2010.11.26

IT 인재의 잠재력을 키우는 방법

Cara Garrentson | Computerworld

최근 IT 인재를 잃을 가능성이 증가하고 있다. IT 고용의 증가율은 낮은 반면, 베이비 붐 세대들의 퇴직은 증가함에 따라, A급 직원 라인업이 위기에 빠질 가능성이 높아졌다.

이에 따라 CIO 및 전문가들은 스타 직원들에게 지나치게 의존하기 보다는, 지속적으로 후보자를 만들어 내면서 내일의 핵심 직원을 준비해야 한다고 말한다. 그러나 요즘 해야 할 일이 너무나 많은 IT 관리자들이 인력 계승 계획(기업·조직에서 직원들이 언제든지 상급 관리자를 대체할 수 있도록 훈련·준비시키는 것)에 최우선 순위를 두는 것은 어려울 수 있다.

인력계승 계획 101
정의 : 계승 계획은 조직에서, 인재가 빠지면서 나타나는 사업적 혼선의 위험을 줄이면서, 중추적 위치에 있는 내부적 후보자들이 그 중요한 역할을 대신 담당할 수 있도록 준비시키고 자질을 갖추도록 해주는 데에 있다.

최고의 실례 : 향후 2-3 년 후의 미래를 위한 (조직의) 자리들을 고려해서, 계승 계획을 조직의 장기적 목표와 연계하라. 회사들은 전형적으로 이러한 일을 최고 경영자들이 하고 있지만, 그들은 IT 전문가들이나 엔지니어들과 같이 대체하기 어려운 기술자들을 구별해야 한다. 관리자들은 후보자들이 승진할 준비가 되어 있는지 평가해야 하고, 기술적 공백을 구별해 내야 하고, 훈련을 제공하거나 혹은 그러한 공백을 메우기 위한 특별 과제를 제시해야 한다.

도구 : 관리자에게, 업무에 요구되는 요소의 정의를 제시하고, 잠재적 후보자들의 정보를 모으고, 그 잠재적 후보자들을 고위 업무들에게 연결시킴으로써, 그러한 계승 계획을 자동화하는 “능력 관리” 소프트웨어 제품들이 있다.

그러나 가트너의 IT 경영 분석가인 다이엔 모렐로는 "계승 계획" 혹은 "벤치 강화"(후보자군의 역량을 준비시키는 것)는 IT 관리자들이 고려하고 있지는 않지만 위기관리와 관련이 있다는 점이 중요하다고 설명한다.

계승 계획이 위기상황에 처했을 때, 즉 회사에 필수적인 IT의 순조로운 운영과 향후 발전의 측면에서 위기에 처했을 때 IT 관리자들은 더욱 유망주들을 만들어 내고자 하며, 내일의 리더들에게 필요한 훈련, 교육 및 멘토링을 제공한다. 우선순위가 CIO 수준에서 결정이 나고 나서, 계승 계획은 그 조직부처의 나머지보다 우선한다.

푸르덴셜 파이낸셜(Prudential Financial)의 CIO인 바바라 코스터는, 어떤 중추적 능력을 가진 사람이 은퇴하거나 이직하는 경우에 생기는 IT 부서의 신뢰도에 대한 위험요인을 뚜렷하게 잘 인식하고 있다.

2,200명에 이르는 IT 부서 직원을 관리하는 코스터는 “IT 부처에서 계승 계획은 매우 중요하다. 사업이 항상 준비되어 있고 보호가 되어 있는지를 분명히 해놔야 하기 때문이다. 현업들이 필요로하는 지원에 대해서 우려하도록 내버려 둘 수 없다”라면서, “IT 부서는 현업이 충분히 지원받고 있다고 느끼도록 하고 싶어한다”라고 말했다.

계승 계획은 특히 분야가 매우 전문적인 하이테크 분야에서 중요하다. 관리자들이 다른 부서에서 IT 부서로 직원을 데려오고자 할 때, 높은 수준의 기술적 전문성을 요구하게 되며, 이 때문에 잠재적으로 재능 있는 인력이 제한된다.

그리고 흔히 IT 리더들은 웹 개발, 시스템 아키텍쳐, 네트워크 디자인과 같은 특정 기술을 가진 인력을 찾고자 하지만, 경영에 요구되는 비 기술적 능력을 발전시키는데 관심이 없다.

그레이트 리더십(Great Leadership) 블로그를 운영하는 댄 맥카시는 “IT 기술과 인력을 관리하는 기술은 실제로 다른 분야다. 그래서 그러한 소프트 스킬(Soft skills)을 구별하고 개발시키는 것은 더욱 어려워 진다”라고 말했다. 

