2018.11.14

자칫하면 배보다 배꼽··· IT 예산에서 주의해야 할 4가지

Minda Zetlin | CIO
디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있는가? 새로운 통찰을 확보하기 위해 데이터를 이용하고 있는가? 클라우드 이용을 늘리고 있는가? 현업이 선택하고 구매한 여러 SaaS 애플리케이션을 지원하고 있는가? 아마 이 글을 읽는 IT 리더 대부분에게 해당되는 질문일 것이다.

여기에 좀더 까다로운 질문이 수반된다. 이러한 변화나 이니셔티브들이 기술 예산에 어떤 영향을 미치고 있는지에 관한 질문이다. 그리고 방심하다 보면 IT 관련 예산이 하늘 높이 치솟게 된다. 여기 오늘날 IT 예산 관련 작업을 진행할 때 흔히 저지르는 실수 4가지를 정리했다.



1. 클라우드에 맞춰 조정하지 않은 상태에서 클라우드로 마이그레이션
가트너의 시니어 디렉터 겸 애널리스트인 제임스 앤더슨(James Anderson)은 “클라우드로 마이그레이션 한 후, 시간이 지나면서 온프레미스보다 비용이 더 많이 발생하는 사례를 많이 봤다. 클라우드 자체는 비용 최적화(효율화)에 목적이 있는 전략이 아니다. 비용 최적화 전략의 구성 요소 중 하나가 될 수 있을 뿐이다”라고 지적했다.

많은 기업과 기관이 비용 절감을 넘는 여러 혜택과 이점에 동기를 부여 받아 클라우드로 이전하거나, ‘클라우드 퍼스트’ 전략을 도입한다. 그러나 비용 절감 때문에 클라우드로 마이그레이션하는 경우, 또는 이전 후에 비용 지출이 증가하는 것을 원하지 않는 경우 클라우드 마이그레이션 방법을 숙고해야 한다.

SPR에서 마이크로소프트 및 클라우드 솔루션 업무를 보고 있는 마크 새미 VP는 “때때로 조직들은 반드시 클라우드로 마이그레이션 할 필요가 있으며, 이렇게 한다는 계획만 세우곤 한다. 내가 전통적인 IT 운영 서비스 매니저라면, 서버 구성 요소 모두를 하나씩 클라우드로 마이그레이션할 것이다”라고 말했다.

그러나 ‘리프트 앤 시프트(Lift and Shift)’로 불리는 이런 방식은 기업의 최종 영업 이익에 악영향을 초래할 수 있다고 그는 지적했다. 새미는 “대부분의 조직에서 데이터센터를 이용할 때보다 더 많은 비용이 발생할 확률이 높다. 클라우드의 진짜 이점과 혜택을 이용하고 누리지 못하는 방식이기 때문이다. 클라우드는 필요에 따라 ‘소비’를 줄이거나 늘릴 수 있는 유연성이 장점이다”라고 설명했다. 이로 인해, 일부 기업들은 클라우드로 마이그레이션했던 워크로드 중 일부를 다시 데이터센터로 옮기는 경우도 있다.

그러나 올바르게 접근할 경우, IaaS 배포는 비용 절감은 물론 가용성 확대에 큰 도움을 준다. 성능 및 용량에 대한 니즈가 다양한 경우에는 특히 그렇다. 쇼핑몰을 관리하는 새미의 고객사 한 곳이 실제 이런 혜택을 누리고 있다.

그는 “매년 블랙 프라이데이를 시작으로 한 주 동안의 서버 트래픽이 90%에 달한다. 나머지 기간의 트래픽은 훨씬 더 적다”라고 말했다. 이 회사는 인프라를 클라우드로 옮겨, 해당 한 주 동안의 캐퍼서티를 크게 늘리고 나머지 기간은 줄이는 방법으로 데이터센터를 이용했을 때보다 비용을 줄일 수 있었다. 새미는 “사용자들은 모르겠지만 이 회사는 사상 처음으로 블랙 프라이데이 기간에 서비스 중지 문제가 발생하지 않았다”라고 말했다.

단 유념할 부분이 있다. 대부분의 조직이 클라우드의 스케일링(크기 또는 규모 조정) 기능을 유리하게 활용할 수 있지만, 이를 위해서는 애플리케이션에 변화를 줘야 한다. 데이터센터 하드웨어 유지관리 서비스 공급업체인 파크 플레이스 테크놀로지스(Park Place Technologies)의 마이클 칸토르 CIO는 “데이터센터에서 6개 CPU를 운영하는 이유가 더 이상은 프로비저닝이기 어렵기 때문일 수 있다. 또 리소스를 조달하면 정당화를 시켜야 한다. 그런데 클라우드의 경우 축소 및 확장이 가능하다. 하지만 내부에 이와 관련된 정밀한 조정을 할 전문성이나 인력이 없을 수도 있다”라고 지적했다.

