2010.12.29

IT 전문가들의 팀워크를 강화하는 법

Tam Harbert | CIO

IT 업계 사람들은 특히 협업을 하지 않기로 낙인 찍혀왔다. 하지만 가로막힌 작은 방에서 외롭게 혼자서 프로그래머가 일하는 모습은 정확하다고 말할 수 없다. 포레스터 리서치의 애널리스트 제프리 하몬드는 "종사자가 작업하고 있는 조직에 따라서 많이 좌우하게 된다"고 말한다. 그에 따르면, 많은 IT 부서들은 협업에 가치를 두기 보다는, 고용자들의 협업 능력을 억누르는 지휘와 통제(command-and-control) 방식으로 운영되어 왔다.
 
이런 방식은 협업이 IT 부서를 포함한 기업 전체에 절대적 필요 가치로 급격히 인식되고 있는 상황 속에서 문제가 될 수 있다. IT 부서가 축소되면서 낮은 수준의 기술직은 관리 서비스직으로 대체되거나 하청을 주고 있으며, 종종 세계 전 지역에 뿔뿔이 흩어져서 남아있는 부원들은 업무와 밀접히 연관되어 일을 해야 할 뿐만 아니라, 같은 연구를 하는 쓸데없는 노력을 피하기 위해서 서로의 지식을 공유해야만 한다.
 
하몬드는 IT 전문가들이 세간에 알려진 바와는 다르게 다른 어떤 사람들과도 협업할 수 있다고 이야기 한다. IT 협업을 통하여 성공한 몇몇 회사의 사례를 살펴보자.
 
어플라이드 머티리얼즈(Applied Materials)
: 하향식 문화(Top-Down Culture)을 바꾸다.

 
반도체 장비 제조업체인 어플라이드 머티리얼즈(Applied Materials Inc)는 IT 종사자들과 협력하는 방법으로 전환하면서 성공한 회사의 전형적인 예다.
 
4년 전, 어플라이드 머티리얼즈는 비용 절감을 목표로 두고 서비스 수준을 높이고 사업 변형을 추구하며 IT를 철저히 조사하였다.
 
CIO 론 카이퍼는 1차 생산 작업을 하청을 주고, 정 직원 수를 2006년 580명 에서 현재 250명으로 IT 인력을 줄였다. 남은 고용자들은 고정 수입을 만들어 내거나 가치를 높이는 전략적 주도에 초점을 두는 일을 맡고 있다.
 
IT 운영의 총 책임을 맡은 최고기술경영자이나 부회장인 제이 컬리는 최근에는 몇 개의 독립적인 지방 부서로 운영됐던 IT 부서가 단일한 전세계적인 IT 팀으로 전환됐다고 전했다. (카이퍼는 사업 변형에 초점을 두고 있다.)
 
컬리는 “IT 부서의 직원들은 거의 실시간으로 협업을 할 수 있어야만 한다”라면서, "종사자들이 전세계적으로 다양한 시간대에서 작업하는 고객들과 계약하는 방법을 알아야만 한다"고 말했다.
 
이것은 지휘통제 관리 방식을 "매트릭스식 관리(matrix-style management)"로 변화시켜야 한다는 것을 의미한다. 계급 제도에서 각자의 위치와 관계 없이, IT 조직의 전반에 있는 사람들과 함께 문제를 해결할 목적을 두고 있다.
 
그 변화를 성공적으로 실행하기 위해서, 컬리는 현재 의사소통 형식의 기본 모델이 필요하다고 느꼈다. 그래서 올 초, 그는 IT 부서 직원들을 대상으로 자신의 아이디어에 대해서 정보, 피드백, 그리고 조언이 필요할 때나 프로젝트에 관한 도움을 얻을 수 있는 사람이 누군지 조사했다.
 
