앵그리버드에서 배우는 10가지 교훈

아이패드 HD 프리버전으로 300대 인기 앱 중 하나인 앵그리버드에 대해 필자는 꽤 깊이 연구를 했다. 시시때때로 이 게임을 즐겼다는 이야기다. 그런데 게임을 할 때마다 CIO의 역할에 대해 생각하곤 했다. 좋은 CIO가 되기 위해 앵그리버드(Angry Birds)로부터 배울 수 있는 10가지 교훈을 소개해본다.

1. 게임을 하면서 규칙을 파악한다.
레벨을 어떻게 깨뜨릴지 파악하는 유일한 방법은 앵그리버드를 플레이하는 것이다. 기술 역시 마찬가지이다. 아직도 소셜 미디어를 닫아 버리는 CIO들이 있다. 지금 나와있는 기술들이 기업의 아키텍처에 적합하지 않다거나, 지적 재산이나 고객 정보에 위험을 초래할 수 있다는 이유에서다. CIO들이 명심해 둘 점이 있다. 이들 신기술을 받아 들이지 않고 직원들이 실제 업무에 이를 이용하지 못하도록 한다면, 신기술의 제약이나 위험, 기회를 배울 기회는 없다는 사실이다.

2. 자신만의 재능을 알아차렸을 때 사람들은 성공한다.
앵그리버드의 모든 새들은 각자만의 독창적인 재능을 보유하고 있다. 뚱뚱한 '가미가제' 새는 알을 낳고, 총알 같이 날 수 있다. 노란 새는 물체를 관통할 수 있고, 파란 새는 3단 분리를 할 수 있다. CIO들은 직원들이 열정과 기업 니즈 사이에서 균형을 잡을 수 있도록 해주는 CTO(Chief Talent Manager: 최고 재능 관리자)가 될 필요가 있다. 특히 X 세대와 밀레니엄 세대의 인재들과 좋은 관계를 구축하는데 있어 가장 중요한 요소는 이들의 독창성을 인정해 주는 것이다. CIO들은 또 미래의 경쟁력을 이해하고 예상함으로써, 여타의 도전에 대응할 수 있는 인재 풀을 구축할 수 있다.

3. 출발을 그르치면 회복이 불가능하다.
경험 많은 앵그리버드 플레이어들은 새들이 발사대를 떠나는 순간, 높은 점수를 기록할지, 아니면 시간 낭비를 하게 될지를 알 수 있다. 후자의 경우라면, 이들은 통상 손절매를 하고 게임을 다시 시작한다.  CIO들 또한 일이 제대로 돌아가고 있는지에 대한 직관을 보유하고 있다. 그러나 그럼에도 불구하고, 직원들이 어떠한 폭발도 일어나지 않을 프로젝트에 매달리게 하고, 잘못된 시기에 잘못된 장소에 기술을 전개하기 위해 애를 쓴다. 또 기술이 문화적 모멘텀을 극복해주기를 바라면서 이를 방치한다. 

CIO들은 자신들의 직관에 더욱 자신감을 가져야 한다. 잘못된 팀, 잘못된 방법을 배치했다고 직관이 말을 해주고 있다면 더 늦기 전에 손절매를 한 후, 새로운 전술과 전략을 고려해 이를 다시 시행에 옮겨야 한다.

앵그리버드의 인기는 대단하다. 아이들을 위해 앵그리버드 생일 케이크를 직접 구운 사람도 있다.  

4. 문제가 다르면 전문가도 달라야 한다.
로비오(Rovio)의 게임 디자이너는 구름이나 나무, 콘크리트 슬라브, 유리 같은 다양한 가상 요소를 이용해 앵그리버드의 장면을 만들었다. 각 소재들은 다양한 물리적 속성을 갖고 있으며, 새들에 따라 저마다의 방식으로 반응한다. 이는 게임을 한층 복잡하고 재미있게 만드는 요소이기도 하다. 기술 역시 이런 패턴을 따르기 때문이다. 프로그래머들로 하여금 문제를 바로잡도록 했던 시절은 갔다. 유저 인터페이스, 네트워킹, 디버깅 등. 모두 독창적이고 특별한 기술과 지식, 재능을 요구하는 시대이다. 이것들을 운영, 최종 사용자 CRM, 헬프 데스크, ERP, 이동성에 혼합해 적용해야 한다. 따라서 기능에 부합하는 인재들을 확보해 활용해야 한다. 앵그리버드에서는 인재들을 아웃소싱할 수 없다. 하지만 예산이 빡빡한 시대에 CIO들은 그렇게 할 수 있다.

5. 파급될 수 있도록 만들어야 한다.
앵그리버드에는 자신만의 독창적인 법칙이 존재한다. 그러나 여전히 상식이 적용되기도 한다. 예를 들어 너무 멀리, 또는 철저하게 방어된 지역에 폭탄을 떨어뜨리면 목표를 명중시킬 수 없다. CIO들의 경우, 정치를 생각해야 한다. 많은 변화를 불러오고 싶다면, 비즈니스 부문을 고려해야 한다. 즉 IT를 전체 생태계의 일부 환경으로 간주해야 한다. 구석에서 솔루션을 만지작거리면서, 이것이 전사적으로 확산될 것이라고 기대해서는 안 된다는 의미이다. 변화를 만들기 위해서는 기업에 전사적으로 적용되는 법칙에 대해서 분명히 이해하고 있어야 한다.

필자는 몇 년 전 이메일 이전을 시도한 적이 있다. 대화가 없었고, 의무는 있었지만 행동은 없었다. CEO에게 가서, 변화를 성취해내기 위한 변화가 왜 필요한지 설득시킨 이후에야 행동이 일어나기 시작했다. CEO는 다음과 같이 명령을 내렸다: "내가 사용하는 것과 똑같은 이메일 시스템을 사용하지 않는 사람들과는 커뮤니케이션을 하지 않겠다." 이후 체계적인 변화가 발생했고, 이메일이 이전됐다.  이렇듯 CIO는 변화를 도모하고, 이를 지속시키기 위해 정치적인 무기를 활용할 필요가 있다.