2. 적절한 계획이나 협상 없이 SaaS를 배포
‘리프트 앤 시프트(전면적인)’ 클라우드 마이그레이션보다 SaaS(Software-as-a-Service) 마이그레이션이 더 합리적인 접근법이 될 수 있는 회사들이 많다. 여기에 더해, 라이선스 기반 소프트웨어보다 SaaS 애플리케이션에 더 많은 정성을 투입하는 소프트웨어 벤더들이 증가하고 있는 추세이다. 덕분에 SaaS 고객들은 더 자주 업데이트와 향상된 기능과 성능이라는 혜택을 제공받는다. 내부 IT 직원이 업데이트 업무를 처리할 필요도 없다.

그러나 SaaS 애플리케이션이 온프레미스를 이용할 때보다 비용을 절약시켜줄까? 회계 및 컨설팅 회사인 크로우(Crowe)의 이본느 스콧 CIO는 ‘보는 관점’에 따라 다르다고 말한다. 그녀는 “서버를 관리하기 위해 5명의 네트워크 엔지니어를 채용해 활용했다. 그런데 클라우드로 이전하면 이들이 필요 없다. 하지만 이런 부분이 클라우드 이용 요금 및 비용에 포함되어 있다는 점을 유념해야 한다. 즉, 어느 쪽이 더 저렴한지 생각해야 하는 문제이다. 나는 확실히 대답할 수 없는 문제이다. 그러나 5명의 엔지니어를 관리할 필요가 없다는 점은 분명하다”라고 설명했다. 그녀는 IT 인력 규모가 작은 중소기업은 SaaS를 이용해 적지 않은 비용을 절약할 수 있다고 덧붙였다. 채용 인력을 줄일 수 있기 때문이다.

SaaS와 라이선스 기반 소프트웨어에는 또 다른 차이점도 있다. SaaS의 월 서브스크립션 요금(비용)이 자본 비용이 아닌 운영 비용으로 처리된다는 것이다. 이는 조직 구조, 재무 실적 보고 방식에 따라 아주 중요한 의미를 갖게 될 수 있는 부분이다. 새미는 “전반적으로 비용을 절약할 수 있어도, 대차대조표에 운영 비용보다는 자본 비용으로 기록되는 것이 더 낫기 때문에 절대 클라우드로 마이그레이션을 하지 않을 조직도 일부 존재한다”라고 말했다.

전문가들은 SaaS 비용이 통제할 수 없는 수준으로 치솟는 것을 방지하기 위해 계약 협상에 대해 생각하고, 여기에 일정 시간을 투자하는 것이 좋다고 말한다. 다국적 유니폼 공급업체인 유니퍼스트(UniFirst)의 브래드 화이트홀 CIO는 “가능하다면 계약을 할 때 요금 인상이 되지 않도록, 또는 소폭 인상만 가능하도록 못을 박는 것이 중요하다는 점을 알게 되었다. 처음 2-3년 간 요금을 동결시키는 것이 좋다. 그리고 이후 몇 년 간은 2-3%, 또는 소비자 물가 지수를 반영해 요금이 인상되도록 못을 박는 것이 좋다”라고 말했다.

또 SaaS 공급업체와 계약을 해지했을 때의 상황에 대해 사전에 협상을 하는 것이 현명하다. 자신의 데이터를 되찾기 위해 필요한 비용, 여기에 소요되는 기간 등과 관련해 협상을 해야 한다.

칸토르는 매년 ‘0’인 상태에서 계약을 다시 협상한다고 말했다. 그는 “80명의 사용자에 대한 요금을 냈는 데, 실제 사용자가 60명이었다면 이를 줄이기 위해 협상을 한다”라고 말했다. 때론 계약이 만료되기 전에 재협상을 하는 경우도 있다. 그는 “3년 계약을 체결하고 1년이 지났다. 그런데 요금을 낮출 수 있다면, 그 시점을 기준으로 새로운 3년 계약을 체결하려 시도한다”라고 말했다. 그는 여기에 동의하는 벤더들이 많을 것이라고 덧붙였다. 그는 “사실상 4년 계약을 하는 셈이기 때문이다”라고 설명했다.