분명히, 경영분야로 이동하길 원치 않는 고위 기술직 인재는 여전히 조직에서 매우 중요하고, 경영 전문가들은 이런 직원들을 재훈련시키기 위한 핵심적 부분은 바로 그들이 최신 기술부분에서의 지원과 훈련을 받고 흥미롭고 도전의식을 불러일으키는 프로젝트가 주어지도록 보장하는 것이라고 말한다.

잠재적 리더십을 보여주는 직원들에게, 맥카시와 다른 업계 관계자들은 IT 관리자들이 초기에 스카우트해서 거기에 맞게 이끌어 줘야 한다고 권고했다.

최고 능력을 식별해 내는 것
부처의 계속성과 신뢰성을 유지하는 열쇠는 내일의 스타들을 찾아내는 것뿐만 아니라 지금부터 수년간 몇 단계를 넘어갈 잠재성을 가진 직원들을 좀 더 밀도 있게 찾아내는 것에 달려있다.

푸르덴셜에서, 회사 계승 계획과 경영 프로그램의 일부분으로 IT 및 다른 분야에서의 관리자들은 세 가지 유형의 ‘떠오르는 스타’를 찾도록 요구 받고 있다. 그 세 유형의 스타들은 경영단계로 나갈 필수 능력을 보여주는 차세대 리더들, 우수한 기술적 능력을 가지며 수년 내에 잘 훈련된 리더가 될 새로운 리더들, 잠재적으로 훌륭한 경영능력을 보여줄 수 있는 소프트 능력을 가진 사람들이다.

마찬가지로 중요한 것은, 경영부분의 향후 인재가 아니더라도, 회사발전을 바라는 숙련된 기술자를 인지해내는 것이다. 예를 들면, 상급 웹 개발자가 되기 위한 훈련과 경험을 축적하길 원하는 하위 웹 개발자, 혹은 새로운 도전을 추구하며 다른 IT 능력을 배우고자 하는 애플리케이션 개발자 등이다. 이러한 직원들이 경영과정과 다른 영역의 경로에 있다 하더라도, 그들은 여전히 관심과 양성이 필요하다.

 




2010.11.26

IT 인재의 잠재력을 키우는 방법

Cara Garrentson | Computerworld

최근 IT 인재를 잃을 가능성이 증가하고 있다. IT 고용의 증가율은 낮은 반면, 베이비 붐 세대들의 퇴직은 증가함에 따라, A급 직원 라인업이 위기에 빠질 가능성이 높아졌다.

이에 따라 CIO 및 전문가들은 스타 직원들에게 지나치게 의존하기 보다는, 지속적으로 후보자를 만들어 내면서 내일의 핵심 직원을 준비해야 한다고 말한다. 그러나 요즘 해야 할 일이 너무나 많은 IT 관리자들이 인력 계승 계획(기업·조직에서 직원들이 언제든지 상급 관리자를 대체할 수 있도록 훈련·준비시키는 것)에 최우선 순위를 두는 것은 어려울 수 있다.

인력계승 계획 101
정의 : 계승 계획은 조직에서, 인재가 빠지면서 나타나는 사업적 혼선의 위험을 줄이면서, 중추적 위치에 있는 내부적 후보자들이 그 중요한 역할을 대신 담당할 수 있도록 준비시키고 자질을 갖추도록 해주는 데에 있다.

최고의 실례 : 향후 2-3 년 후의 미래를 위한 (조직의) 자리들을 고려해서, 계승 계획을 조직의 장기적 목표와 연계하라. 회사들은 전형적으로 이러한 일을 최고 경영자들이 하고 있지만, 그들은 IT 전문가들이나 엔지니어들과 같이 대체하기 어려운 기술자들을 구별해야 한다. 관리자들은 후보자들이 승진할 준비가 되어 있는지 평가해야 하고, 기술적 공백을 구별해 내야 하고, 훈련을 제공하거나 혹은 그러한 공백을 메우기 위한 특별 과제를 제시해야 한다.

도구 : 관리자에게, 업무에 요구되는 요소의 정의를 제시하고, 잠재적 후보자들의 정보를 모으고, 그 잠재적 후보자들을 고위 업무들에게 연결시킴으로써, 그러한 계승 계획을 자동화하는 “능력 관리” 소프트웨어 제품들이 있다.

