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대형 M&A와 IT 혁신 사이··· 다우가 길을 잃지 않는 이유

2017.10.30 Brian P. Watson  |  CIO
2016년 8월 멜라니 칼마르가 시가총액 480억 달러 규모의 다우 케미컬(Dow Chemical) CIO가 되기 전, 그는 이 기업의 사상 최대 IT 전략을 성공적으로 완료했다.



본래 그는 다우의 글로벌 보고 구조를 구축하는 그룹을 이끌었다. 이후 다우와 SAOC(Saudi Arabia Oil Company) 간의 조인트 벤처(JV)를 위한 제조 및 비즈니스 정보 시스템을 구축했다. 최근에는 대규모 글로벌 ERP 혁신뿐만 아니라 다우의 데이터 분석과 모빌리티 역량을 개선하는 새로운 계획을 추진했다.

그는 “다행히 다우에서 다양한 주요 프로젝트를 경험했고 다우의 비즈니스를 더 깊이 이해했다. 이는 다우의 CIO로서 비즈니스 우선순위에 따라 기술을 적용하는 데 큰 도움이 됐다”라고 말했다.

칼마르의 가장 큰 숙제는 또 남아 있다. 2015년 12월 다우는 초대형 거래를 2건 발표했다. 다우 코닝(Dow Corning)을 인수하고 듀폰(DuPont)과의 대규모 합병을 진행하는 것이었다. 이를 통해 ‘다우듀폰(DowDuPont)'이 만들어지고 다시 3개의 기업으로 나누기로 했다.

이런 대규모 거래에서 다우의 '비밀 무기' 중 하나가 칼라르가 지휘하는 'DSS(Diamond Systems Solutions)'다. IT와 데이터 분석, 비즈니스 프로세스 운영을 통해 미래 계획을 세울 수 있도록 도움을 주는 다기능 조직이다. DSS는 다우의 최고 경영진에게 직접 보고하며 전사적인 디지털 혁신을 주도해 왔다.

DSS는 칼마르가 CIO로 승진할 수 있었던 주요 이유이기도 했다. 그는 ERP 프로그램을 이끌면서 DSS를 처음 구축했고, 현재는 다우의 복잡하고 공격적인 경영 계획을 실행하는 데 있어 일종의 중추 신경계 역할을 하고 있다.

칼마르는 디지털, 사이버 보안, 분석, 시설 관리를 담당할 뿐 아니라 다우의 JV 협력사와 제휴사에 서비스를 판매하는 다우의 서비스(Services) 사업부도 이끌고 있다. 지급금 관리와 IT 플랫폼 운영부터 고객 현장에 대한 전력 공급까지 모두 그의 업무다. 칼마르는 다우 전반에 걸쳐 중요한 프로젝트를 수행해 왔고, 이제 다우를 새로운 단계로 끌어올리면서 그 열매를 맺고 있다.


다우의 '비밀 무기'
2016년 6월, 다우는 코닝(Corning)과 73년 동안 공동 소유했던 다우 코닝의 완전히 인수했다. 여기에 48억 달러가 들었다. 2017년 8월 31일에는 2000억 달러 규모에 달하는 듀폰과의 합병을 완료하고 두 기업의 새로운 시작을 알렸다.

다우는 본래 합병 후 기업을 3개로 쪼갤 계획이었다. 시총 510억 달러짜리 재료 공학 기업, 190억 달러짜리 농업 기업, 130억 달러짜리 특수 제품 기업 등이다. 그러나 투자자의 압박 등 일부 상황이 변화하면서 연 매출 80억 달러에 달하는 정수, 자동차 시스템 사업을 재료 공학 사업부에서 특수 제품 사업부로 이관하기로 했다. 다우는 앞으로 18개월 이내에 기업 분할 작업을 완료할 예정이다.

칼마르는 CIO로 임명되면서 2가지 중요한 과제를 동시에 풀어야 하는 상황에 부닥쳤다. 즉 합병과 기업 분할을 원만하게 지원하면서, 동시에 새로운 혁신을 유도해야 한다. 그는 “일종의 '이중 지평선(Dual Horizon)'과 싸워야 하는 작업이다. 하지만 좋은 도전 과제라고 생각한다. 이런 역할과 회사 경영은 언제나 흥미롭다”라고 말했다.

먼저 칼마르는 ERP 시스템을 통합해 단일 기록 시스템을 만들었다. 이는 통합 자체뿐만 아니라 디지털 혁신의 매우 중요한 기초이기도 하다. 또한 이를 통해 그의 IT 조직이 비즈니스 파트너의 필요를 예측하는 능력이 입증하고 앞으로 해야 할 일이 무엇인지 파악할 수 있었다. 특히 DSS 조직을 확대하는 근거가 됐다. 그는 CIO로 승진한 이후 DSS를 통합과 디지털 혁신을 위한 동인으로 유지하도록 제안했고 경영진도 이에 동의, 지원하기로 했다.

칼마르는 “DSS는 다우의 다른 부서와 긴밀하게 협력해 기업 전체에 더 큰 변화를 불러 일으켰다. 경영진은 우리 팀의 능력을 인정했고 여러 사내 프로젝트의 성공을 기대하고 있다"라고 말했다. 현재 DSS에는 IT, 운영, 공급망, 금융, 조달 등의 여러 부문의 직원 약 2,200명이 배속돼 있다. 프로젝트가 늘어날 때를 대비해 외부 계약자 1200명도 별도로 네트워크를 구축했다.

이중 지평선 탐험
이중 지평선 문제를 풀 구체적인 전략으로 칼마르는 DSS를 활용한 통합과 혁신 '이중 전략'을 세웠다. 먼저 미들랜드 본사에 위치한 팀이 준수성, 유지보수, 핵심 솔루션과 함께 통합과 분할 활동을 관장한다. 미국 시카고에 있는 다우의 DMC(Digital Market Center)에 둔 팀은 고객 참여도를 높이기 위한 새로운 디지털 계획을 진행한다. 여기엔 다우 내의 IT, 홍보 등의 직원이 배속됐다. 마지막으로 휴스턴 지역에 둔 팀이 생산 현장을 최적화하는 디지털 역량 개발에 집중한다. 여기엔 IT, 운영, 물류, 공정 R&D 직원이 근무한다.

이 3개 팀은 일상적으로 협력한다. 디지털 센터 중 하나가 새로운 솔루션을 개발하면 핵심 DSS 조직을 호출하고 여러 사업 또는 현장에 적용해 활용한다. 칼마르는 "디지털 측면에서 기존의 인프라를 활용하고 개선하고, 동시에 새로운 가치를 제공할 새 기술을 활용하도록 민첩성을 유지하는 것이 중요하다. 특히 디지털 작업의 핵심은 기존의 직장내 사일로(silo)를 무너뜨리는 것이다. 고객 중심적으로 이행하기 위해 더 민첩하고 상호작용하도록 변화해야 한다”라고 말했다.

현재 칼마르와 그의 팀은 모바일 역량 강화, 클라우드로 전환, 분석과 일상 업무의 긴밀한 통합, 사물 인터넷에 대한 투자 등에 초점을 맞추고 있다. 그는 “선택할 수 있는 기술 자체가 크게 늘어 우리 팀에 부담이 되는 것이 사실이다. 그러나 그것이 우리의 임무이기도 하다. 기업 전반에 걸쳐 적절한 기술에 투자해 더 큰 가치를 제공해야 하고 동시에 시장에서 살아남는 데 필요한 것이 무엇인지 올바르게 판단해야 한다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr 
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