생각하기 싫은 문제이지만, SaaS로 마이그레이션 한 것이 미래에 전반적인 경제 침체나 비즈니스 침체 로 인해 비용 관련 문제를 초래할 수도 있다. 스콧은 이와 관련, “지난 대형 경제 침체 때 클라우드 마이그레이션이 큰 타격을 받은 전례가 있다”라고 말했다.

과거에는 비용 절감에 용이한 부문 중 하나가 IT였다. 스콧은 “2008년, 많은 기업과 기관이 라이선스 기반 소프트웨어의 유지관리 서비스에 대한 지출을 중단했었다. 힘든 결정이고, 결과적으로 ‘기술 부채’가 초래된다. 그러나 기술 부채 지불 문제는 회사의 재정 상태가 좋아질 때까지 미룰 수 있다”라고 설명했다.

물론 SaaS의 경우 지출을 중단할 수 없다. 지출을 중단하면 소프트웨어를 사용할 수 없기 때문이다. 그녀는 “더 많은 것들을 SaaS로 마이그레이션하고 있기 때문에, CEO와 이에 대해 대화를 하고 있다. 이에 대해 할 수 있는 일이 많지 않다. 그러나 향후 경제 침체 때 유연성에 큰 제약이 있다는 점을 인식해야 한다”라고 말했다.

3. 비즈니스 리더와 협력하지 않는 문제
지금은 직원들이 신용카드로 직접 SaaS 애플리케이션을 구입하고, 벤더들이 IT 대신 비즈니스(부문) 사용자에게 직접 접근을 하는 시대이다. 이로 인해 IT 리더들은 기업의 기술 지출을 통제하는 것은 둘째치고, 그 지출 내역도 파악하기 힘든 실정이다.

이번 기사를 위해 인터뷰한 CIO들은 하나 같이 자신의 조직에 일정 수준의 ‘셰도우 IT’가 존재한다고 인정했다. 그러나 이들은 모두 이런 기술 지출을 자세히 파악하려 최선을 다하고 있다. 그래야 검증을 하고, 지원을 하고, (가능한 경우)비즈니스 사용자가 구입한 기술의 대안이 될 수 있는 기술을 제공할 수 있기 때문이다.

칸토르는 “IT 예산이든 아니든, 필요한 시기에 적절한 기술에 지출이 되도록 만드는 것은 CIO의 책임이다. 흔히 비즈니스 사용자들은 ‘IT 부서가 제공하는 것이 마음에 들지 않기 때문에 다른 것을 조달한다’는 생각을 갖는다. 이런 지출을 관리하고, 신속히 통합하고, 이를 통해 ‘최고의 가격’을 얻는 것이 중요하다”라고 말했다.

공식 승인되지 않은 AWS 등 ‘셰도우 IT’로 전송되는 네트워크 트래픽을 추적, 이에 대해 알려주는 트래킹(추적) 도구들이 아주 많다. 그러나 IT 부서 밖에서 발생하는 기술 지출을 가장 효과적으로 관리할 수 있는 전략은 다른 부서의 책임자, LoB 책임자와 협력, 쉐도우 IT를 통제하고, IT는 사용자에게 정말로 필요한 것을 지원하거나 제공하는 것이다.

스콧은 “우리는 재무 담당 부서와 협력, 직원들이 정책에 위배되는 지출을 하려할 때 거부되도록 만들고 있다. 회계 부서가 정책에 위배되는 기술에 대해 지출한 금액을 변제해주지 않는 것이다. 이렇게 하면 금방 상황이 바뀐다. 그러나 직원들이 자신에게 필요한 것을 말할 수 있는 메카니즘도 만들어 운영하고 있다. 직원들에게 우리가 사용하는 제품을 제공한다. 효과가 없으면 다시 찾아와 말하라고 말한다. 99%는 다시 찾아오지 않는다”라고 말했다.

4. 부가 가치를 창출하지 못하는 기술에 투자
조직에 가치를 전달하지 못하는 모든 것을 없앤다는 것이 단순하게 들릴지 모르겠지만, 대부분 IT 리더는 이것이 큰 도전과제 중 하나라는 것을 잘 알고 있다. 앞서 내린 결정이 기술 부채를 초래한다. 합병으로 시스템이 중복되거나, 서로 호환이 되지 않을 수도 있다. 사용자의 ‘선호’가 IT 베스트 프랙티스에 우선하는 상황도 발생한다.