이 답변을 모아서 전통적인 관리 방식을 따라 일어나는 의사소통뿐만 아니라 협업의 주축 역할을 하는 사람들 사이에서 일어나는 상호작용의 지도를 만들 수 있었다. 네트워크가 잘 구축된 개인들의 반 정도는 자문을 해주는 관리자들이었고, 나머지는 도움을 받기 편한 일반 사람들이었다.
 
이들 12명과 함께 컬리는 협업의 매트릭스 방식을 장려할 수 있는 방법에 대해서 논의했다. 어떤 IT 직원은 언어와 문화적 장벽에 의해, 또 다른 직원은 신뢰와 리더십 기술이 부족해서 작업이 느려진다고 말했다.
 
예를 들어, 회사 전체에서 의사소통을 영어로 하지만, 영어가 모국어가 아닌 일부 직원들은 특수 용어나 구어체를 이해할 수 없을 때도 있다고 한다. 그리고 일본에서 온 직원들은 자유롭게 아이디어를 논하는 것 자체가 일본의 전통 관례와 달라 회의에서 그들의 생각을 말하지 않는 경우도 있다.
 
이런 의사소통의 장벽을 해결하기 위해서 어플라이드 머터리얼즈는 250명 IT 직원들도 포함해 전 직원에게 개인 교육을 실시하고 있다. 컬리는 “경력, 업무환경의 변화, 그리고 협업 효율 향상 방법에 대해서 이야기를 나눈다”라면서, “그리고 직원들에게 이런 변화가 일어나고 있고, 직원들이 이를 받아들여야 한다고 설득한다”라고 전했다.
 
또한 회사는 40명의 IT 부서 직원으로 이뤄진 그룹이 어플라이드 머터리얼즈의 임원이자 전직 최고기술경영자인 스티브 피널티에게 조언을 받는 리더십 개발 프로그램을 시작했다. (회사는 10개월 과정으로 IT 전 직원들을 교육시킬 계획에 있다.)
 
리더십 개발 프로그램은 공동 목표를 이루기 위하여 다른 업종의 사람들과 서로 협력하기 위해서 IT 직원들을 훈련시키는 목적을 가지고 있다. 회사는 또한 특별히 성공적인 협업을 인식시키며 매트릭스 협업의 중요한 가치적 예가 되는 사람에게 상을 주고 있다.
 
게다가 어플라이드 머티리얼즈는 미국 중심에서 벗어나 국제적인 직원들의 필요성이 대두되면서 이와 관련된 변화도 만들고 있다. 어플라이드 애니웨어(Applied Anywhere)라는 선택 프로그램을 실시했는데, 이 프로그램을 통해 직원들은 어디서든 작업 가능한 툴을 익히게 된다.
 
컬리는 일과 생활의 균형 상태가 나빠지지 않고 전세계의 종사자들과 의사소통을 원활하게 하는 것이 하나의 목표라고 한다. 예를 들어, 인도의 어플라이드 머티리얼즈 종사자들은 회사의 캘리포니아 본사 정규 근무 시간에 맞추어서 웹 컨퍼런스나 텔레 컨퍼런스를 참여하기 위해서 밤 9시에 회사로 들어 와야 할 필요가 전혀 없어졌다. 어플라이드 애니웨어를 통해서 그들은 집에서 어디든 접속할 수 있게 되었다.
 
컬리는 기초 조사 이후 6개월 뒤에 이루어진 최근의 조사에서 이미 성과가 나타났다고 한다. 상호작용의 방식 변화를 보고 있다며, 한 때는 말이 적었던 일본인 조차도 브레인 스토밍 세션에 활발히 참여하고 있다고 전했다.
 
뉴욕 해지 펀드(A New York Hedge Fund)
: 공익을 위한 위키(Wiki)

 
기술 관리직으로 마크가 작년에 규모가 큰 뉴욕 해지 펀드에 들어왔을 때, 회사의 소프트웨어 사용에 대한 정보를 찾아내기 위해서 쩔쩔매었다. (회사 정책상 마크의 본명은 밝히지 않는다.)
 
