2011.03.03

‘IT의 역할을 이해시켜라’ CIO 3인의 사례

Martha Heller | CIO KR

직원들에게 어떤 부서가 기업 문화를 가장 잘 반영하고 있냐고 무작위로 질문을 던진다면 어떤 대답이 나올까? 마케팅? HR? 세일즈? 어찌됐든 IT라는 대답은 나오지 않을 가능성이 크다. 대부분의 기업에서 IT는 핵심부에 벗어나 있다. 별개의 건물에 자리잡고 있는 경우도 많다.

그러나 기업이 상당한 수준으로 문화 변화를 도모하고 있다면, 누가 이런 변화를 견인할까? 대부분의 부서들이 IT의 역할에 대해 제대로 이해를 못하고 있다. 이에 3명의 CIO들이 자신들이 경험을 밑바탕으로 이런 이해부족과 싸워 이겼던 방법을 소개한다.

기술 위원회 구성
2009년 마시 앤 맥레넌에 합류한 빌 크리보시크는 이 회사 최초의 총괄 CIO였다. 이 회사는 전통적으로 지주회사로 운영됐었다. 하지만 새로운 CEO가 회사를 독립시키기 원했고, 수평적 협력을 통해 가치를 창출할 필요도 제기됐다.

크리보시크는 중앙 기술 그룹을 구축하는 것으로 이런 업무를 시작했다. 하지만 다른 부서들이 이를 받아들이도록 설득해야만 했다.

그는 이와 관련, "사람들은 벤더에 대한 지출을 통합할 필요가 있다는 사실은 이해했다. 하지만 그런 식으로 운영이 된 적이 없었다. 이는 문화적으로 엄청난 변화였다"라며 "CIO들은 활용하고 있는 벤더들의 수를 줄이자는 의견에 모두 동의했다. 그러나 2개 벤더로 줄이기로 결정을 내렸을 때, CIO들은 모두 자신들의 벤더를 고집했다"고 말했다.

이런 이유에서 기술 위원회를 구성했고, CIO들은 CPO(최고 조달 책임자), CFO, 그리고 크리보시크와 한 책상에 앉아 벤더에 대한 결정을 내리기 위해 협력했다.

그는 "부문 또는 사업 단위간 항상 긴장감이 있을 것"이라며 "하지만 이런 케이스를 그룹 단위로 처리하게 되면 보다 협력적인 문화 창출에 도움이 된다"라고 강조했다.

소규모로 시작
알가님 인더스트리스의 나리만 카리미 CIO는 유니레버의 아시아 운영 기반 책임자로 문화적 변화를 주도했던 인물이다. 카리미는 자율적으로 운영되어온 15개 아시아 국가 시장에의 지원을 통합할 수 있도록  단일 IT 운영 부서를 싱가폴에 설립하는 책임을 맡았었다. 카리미는 새로이 들어선 조직에 대해 적대적인 인식을 개선시켜야 했다.

그는 이에 대해, "지금부터 우리가 모든 예산 계획을 수립할 것이고, 각 국가의 IT 책임자들은 나에게 보고를 해야 한다고 말했다면 결코 지원을 얻어내지 못했을 것이다"라고 말했다.

이어 "하지만 우리는 이런 행동 대신 로터스 노트스 서버를 중앙화하는 작은 팀을 하나 구축했다. 충격이 없는 모델 도입 방식이었다"라고 설명했다.

카리미와 그의 팀은 몇 번의 작은 성공을 일궈냈다. 그리고 그 결과 아시아 지역 대표들이 모두 참가하는 월간 회의에서 마침내 인정을 얻어냈다. 그는 "좋은 소식을 전할 수 있는 기회를 확보한다면, 문화 변화에 있어서 모멘텀을 구축할 수 있는 기회 또한 갖게 된다"라고 말했다.

모두의 참여
현재 캠벨 수프의 CIO인 조 스파그노레는 2003년 당시 캠벨 수프(CPB)의 SAP 글로벌 싱글 인스턴스 전개를 목적으로 하는 프로그램에서 북미 지역 도입 책임을 맡았다.

그는 "내 책임이 기술과 관련해서만 국한되지는 않았다"라며 "독립적인 운영에 아주 오랜 기간 토대를 뒀던 리더십을 전사적인 사고방식으로 바꾸어 놓을 필요가 있었다"라고 설명했다.

첫 번째 목적지는 캐나다였다. 스파그노레티는 미국 사업 부문의 직원들을 캐나다 지역을 대상으로 한 도입에 참여시켰다.  그리고 미국에서 작업을 할 때는, 캐나다 직원들과 향후 도입이 예정된 지역의 직원들을 나란히 참여시켰다.

그는 "마지막에 작업을 한 미국 공장에는 50명이 참가했다. 그곳에서 일한 경험이 없었던 사람들이지만, 도울 준비가 되어 있었다"며 "문화적으로, 변화에 따른 가장 큰 파급효과는 유사한 기술, 프로세스, 툴, 책임을 보유한 역할 기반 공동체를 개발하는 데서 비롯됐다. 현재 직원들은 전사적으로 관계를 맺고 있고, 전사적으로 아이디어를 공유하고, 전사적으로 서로를 지원하고 격려한다"라고 말했다.

