직원들이 떠나기 시작한다. 더구나 나쁜 CIO에 대한 소문이 업계에 퍼지기 시작한다”고 지적했다. 자사 CIO의 평판이 나빠서 실력있는 IT 인력을 채용하지 못하는 회사도 있다. 하지만 CIO의 평판이 자사의 채용 역량에 어떤 영향을 미치는지 알고 있는 회사는 드문 것이 현실이다.

획일적인 전략과 기술
나쁜 CIO는 환경에 관계없이 똑같은 수렵 채집 전략을 사용하는 경우가 많다. 영역 표시를 하려는 맹수들처럼 어떤 조직에 들어가든지 모든 곳에 자신들의 발자국을 찍으려고 한다. 마치 오래 된 강의노트를 그대로 사용하는 노교수처럼 이들은 IT 관리 요강에서 나온 전략과 기술을 새로운 조직에 적합한지에 관계없이 그대로 적용하는 것이다.

마이아노는 “우리 전략은 오라클이야 또는 우리 전략은 SOA야 같은 이야기가 들리면 문제 있는 CIO를 뽑은 것””이라고 덧붙였다.

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