70명의 해지 펀드의 IT 직원들은 10개 이상의 다른 그룹들로 나뉘어져 있었고, 각 그룹은 개별적인 시스템에서 정보를 처리했다. 그 정보들은 개인 이메일 수신함을 포함하여 어디든지 저장될 수 있는 것이었다. 마크는 "어떤 문서에 대해 물어보기 위해 내가 이메일을 보내면, 4가지 다른 버전으로 4가지 다른 반응을 받았다"고 한다.
 
마크는 전 직장에서 정보를 통합하기 위해 위키를 사용했었는데, 해지펀드에도 이것을 시도해보기로 결정했다. 하지만 한 가지 문제점이 있었는데, 위키는 모두가 사용해야만 유용하다는 것이었다. 그러나 마크에게는 모두가 그렇게 하게 만들 권한이 없었다. 그가 관리하는 직원은 전체 70명 중 5명에 불과했다.
 
그래서 그는 당근과 채찍의 혼합 방식을 사용했다. 첫 번째로, 그와 그의 직원은 위키를 설계했고, 일정한 형식과 구조로 기본적인 내용으로 정리 보관하였다. 각각의 실용성을 위해서, 내용작성자에 대한 연락처 정보를 포함하여 소프트웨어 버전이 설치되고, 시작하고, 종료되는 절차를 밟도록 하였다.
 
다음으로 마크는 CIO에게 직접 보고하는 두 명의 관리자에게 위키가 왜 필요한지에 대해서 설명하고, 지원을 요청했다. 이 관리자들의 팀이 모든 문서를 위키에 올릴 것을 명령하고, 이것을 직원 평가에 반영하라고 설득했다. 직원 평가에 반영한다는 것은 일반 급여의 10%~50%까지 지급되는 보너스 측정에 영향을 주기 때문에, 상당히 강력한 인센티브이다.




2010.12.29

IT 전문가들의 팀워크를 강화하는 법

Tam Harbert | CIO

IT 업계 사람들은 특히 협업을 하지 않기로 낙인 찍혀왔다. 하지만 가로막힌 작은 방에서 외롭게 혼자서 프로그래머가 일하는 모습은 정확하다고 말할 수 없다. 포레스터 리서치의 애널리스트 제프리 하몬드는 "종사자가 작업하고 있는 조직에 따라서 많이 좌우하게 된다"고 말한다. 그에 따르면, 많은 IT 부서들은 협업에 가치를 두기 보다는, 고용자들의 협업 능력을 억누르는 지휘와 통제(command-and-control) 방식으로 운영되어 왔다.
 
이런 방식은 협업이 IT 부서를 포함한 기업 전체에 절대적 필요 가치로 급격히 인식되고 있는 상황 속에서 문제가 될 수 있다. IT 부서가 축소되면서 낮은 수준의 기술직은 관리 서비스직으로 대체되거나 하청을 주고 있으며, 종종 세계 전 지역에 뿔뿔이 흩어져서 남아있는 부원들은 업무와 밀접히 연관되어 일을 해야 할 뿐만 아니라, 같은 연구를 하는 쓸데없는 노력을 피하기 위해서 서로의 지식을 공유해야만 한다.
 
하몬드는 IT 전문가들이 세간에 알려진 바와는 다르게 다른 어떤 사람들과도 협업할 수 있다고 이야기 한다. IT 협업을 통하여 성공한 몇몇 회사의 사례를 살펴보자.
 
어플라이드 머티리얼즈(Applied Materials)
: 하향식 문화(Top-Down Culture)을 바꾸다.

 
반도체 장비 제조업체인 어플라이드 머티리얼즈(Applied Materials Inc)는 IT 종사자들과 협력하는 방법으로 전환하면서 성공한 회사의 전형적인 예다.
 