* 마사 헬러는 IT 임원 헤드헌팅사인 헬러 서치 어소시에이츠의 사장이며, CEC(CIO Executive Council)의 공동 설립자이기도 하다. ciokr@idg.co.kr




2011.03.03

‘IT의 역할을 이해시켜라’ CIO 3인의 사례

Martha Heller | CIO KR

직원들에게 어떤 부서가 기업 문화를 가장 잘 반영하고 있냐고 무작위로 질문을 던진다면 어떤 대답이 나올까? 마케팅? HR? 세일즈? 어찌됐든 IT라는 대답은 나오지 않을 가능성이 크다. 대부분의 기업에서 IT는 핵심부에 벗어나 있다. 별개의 건물에 자리잡고 있는 경우도 많다.

그러나 기업이 상당한 수준으로 문화 변화를 도모하고 있다면, 누가 이런 변화를 견인할까? 대부분의 부서들이 IT의 역할에 대해 제대로 이해를 못하고 있다. 이에 3명의 CIO들이 자신들이 경험을 밑바탕으로 이런 이해부족과 싸워 이겼던 방법을 소개한다.

기술 위원회 구성
2009년 마시 앤 맥레넌에 합류한 빌 크리보시크는 이 회사 최초의 총괄 CIO였다. 이 회사는 전통적으로 지주회사로 운영됐었다. 하지만 새로운 CEO가 회사를 독립시키기 원했고, 수평적 협력을 통해 가치를 창출할 필요도 제기됐다.

크리보시크는 중앙 기술 그룹을 구축하는 것으로 이런 업무를 시작했다. 하지만 다른 부서들이 이를 받아들이도록 설득해야만 했다.

그는 이와 관련, "사람들은 벤더에 대한 지출을 통합할 필요가 있다는 사실은 이해했다. 하지만 그런 식으로 운영이 된 적이 없었다. 이는 문화적으로 엄청난 변화였다"라며 "CIO들은 활용하고 있는 벤더들의 수를 줄이자는 의견에 모두 동의했다. 그러나 2개 벤더로 줄이기로 결정을 내렸을 때, CIO들은 모두 자신들의 벤더를 고집했다"고 말했다.

이런 이유에서 기술 위원회를 구성했고, CIO들은 CPO(최고 조달 책임자), CFO, 그리고 크리보시크와 한 책상에 앉아 벤더에 대한 결정을 내리기 위해 협력했다.

그는 "부문 또는 사업 단위간 항상 긴장감이 있을 것"이라며 "하지만 이런 케이스를 그룹 단위로 처리하게 되면 보다 협력적인 문화 창출에 도움이 된다"라고 강조했다.

소규모로 시작
알가님 인더스트리스의 나리만 카리미 CIO는 유니레버의 아시아 운영 기반 책임자로 문화적 변화를 주도했던 인물이다. 카리미는 자율적으로 운영되어온 15개 아시아 국가 시장에의 지원을 통합할 수 있도록  단일 IT 운영 부서를 싱가폴에 설립하는 책임을 맡았었다. 카리미는 새로이 들어선 조직에 대해 적대적인 인식을 개선시켜야 했다.

그는 이에 대해, "지금부터 우리가 모든 예산 계획을 수립할 것이고, 각 국가의 IT 책임자들은 나에게 보고를 해야 한다고 말했다면 결코 지원을 얻어내지 못했을 것이다"라고 말했다.

이어 "하지만 우리는 이런 행동 대신 로터스 노트스 서버를 중앙화하는 작은 팀을 하나 구축했다. 충격이 없는 모델 도입 방식이었다"라고 설명했다.

카리미와 그의 팀은 몇 번의 작은 성공을 일궈냈다. 그리고 그 결과 아시아 지역 대표들이 모두 참가하는 월간 회의에서 마침내 인정을 얻어냈다. 그는 "좋은 소식을 전할 수 있는 기회를 확보한다면, 문화 변화에 있어서 모멘텀을 구축할 수 있는 기회 또한 갖게 된다"라고 말했다.

모두의 참여
현재 캠벨 수프의 CIO인 조 스파그노레는 2003년 당시 캠벨 수프(CPB)의 SAP 글로벌 싱글 인스턴스 전개를 목적으로 하는 프로그램에서 북미 지역 도입 책임을 맡았다.

그는 "내 책임이 기술과 관련해서만 국한되지는 않았다"라며 "독립적인 운영에 아주 오랜 기간 토대를 뒀던 리더십을 전사적인 사고방식으로 바꾸어 놓을 필요가 있었다"라고 설명했다.

첫 번째 목적지는 캐나다였다. 스파그노레티는 미국 사업 부문의 직원들을 캐나다 지역을 대상으로 한 도입에 참여시켰다.  그리고 미국에서 작업을 할 때는, 캐나다 직원들과 향후 도입이 예정된 지역의 직원들을 나란히 참여시켰다.

그는 "마지막에 작업을 한 미국 공장에는 50명이 참가했다. 그곳에서 일한 경험이 없었던 사람들이지만, 도울 준비가 되어 있었다"며 "문화적으로, 변화에 따른 가장 큰 파급효과는 유사한 기술, 프로세스, 툴, 책임을 보유한 역할 기반 공동체를 개발하는 데서 비롯됐다. 현재 직원들은 전사적으로 관계를 맺고 있고, 전사적으로 아이디어를 공유하고, 전사적으로 서로를 지원하고 격려한다"라고 말했다.

* 마사 헬러는 IT 임원 헤드헌팅사인 헬러 서치 어소시에이츠의 사장이며, CEC(CIO Executive Council)의 공동 설립자이기도 하다. ciokr@idg.co.kr


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