그렇지만 지속적으로 가치를 창출하지 못하는 것들을 간소화, 조정, 제거하는 노력을 경주해야 한다. 이는 CIO가 싸울 가치가 있는 ‘전투’이다. 마이클 레진은 12개 병원, 300개 케어 센터를 운영하고, 의료보험 등의 서비스를 제공하는 비영리 지역 의료기관인 센타라 헬스케어(Sentara Healthcare)의 CIO이다. 센타라의 IT팀은 기술 지출을 20% 줄이기 위해 다각적인 프로그램을 런칭했다. IT사일로를 없애고, 여러 기술 기능(직능) 전반에 걸쳐 동일한 작업을 수행할 수 있는 기능 전문가를 양성하는 프로그램이다. 센타라는 2년 이내에 100% 클라우드 기반 환경을 구현할 계획을 수립했으며, 현재 그 과정에 있다.

그러나 이런 노력에서 중요한 부분은 IT 오케스트레이션(조정 및 조율)과 LoB와의 관계 관리이다. 레진은 “내부 고객들과 함께 현장에서 근무하는 IT 담당 직원들이 있다. 고객의 관점에서 가치 있는 계획을 수립하는 데 도움을 주고 있다. 또 우리가 그 가치를 이해하도록 돕고 있다. 우리는 하고 있는 모든 일에서 ‘가치’를 중시한다. 완전한 대형 프로젝트, 사소한 업무 요청 모두 해당이 된다. 이것이 시스템으로 반영된다”라고 설명했다. 이런 노력들이 결합되어 생산성이 10% 향상되었다.

또 다른 대형 이니셔티브는 조직의 애플리케이션 포트폴리오를 단순화시키는 이니셔티브이다. IT팀이 이니셔티브에 착수했을 때, 센타라의 애플리케이션은 1,600종에 달했다. 지금은 1,000종이다. 레진은 이를 800종으로 줄이는 목표를 갖고 있다. 그는 “다른 시스템에서 해당 업무의 80%를 처리할 수 있는지 여부 등을 조사했다. 합리성이 없는 애플리케이션이 많았다. 퇴역시키거나, 마이그레이션 시킬 수 있는 애플리케이션들이었다”라고 말했다.

비결은 시간 경과와 함께 계속 질문을 묻는 것이다. 소프트웨어 공급업체들은 써드파티 플러그인이 지원되기 시작하면, 계속 기능을 추가하는 경향이 있기 때문이다. 예를 들어, IT팀이 조사를 했을 때 센타라의 EMR(Electronic Medical Records) 시스템에는 100개의 애플리케이션이 존재했다. 레진은 “5-7년 전에는 EMR이 제공하지 않았던 기능들이다. 그러나 이 핵심 시스템 벤더가 계속 발전을 하면서 이런 기능들을 제공하기 시작했다”라고 말했다.

조사 결과, 이제 애드-온 기능의 70%가 EMR 시스템의 기본 기능과 중복된다는 사실이 드러났다. 그는 “여전히 혁신적인 기술인가? 아니면 이제 핵심 시스템이 기본 제공하는 기술인가? 이런 질문을 묻지 않는 조직이 많다. 우리는 또한 운영 팀 및 경영진과 많은 협력을 하고 있다”라고 말했다.

여기에 더해, 사용자가 소중히 여기는 구형 애플리케이션을 포기하도록 인센티브를 제공하고 있다. 그는 “새 시스템을 구입하면, 최소 2개 이상의 구형 시스템을 퇴역시키려 시도하고 있다. 대부분은 성공을 거뒀다”라고 말했다.

스콧은 중복된 시스템에 추가, 시스템이 지원하는 비즈니스 프로세스가 여전히 관련이 있는지 여부도 평가한다고 말했다. 시간 추적을 예로 들 수 있다. 그녀는 “전문 서비스를 제공하는 회사이기 때문에, 지금도 사람들이 특정 목적에서 시간을 추적하고 있다. 감사 목적에서 계속 시간을 추적해야 한다”라고 말했다.

과거에는 매주 직원들의 상사에게 시간 기록이 누락된 직원에게 이를 기록할 것을 요구하도록 당부하는 보고서를 보냈다. 정산에 필요한 정보이기 때문이다. 지금도 이렇게 할 수 있다. 그러나 더 이상은 시간을 기준으로 정산을 하지 않는 경우가 대부분이다. 매주 자동화된 보고서를 보낼 필요성과 가치가 없다. 대부분의 관리자가 이와 관련, 할 일이 없기 때문이다. 그녀는 “결정이나 행동이 요구되지 않는 일을 할 필요가 없다”라고 말했다.