4년 전, 어플라이드 머티리얼즈는 비용 절감을 목표로 두고 서비스 수준을 높이고 사업 변형을 추구하며 IT를 철저히 조사하였다.
 
CIO 론 카이퍼는 1차 생산 작업을 하청을 주고, 정 직원 수를 2006년 580명 에서 현재 250명으로 IT 인력을 줄였다. 남은 고용자들은 고정 수입을 만들어 내거나 가치를 높이는 전략적 주도에 초점을 두는 일을 맡고 있다.
 
IT 운영의 총 책임을 맡은 최고기술경영자이나 부회장인 제이 컬리는 최근에는 몇 개의 독립적인 지방 부서로 운영됐던 IT 부서가 단일한 전세계적인 IT 팀으로 전환됐다고 전했다. (카이퍼는 사업 변형에 초점을 두고 있다.)
 
컬리는 “IT 부서의 직원들은 거의 실시간으로 협업을 할 수 있어야만 한다”라면서, "종사자들이 전세계적으로 다양한 시간대에서 작업하는 고객들과 계약하는 방법을 알아야만 한다"고 말했다.
 
이것은 지휘통제 관리 방식을 "매트릭스식 관리(matrix-style management)"로 변화시켜야 한다는 것을 의미한다. 계급 제도에서 각자의 위치와 관계 없이, IT 조직의 전반에 있는 사람들과 함께 문제를 해결할 목적을 두고 있다.
 
그 변화를 성공적으로 실행하기 위해서, 컬리는 현재 의사소통 형식의 기본 모델이 필요하다고 느꼈다. 그래서 올 초, 그는 IT 부서 직원들을 대상으로 자신의 아이디어에 대해서 정보, 피드백, 그리고 조언이 필요할 때나 프로젝트에 관한 도움을 얻을 수 있는 사람이 누군지 조사했다.
 
이 답변을 모아서 전통적인 관리 방식을 따라 일어나는 의사소통뿐만 아니라 협업의 주축 역할을 하는 사람들 사이에서 일어나는 상호작용의 지도를 만들 수 있었다. 네트워크가 잘 구축된 개인들의 반 정도는 자문을 해주는 관리자들이었고, 나머지는 도움을 받기 편한 일반 사람들이었다.
 
이들 12명과 함께 컬리는 협업의 매트릭스 방식을 장려할 수 있는 방법에 대해서 논의했다. 어떤 IT 직원은 언어와 문화적 장벽에 의해, 또 다른 직원은 신뢰와 리더십 기술이 부족해서 작업이 느려진다고 말했다.
 
예를 들어, 회사 전체에서 의사소통을 영어로 하지만, 영어가 모국어가 아닌 일부 직원들은 특수 용어나 구어체를 이해할 수 없을 때도 있다고 한다. 그리고 일본에서 온 직원들은 자유롭게 아이디어를 논하는 것 자체가 일본의 전통 관례와 달라 회의에서 그들의 생각을 말하지 않는 경우도 있다.
 
이런 의사소통의 장벽을 해결하기 위해서 어플라이드 머터리얼즈는 250명 IT 직원들도 포함해 전 직원에게 개인 교육을 실시하고 있다. 컬리는 “경력, 업무환경의 변화, 그리고 협업 효율 향상 방법에 대해서 이야기를 나눈다”라면서, “그리고 직원들에게 이런 변화가 일어나고 있고, 직원들이 이를 받아들여야 한다고 설득한다”라고 전했다.
 
또한 회사는 40명의 IT 부서 직원으로 이뤄진 그룹이 어플라이드 머터리얼즈의 임원이자 전직 최고기술경영자인 스티브 피널티에게 조언을 받는 리더십 개발 프로그램을 시작했다. (회사는 10개월 과정으로 IT 전 직원들을 교육시킬 계획에 있다.)
 