그러나 가트너의 IT 경영 분석가인 다이엔 모렐로는 "계승 계획" 혹은 "벤치 강화"(후보자군의 역량을 준비시키는 것)는 IT 관리자들이 고려하고 있지는 않지만 위기관리와 관련이 있다는 점이 중요하다고 설명한다.

계승 계획이 위기상황에 처했을 때, 즉 회사에 필수적인 IT의 순조로운 운영과 향후 발전의 측면에서 위기에 처했을 때 IT 관리자들은 더욱 유망주들을 만들어 내고자 하며, 내일의 리더들에게 필요한 훈련, 교육 및 멘토링을 제공한다. 우선순위가 CIO 수준에서 결정이 나고 나서, 계승 계획은 그 조직부처의 나머지보다 우선한다.

푸르덴셜 파이낸셜(Prudential Financial)의 CIO인 바바라 코스터는, 어떤 중추적 능력을 가진 사람이 은퇴하거나 이직하는 경우에 생기는 IT 부서의 신뢰도에 대한 위험요인을 뚜렷하게 잘 인식하고 있다.

2,200명에 이르는 IT 부서 직원을 관리하는 코스터는 “IT 부처에서 계승 계획은 매우 중요하다. 사업이 항상 준비되어 있고 보호가 되어 있는지를 분명히 해놔야 하기 때문이다. 현업들이 필요로하는 지원에 대해서 우려하도록 내버려 둘 수 없다”라면서, “IT 부서는 현업이 충분히 지원받고 있다고 느끼도록 하고 싶어한다”라고 말했다.

계승 계획은 특히 분야가 매우 전문적인 하이테크 분야에서 중요하다. 관리자들이 다른 부서에서 IT 부서로 직원을 데려오고자 할 때, 높은 수준의 기술적 전문성을 요구하게 되며, 이 때문에 잠재적으로 재능 있는 인력이 제한된다.

그리고 흔히 IT 리더들은 웹 개발, 시스템 아키텍쳐, 네트워크 디자인과 같은 특정 기술을 가진 인력을 찾고자 하지만, 경영에 요구되는 비 기술적 능력을 발전시키는데 관심이 없다.

그레이트 리더십(Great Leadership) 블로그를 운영하는 댄 맥카시는 “IT 기술과 인력을 관리하는 기술은 실제로 다른 분야다. 그래서 그러한 소프트 스킬(Soft skills)을 구별하고 개발시키는 것은 더욱 어려워 진다”라고 말했다. 

분명히, 경영분야로 이동하길 원치 않는 고위 기술직 인재는 여전히 조직에서 매우 중요하고, 경영 전문가들은 이런 직원들을 재훈련시키기 위한 핵심적 부분은 바로 그들이 최신 기술부분에서의 지원과 훈련을 받고 흥미롭고 도전의식을 불러일으키는 프로젝트가 주어지도록 보장하는 것이라고 말한다.

잠재적 리더십을 보여주는 직원들에게, 맥카시와 다른 업계 관계자들은 IT 관리자들이 초기에 스카우트해서 거기에 맞게 이끌어 줘야 한다고 권고했다.

최고 능력을 식별해 내는 것
부처의 계속성과 신뢰성을 유지하는 열쇠는 내일의 스타들을 찾아내는 것뿐만 아니라 지금부터 수년간 몇 단계를 넘어갈 잠재성을 가진 직원들을 좀 더 밀도 있게 찾아내는 것에 달려있다.

푸르덴셜에서, 회사 계승 계획과 경영 프로그램의 일부분으로 IT 및 다른 분야에서의 관리자들은 세 가지 유형의 ‘떠오르는 스타’를 찾도록 요구 받고 있다. 그 세 유형의 스타들은 경영단계로 나갈 필수 능력을 보여주는 차세대 리더들, 우수한 기술적 능력을 가지며 수년 내에 잘 훈련된 리더가 될 새로운 리더들, 잠재적으로 훌륭한 경영능력을 보여줄 수 있는 소프트 능력을 가진 사람들이다.

마찬가지로 중요한 것은, 경영부분의 향후 인재가 아니더라도, 회사발전을 바라는 숙련된 기술자를 인지해내는 것이다. 예를 들면, 상급 웹 개발자가 되기 위한 훈련과 경험을 축적하길 원하는 하위 웹 개발자, 혹은 새로운 도전을 추구하며 다른 IT 능력을 배우고자 하는 애플리케이션 개발자 등이다. 이러한 직원들이 경영과정과 다른 영역의 경로에 있다 하더라도, 그들은 여전히 관심과 양성이 필요하다.

 


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