이런 이유 때문에 정기적으로 역할이나 활동을 검토하고, 이런 역할이나 활동이 가치를 제공하는지 여부에 대해 질문하는 것이 중요하다. 그녀는 “사람들은 일정 시점에 유의미하기 때문에 행동을 한다. 무조건 이 일을 하지 말자고 말하는 경우는 드물다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 



2018.11.14

자칫하면 배보다 배꼽··· IT 예산에서 주의해야 할 4가지

Minda Zetlin | CIO
디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있는가? 새로운 통찰을 확보하기 위해 데이터를 이용하고 있는가? 클라우드 이용을 늘리고 있는가? 현업이 선택하고 구매한 여러 SaaS 애플리케이션을 지원하고 있는가? 아마 이 글을 읽는 IT 리더 대부분에게 해당되는 질문일 것이다.

여기에 좀더 까다로운 질문이 수반된다. 이러한 변화나 이니셔티브들이 기술 예산에 어떤 영향을 미치고 있는지에 관한 질문이다. 그리고 방심하다 보면 IT 관련 예산이 하늘 높이 치솟게 된다. 여기 오늘날 IT 예산 관련 작업을 진행할 때 흔히 저지르는 실수 4가지를 정리했다.



1. 클라우드에 맞춰 조정하지 않은 상태에서 클라우드로 마이그레이션
가트너의 시니어 디렉터 겸 애널리스트인 제임스 앤더슨(James Anderson)은 “클라우드로 마이그레이션 한 후, 시간이 지나면서 온프레미스보다 비용이 더 많이 발생하는 사례를 많이 봤다. 클라우드 자체는 비용 최적화(효율화)에 목적이 있는 전략이 아니다. 비용 최적화 전략의 구성 요소 중 하나가 될 수 있을 뿐이다”라고 지적했다.

많은 기업과 기관이 비용 절감을 넘는 여러 혜택과 이점에 동기를 부여 받아 클라우드로 이전하거나, ‘클라우드 퍼스트’ 전략을 도입한다. 그러나 비용 절감 때문에 클라우드로 마이그레이션하는 경우, 또는 이전 후에 비용 지출이 증가하는 것을 원하지 않는 경우 클라우드 마이그레이션 방법을 숙고해야 한다.

SPR에서 마이크로소프트 및 클라우드 솔루션 업무를 보고 있는 마크 새미 VP는 “때때로 조직들은 반드시 클라우드로 마이그레이션 할 필요가 있으며, 이렇게 한다는 계획만 세우곤 한다. 내가 전통적인 IT 운영 서비스 매니저라면, 서버 구성 요소 모두를 하나씩 클라우드로 마이그레이션할 것이다”라고 말했다.

그러나 ‘리프트 앤 시프트(Lift and Shift)’로 불리는 이런 방식은 기업의 최종 영업 이익에 악영향을 초래할 수 있다고 그는 지적했다. 새미는 “대부분의 조직에서 데이터센터를 이용할 때보다 더 많은 비용이 발생할 확률이 높다. 클라우드의 진짜 이점과 혜택을 이용하고 누리지 못하는 방식이기 때문이다. 클라우드는 필요에 따라 ‘소비’를 줄이거나 늘릴 수 있는 유연성이 장점이다”라고 설명했다. 이로 인해, 일부 기업들은 클라우드로 마이그레이션했던 워크로드 중 일부를 다시 데이터센터로 옮기는 경우도 있다.

그러나 올바르게 접근할 경우, IaaS 배포는 비용 절감은 물론 가용성 확대에 큰 도움을 준다. 성능 및 용량에 대한 니즈가 다양한 경우에는 특히 그렇다. 쇼핑몰을 관리하는 새미의 고객사 한 곳이 실제 이런 혜택을 누리고 있다.

그는 “매년 블랙 프라이데이를 시작으로 한 주 동안의 서버 트래픽이 90%에 달한다. 나머지 기간의 트래픽은 훨씬 더 적다”라고 말했다. 이 회사는 인프라를 클라우드로 옮겨, 해당 한 주 동안의 캐퍼서티를 크게 늘리고 나머지 기간은 줄이는 방법으로 데이터센터를 이용했을 때보다 비용을 줄일 수 있었다. 새미는 “사용자들은 모르겠지만 이 회사는 사상 처음으로 블랙 프라이데이 기간에 서비스 중지 문제가 발생하지 않았다”라고 말했다.

단 유념할 부분이 있다. 대부분의 조직이 클라우드의 스케일링(크기 또는 규모 조정) 기능을 유리하게 활용할 수 있지만, 이를 위해서는 애플리케이션에 변화를 줘야 한다. 데이터센터 하드웨어 유지관리 서비스 공급업체인 파크 플레이스 테크놀로지스(Park Place Technologies)의 마이클 칸토르 CIO는 “데이터센터에서 6개 CPU를 운영하는 이유가 더 이상은 프로비저닝이기 어렵기 때문일 수 있다. 또 리소스를 조달하면 정당화를 시켜야 한다. 그런데 클라우드의 경우 축소 및 확장이 가능하다. 하지만 내부에 이와 관련된 정밀한 조정을 할 전문성이나 인력이 없을 수도 있다”라고 지적했다.

