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'죽은' 프로젝트를 확실히 죽이는 방법

2017.12.20 Bob Lewis  |  CIO


그러나 자신의 사무실에 앉아서 고민만 해서도 안 된다. 해당 프로젝트에 입지와 평판이 달려 있다면, 프로젝트가 공식적으로 살아 숨쉬고 있을 때, 그래서 입지가 높아진 지금 당장 새 일거리 또는 일자리를 찾기 시작해야 한다. 진실을 애써 외면하려는 스폰서와 조정 위원회조차 무시할 수 없을 정도로 프로젝트의 ‘좀비화’가 진행되기 전에 서둘러 구직 활동을 시작하는 것이 좋다.

프로젝트를 끝장내는 방법
죽은 프로젝트를 끝장내는 것과 성공한 프로젝트를 끝내는 것은 아주 비슷하다. 축하 파티가 없다는 차이점만 있을 뿐이다. 지금부터 프로젝트를 끝장내기 위해 ‘누가 어떤 순서로 무엇을 해야 할지’ 설명한다. 여기에서 가장 중요한 것은 순서일 것이다. 순서는 ‘민감한 정도’와 ‘해결하기 어려운 정도’에 기준을 두고 있다.

부검(사후 분석): 그러나 부검(post mortem)라는 표현을 사용해서는 안 된다. 경영진과 관련된 가장 신성한 규칙을 어기는 것이 되기 때문이다. 놀라게 만들면 안 된다는 규칙을 이야기하는 것이다.

경영진에게 프로젝트가 죽은 프로젝트라는 소식을 전달할 유일한 사람은 스폰서이다. 그러나 스폰서는 검시가 끝나야 ‘사망’ 선고를 하고, 이 소식을 경영진에 전달할 수 있다.

그러니 ‘부검’이라는 표현을 사용하는 대신 ‘프로젝트 구제 계획 수립’ 회의라고 부르자. 스폰서가 주관하는 회의이다. 그리고 프로젝트 팀의 핵심 구성원, 믿을 수 있는 소수의 이해관계자, 모든 사람들이 솔직하도록 만드는 냉철한 외부인 몇 명이 참석하는 회의이다.

명목적인 목적은 명칭과 같다. 그러나 진짜 목적은 두 가지이다. 모든 사람에게 프로젝트를 살릴 수 없다는 점을 설득하는 것이 첫 번째 목적, ‘플랜 A’의 실패를 피할 수 있고, 많은 투자가 필요하지 않으며, 비교적 위험이 낮은 ‘플랜 B’를 수립하는 것이 두 번째 목적이다.

아침에 회의를 하고, 같은 날 늦게 스폰서와 ELT(Executive Leadership Team)가 회의를 갖는 것이 이상적이다.

임원진에 통보: 많은 돈을 투자한 프로젝트의 실패는 임원진에 부정적인 영향을 초래한다. 그러니 실패 소식을 반길 임원은 없다. 하지만 실패를 늦게 알리는 것도 좋지 않다. 프로젝트 스폰서가 아닌 다른 사람에게 이 소식을 들었을 때 결과는 자명하다. 그렇지 않은가?

나쁜 소식을 좋아하는 사람은 단 한 명도 없다. 프로젝트의 전략적 중요성이 높을 수록 나쁜 소식의 타격도 클 것이다. 이사회가 인지하고 있을 정도로 큰 프로젝트라면 험악한 상황이 전개될 수도 있다. 특히 이사회가 프로젝트가 언제 결실을 맺을지 궁금해하는 그런 프로젝트라면 더할 것이다. 하지만 해야 할 일은 해야 한다.

스폰서가 대화를 주도하고, 프로젝트 구제 계획 수립 회의 결과를 다루고, ‘플랜 B’를 개략적으로 설명해야 한다. 여기에서 필요한 결과물은 프로젝트가 죽었다는 사실, 따라서 투자나 비용 지출을 중단해야 한다는 사실에 임원진이 동의하는 것이다.

프로젝트 매니저와 프로젝트 팀을 보호: 만화 캐릭터 딜버트를 제외하고, 실패를 계획하는 사람은 단 한 명도 없다. 세익스피어 식으로 표현하면, ‘실패할 운명을 가지고 태어난 사람이 조금 있고, 실패를 일궈낸(원인이 된) 사람은 이보다 조금 더 많다. 그러나 대부분은 실패를 떠안는 사람들이다.’ 현실적으로 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원들은 3번째 부류, 즉 실패를 떠안는 이들에 해당될 확률이 높다.

따라서 소수의 ‘썩은 사과(조직을 망치는 사람들)’를 제외하고, 프로젝트 스폰서와 프로젝트 매니저는 각 팀원들의 상사를 만나 프로젝트의 문제점, 해당 팀원도 피해자에 가깝다는 점을 설명하고, 이들에게 적합한 생산적인 역할을 찾아 주기 부탁해야 한다.

스폰서가 프로젝트 매니저를 자신의 조직으로 데려오는 것이 합리적인 경우도 있을 수 있다.

플랜 B를 발표: 이제 많은 직원들이 이제 사망 선고가 내려진 프로젝트, 즉 ‘플랜 A’에 대해 잘 알고 있을 것이다. 헛소문에 기반을 둔 ‘험담’을 막으려는 목적을 제외하면, 플랜 A와 관련된 발표는 이제 가치가 없다.

또 하나의 예외는 ‘플랜 B’ 착수에 대한 발표이다. 예외라고 이야기를 하는 이유는, 플랜 B는 표면적으로는 새로운 계획이지만 그 안에 플랜 A의 가장 중요한 요소들이 포함된 계획이기 때문이다.

긴장 해소(휴식): 좀비 프로젝트의 일부로 참여했다는 것은 더 많은 업무, 더 많은 스트레스를 피할 수 없었다는 의미이다. 그냥 사장된 프로젝트에 참여했을 때보다 더했을 수 있다. 성공한 프로젝트 팀을 해산했을 때 구성원들에게 휴식을 주듯, 좀비 프로젝트에 참여한 직원들에게도 휴식을 줘야 한다.

교훈: IBM의 ‘전설’인 토마스 왓슨 시니어(Thomas Watson Sr)는 아주 중요한 거래를 망친 세일즈 담당자의 사직서를 돌려주면서 유명한 말을 남겼다. “지금 막 100만 달러짜리 교육에 투자를 했는데, 당신 사직서를 받을 이유가 없지”라는 말이다.

회사는 아무런 가치도 창출하지 못한 프로젝트에 많은 시간, 노력, 돈을 투자했다. 이와 관련, 당신이 해야 할 중요한 역할이 있다. ‘다음 프로젝트에서는 좀비화를 피하는 방법’ 등 프로젝트 실패를 통해 얻은 중요한 지식과 교훈이라는 ‘간접 가치’를 제도적 지식으로 탈바꿈시키는 역할이다. 즉, 모든 사람이 예의를 정중하게 회피하는 ‘주제’로 내버려둬서는 안 된다.
 

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