리더십 개발 프로그램은 공동 목표를 이루기 위하여 다른 업종의 사람들과 서로 협력하기 위해서 IT 직원들을 훈련시키는 목적을 가지고 있다. 회사는 또한 특별히 성공적인 협업을 인식시키며 매트릭스 협업의 중요한 가치적 예가 되는 사람에게 상을 주고 있다.
 
게다가 어플라이드 머티리얼즈는 미국 중심에서 벗어나 국제적인 직원들의 필요성이 대두되면서 이와 관련된 변화도 만들고 있다. 어플라이드 애니웨어(Applied Anywhere)라는 선택 프로그램을 실시했는데, 이 프로그램을 통해 직원들은 어디서든 작업 가능한 툴을 익히게 된다.
 
컬리는 일과 생활의 균형 상태가 나빠지지 않고 전세계의 종사자들과 의사소통을 원활하게 하는 것이 하나의 목표라고 한다. 예를 들어, 인도의 어플라이드 머티리얼즈 종사자들은 회사의 캘리포니아 본사 정규 근무 시간에 맞추어서 웹 컨퍼런스나 텔레 컨퍼런스를 참여하기 위해서 밤 9시에 회사로 들어 와야 할 필요가 전혀 없어졌다. 어플라이드 애니웨어를 통해서 그들은 집에서 어디든 접속할 수 있게 되었다.
 
컬리는 기초 조사 이후 6개월 뒤에 이루어진 최근의 조사에서 이미 성과가 나타났다고 한다. 상호작용의 방식 변화를 보고 있다며, 한 때는 말이 적었던 일본인 조차도 브레인 스토밍 세션에 활발히 참여하고 있다고 전했다.
 
뉴욕 해지 펀드(A New York Hedge Fund)
: 공익을 위한 위키(Wiki)

 
기술 관리직으로 마크가 작년에 규모가 큰 뉴욕 해지 펀드에 들어왔을 때, 회사의 소프트웨어 사용에 대한 정보를 찾아내기 위해서 쩔쩔매었다. (회사 정책상 마크의 본명은 밝히지 않는다.)
 
70명의 해지 펀드의 IT 직원들은 10개 이상의 다른 그룹들로 나뉘어져 있었고, 각 그룹은 개별적인 시스템에서 정보를 처리했다. 그 정보들은 개인 이메일 수신함을 포함하여 어디든지 저장될 수 있는 것이었다. 마크는 "어떤 문서에 대해 물어보기 위해 내가 이메일을 보내면, 4가지 다른 버전으로 4가지 다른 반응을 받았다"고 한다.
 
마크는 전 직장에서 정보를 통합하기 위해 위키를 사용했었는데, 해지펀드에도 이것을 시도해보기로 결정했다. 하지만 한 가지 문제점이 있었는데, 위키는 모두가 사용해야만 유용하다는 것이었다. 그러나 마크에게는 모두가 그렇게 하게 만들 권한이 없었다. 그가 관리하는 직원은 전체 70명 중 5명에 불과했다.
 
그래서 그는 당근과 채찍의 혼합 방식을 사용했다. 첫 번째로, 그와 그의 직원은 위키를 설계했고, 일정한 형식과 구조로 기본적인 내용으로 정리 보관하였다. 각각의 실용성을 위해서, 내용작성자에 대한 연락처 정보를 포함하여 소프트웨어 버전이 설치되고, 시작하고, 종료되는 절차를 밟도록 하였다.
 
다음으로 마크는 CIO에게 직접 보고하는 두 명의 관리자에게 위키가 왜 필요한지에 대해서 설명하고, 지원을 요청했다. 이 관리자들의 팀이 모든 문서를 위키에 올릴 것을 명령하고, 이것을 직원 평가에 반영하라고 설득했다. 직원 평가에 반영한다는 것은 일반 급여의 10%~50%까지 지급되는 보너스 측정에 영향을 주기 때문에, 상당히 강력한 인센티브이다.


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