2. 적절한 계획이나 협상 없이 SaaS를 배포
‘리프트 앤 시프트(전면적인)’ 클라우드 마이그레이션보다 SaaS(Software-as-a-Service) 마이그레이션이 더 합리적인 접근법이 될 수 있는 회사들이 많다. 여기에 더해, 라이선스 기반 소프트웨어보다 SaaS 애플리케이션에 더 많은 정성을 투입하는 소프트웨어 벤더들이 증가하고 있는 추세이다. 덕분에 SaaS 고객들은 더 자주 업데이트와 향상된 기능과 성능이라는 혜택을 제공받는다. 내부 IT 직원이 업데이트 업무를 처리할 필요도 없다.

그러나 SaaS 애플리케이션이 온프레미스를 이용할 때보다 비용을 절약시켜줄까? 회계 및 컨설팅 회사인 크로우(Crowe)의 이본느 스콧 CIO는 ‘보는 관점’에 따라 다르다고 말한다. 그녀는 “서버를 관리하기 위해 5명의 네트워크 엔지니어를 채용해 활용했다. 그런데 클라우드로 이전하면 이들이 필요 없다. 하지만 이런 부분이 클라우드 이용 요금 및 비용에 포함되어 있다는 점을 유념해야 한다. 즉, 어느 쪽이 더 저렴한지 생각해야 하는 문제이다. 나는 확실히 대답할 수 없는 문제이다. 그러나 5명의 엔지니어를 관리할 필요가 없다는 점은 분명하다”라고 설명했다. 그녀는 IT 인력 규모가 작은 중소기업은 SaaS를 이용해 적지 않은 비용을 절약할 수 있다고 덧붙였다. 채용 인력을 줄일 수 있기 때문이다.

SaaS와 라이선스 기반 소프트웨어에는 또 다른 차이점도 있다. SaaS의 월 서브스크립션 요금(비용)이 자본 비용이 아닌 운영 비용으로 처리된다는 것이다. 이는 조직 구조, 재무 실적 보고 방식에 따라 아주 중요한 의미를 갖게 될 수 있는 부분이다. 새미는 “전반적으로 비용을 절약할 수 있어도, 대차대조표에 운영 비용보다는 자본 비용으로 기록되는 것이 더 낫기 때문에 절대 클라우드로 마이그레이션을 하지 않을 조직도 일부 존재한다”라고 말했다.

전문가들은 SaaS 비용이 통제할 수 없는 수준으로 치솟는 것을 방지하기 위해 계약 협상에 대해 생각하고, 여기에 일정 시간을 투자하는 것이 좋다고 말한다. 다국적 유니폼 공급업체인 유니퍼스트(UniFirst)의 브래드 화이트홀 CIO는 “가능하다면 계약을 할 때 요금 인상이 되지 않도록, 또는 소폭 인상만 가능하도록 못을 박는 것이 중요하다는 점을 알게 되었다. 처음 2-3년 간 요금을 동결시키는 것이 좋다. 그리고 이후 몇 년 간은 2-3%, 또는 소비자 물가 지수를 반영해 요금이 인상되도록 못을 박는 것이 좋다”라고 말했다.

또 SaaS 공급업체와 계약을 해지했을 때의 상황에 대해 사전에 협상을 하는 것이 현명하다. 자신의 데이터를 되찾기 위해 필요한 비용, 여기에 소요되는 기간 등과 관련해 협상을 해야 한다.

칸토르는 매년 ‘0’인 상태에서 계약을 다시 협상한다고 말했다. 그는 “80명의 사용자에 대한 요금을 냈는 데, 실제 사용자가 60명이었다면 이를 줄이기 위해 협상을 한다”라고 말했다. 때론 계약이 만료되기 전에 재협상을 하는 경우도 있다. 그는 “3년 계약을 체결하고 1년이 지났다. 그런데 요금을 낮출 수 있다면, 그 시점을 기준으로 새로운 3년 계약을 체결하려 시도한다”라고 말했다. 그는 여기에 동의하는 벤더들이 많을 것이라고 덧붙였다. 그는 “사실상 4년 계약을 하는 셈이기 때문이다”라고 설명했다.

생각하기 싫은 문제이지만, SaaS로 마이그레이션 한 것이 미래에 전반적인 경제 침체나 비즈니스 침체 로 인해 비용 관련 문제를 초래할 수도 있다. 스콧은 이와 관련, “지난 대형 경제 침체 때 클라우드 마이그레이션이 큰 타격을 받은 전례가 있다”라고 말했다.

과거에는 비용 절감에 용이한 부문 중 하나가 IT였다. 스콧은 “2008년, 많은 기업과 기관이 라이선스 기반 소프트웨어의 유지관리 서비스에 대한 지출을 중단했었다. 힘든 결정이고, 결과적으로 ‘기술 부채’가 초래된다. 그러나 기술 부채 지불 문제는 회사의 재정 상태가 좋아질 때까지 미룰 수 있다”라고 설명했다.

물론 SaaS의 경우 지출을 중단할 수 없다. 지출을 중단하면 소프트웨어를 사용할 수 없기 때문이다. 그녀는 “더 많은 것들을 SaaS로 마이그레이션하고 있기 때문에, CEO와 이에 대해 대화를 하고 있다. 이에 대해 할 수 있는 일이 많지 않다. 그러나 향후 경제 침체 때 유연성에 큰 제약이 있다는 점을 인식해야 한다”라고 말했다.

3. 비즈니스 리더와 협력하지 않는 문제
지금은 직원들이 신용카드로 직접 SaaS 애플리케이션을 구입하고, 벤더들이 IT 대신 비즈니스(부문) 사용자에게 직접 접근을 하는 시대이다. 이로 인해 IT 리더들은 기업의 기술 지출을 통제하는 것은 둘째치고, 그 지출 내역도 파악하기 힘든 실정이다.

이번 기사를 위해 인터뷰한 CIO들은 하나 같이 자신의 조직에 일정 수준의 ‘셰도우 IT’가 존재한다고 인정했다. 그러나 이들은 모두 이런 기술 지출을 자세히 파악하려 최선을 다하고 있다. 그래야 검증을 하고, 지원을 하고, (가능한 경우)비즈니스 사용자가 구입한 기술의 대안이 될 수 있는 기술을 제공할 수 있기 때문이다.

칸토르는 “IT 예산이든 아니든, 필요한 시기에 적절한 기술에 지출이 되도록 만드는 것은 CIO의 책임이다. 흔히 비즈니스 사용자들은 ‘IT 부서가 제공하는 것이 마음에 들지 않기 때문에 다른 것을 조달한다’는 생각을 갖는다. 이런 지출을 관리하고, 신속히 통합하고, 이를 통해 ‘최고의 가격’을 얻는 것이 중요하다”라고 말했다.

공식 승인되지 않은 AWS 등 ‘셰도우 IT’로 전송되는 네트워크 트래픽을 추적, 이에 대해 알려주는 트래킹(추적) 도구들이 아주 많다. 그러나 IT 부서 밖에서 발생하는 기술 지출을 가장 효과적으로 관리할 수 있는 전략은 다른 부서의 책임자, LoB 책임자와 협력, 쉐도우 IT를 통제하고, IT는 사용자에게 정말로 필요한 것을 지원하거나 제공하는 것이다.

스콧은 “우리는 재무 담당 부서와 협력, 직원들이 정책에 위배되는 지출을 하려할 때 거부되도록 만들고 있다. 회계 부서가 정책에 위배되는 기술에 대해 지출한 금액을 변제해주지 않는 것이다. 이렇게 하면 금방 상황이 바뀐다. 그러나 직원들이 자신에게 필요한 것을 말할 수 있는 메카니즘도 만들어 운영하고 있다. 직원들에게 우리가 사용하는 제품을 제공한다. 효과가 없으면 다시 찾아와 말하라고 말한다. 99%는 다시 찾아오지 않는다”라고 말했다.

4. 부가 가치를 창출하지 못하는 기술에 투자
조직에 가치를 전달하지 못하는 모든 것을 없앤다는 것이 단순하게 들릴지 모르겠지만, 대부분 IT 리더는 이것이 큰 도전과제 중 하나라는 것을 잘 알고 있다. 앞서 내린 결정이 기술 부채를 초래한다. 합병으로 시스템이 중복되거나, 서로 호환이 되지 않을 수도 있다. 사용자의 ‘선호’가 IT 베스트 프랙티스에 우선하는 상황도 발생한다.

그렇지만 지속적으로 가치를 창출하지 못하는 것들을 간소화, 조정, 제거하는 노력을 경주해야 한다. 이는 CIO가 싸울 가치가 있는 ‘전투’이다. 마이클 레진은 12개 병원, 300개 케어 센터를 운영하고, 의료보험 등의 서비스를 제공하는 비영리 지역 의료기관인 센타라 헬스케어(Sentara Healthcare)의 CIO이다. 센타라의 IT팀은 기술 지출을 20% 줄이기 위해 다각적인 프로그램을 런칭했다. IT사일로를 없애고, 여러 기술 기능(직능) 전반에 걸쳐 동일한 작업을 수행할 수 있는 기능 전문가를 양성하는 프로그램이다. 센타라는 2년 이내에 100% 클라우드 기반 환경을 구현할 계획을 수립했으며, 현재 그 과정에 있다.

그러나 이런 노력에서 중요한 부분은 IT 오케스트레이션(조정 및 조율)과 LoB와의 관계 관리이다. 레진은 “내부 고객들과 함께 현장에서 근무하는 IT 담당 직원들이 있다. 고객의 관점에서 가치 있는 계획을 수립하는 데 도움을 주고 있다. 또 우리가 그 가치를 이해하도록 돕고 있다. 우리는 하고 있는 모든 일에서 ‘가치’를 중시한다. 완전한 대형 프로젝트, 사소한 업무 요청 모두 해당이 된다. 이것이 시스템으로 반영된다”라고 설명했다. 이런 노력들이 결합되어 생산성이 10% 향상되었다.

또 다른 대형 이니셔티브는 조직의 애플리케이션 포트폴리오를 단순화시키는 이니셔티브이다. IT팀이 이니셔티브에 착수했을 때, 센타라의 애플리케이션은 1,600종에 달했다. 지금은 1,000종이다. 레진은 이를 800종으로 줄이는 목표를 갖고 있다. 그는 “다른 시스템에서 해당 업무의 80%를 처리할 수 있는지 여부 등을 조사했다. 합리성이 없는 애플리케이션이 많았다. 퇴역시키거나, 마이그레이션 시킬 수 있는 애플리케이션들이었다”라고 말했다.

비결은 시간 경과와 함께 계속 질문을 묻는 것이다. 소프트웨어 공급업체들은 써드파티 플러그인이 지원되기 시작하면, 계속 기능을 추가하는 경향이 있기 때문이다. 예를 들어, IT팀이 조사를 했을 때 센타라의 EMR(Electronic Medical Records) 시스템에는 100개의 애플리케이션이 존재했다. 레진은 “5-7년 전에는 EMR이 제공하지 않았던 기능들이다. 그러나 이 핵심 시스템 벤더가 계속 발전을 하면서 이런 기능들을 제공하기 시작했다”라고 말했다.

조사 결과, 이제 애드-온 기능의 70%가 EMR 시스템의 기본 기능과 중복된다는 사실이 드러났다. 그는 “여전히 혁신적인 기술인가? 아니면 이제 핵심 시스템이 기본 제공하는 기술인가? 이런 질문을 묻지 않는 조직이 많다. 우리는 또한 운영 팀 및 경영진과 많은 협력을 하고 있다”라고 말했다.

여기에 더해, 사용자가 소중히 여기는 구형 애플리케이션을 포기하도록 인센티브를 제공하고 있다. 그는 “새 시스템을 구입하면, 최소 2개 이상의 구형 시스템을 퇴역시키려 시도하고 있다. 대부분은 성공을 거뒀다”라고 말했다.

스콧은 중복된 시스템에 추가, 시스템이 지원하는 비즈니스 프로세스가 여전히 관련이 있는지 여부도 평가한다고 말했다. 시간 추적을 예로 들 수 있다. 그녀는 “전문 서비스를 제공하는 회사이기 때문에, 지금도 사람들이 특정 목적에서 시간을 추적하고 있다. 감사 목적에서 계속 시간을 추적해야 한다”라고 말했다.

과거에는 매주 직원들의 상사에게 시간 기록이 누락된 직원에게 이를 기록할 것을 요구하도록 당부하는 보고서를 보냈다. 정산에 필요한 정보이기 때문이다. 지금도 이렇게 할 수 있다. 그러나 더 이상은 시간을 기준으로 정산을 하지 않는 경우가 대부분이다. 매주 자동화된 보고서를 보낼 필요성과 가치가 없다. 대부분의 관리자가 이와 관련, 할 일이 없기 때문이다. 그녀는 “결정이나 행동이 요구되지 않는 일을 할 필요가 없다”라고 말했다.

이런 이유 때문에 정기적으로 역할이나 활동을 검토하고, 이런 역할이나 활동이 가치를 제공하는지 여부에 대해 질문하는 것이 중요하다. 그녀는 “사람들은 일정 시점에 유의미하기 때문에 행동을 한다. 무조건 이 일을 하지 말자고 말하는 경우는 드물다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 

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