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'어떤' 프로젝트가 '어떻게' 실패하는가··· 현실 인정에서 종결 방안까지

2017.09.18 John Edwards  |  CIO


그는 2017 PMI Pulse of the Profession 글로벌 매니지먼트 설문조사 결과를 인용했다. 이 조사에 따르면 경영진의 참여도가 높은 프로젝트가 그렇지 않은 경우보다 성공 확률이 43%나 더 높았다. 저커는 “그럼에도 불구하고 경영진의 지지가 뒷받침되는 프로젝트는 전체의 60%밖에 되지 않았다”라고 말했다.

프로젝트에 문제가 생겼음을 알리는 경고 신호는 이미 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 경고 사인들을 무시하거나 과소평가 한다는 게 문제이다. “마치 감기의 초기 증상을 그냥 넘기는 것과 유사하다”라고 저커는 비유했다.

프로젝트가 번번히 스케줄을 맞추지 못하고, 예정된 계획에서 빗나가기 시작했다면 틀림 없이 심각한 문제가 있다고 봐도 좋다. “이런 경우 깊이 파 보면 요구 사항이 분명하게 규정되지 못하고 있거나 테크놀로지의 결함률이 높은 상황일 가능성이 높다”라고 그는 설명했다.

특히 전통적인 워터폴 프로젝트의 경우 스케줄을 맞추지 못하면 쉽사리 방향을 잃게 된다. “애자일 모델이 이토록 인기가 있는 것도 이 때문이다. 하루 단위로 프로젝트 팀에게 문제가 보고되어 신속하게 문제 해결을 위한 방안을 마련할 수 있기 때문에 워터폴 프로젝트에서 발생하는 이런 문제들을 어느 정도 피할 수 있다고 본다”고 코클리는 말했다.

많은 경우 스케줄이 빗나가기 시작하면 해당 프로젝트는 회복이 어려운 실패 일로의 길로 접어들게 된다. 페서는 “예정된 스케줄을 맞추지 못하는 프로젝트가 다시금 회복해 성장세로 전환하는 경우를 나는 단 한 번도 보지 못했다. 그렇지만 초기에 계획했던 프로젝트 범위를 축소하거나 방향을 전환함으로써 부분적 성공이나마 거두는 것은 가능하다. 이 두 선택지 모두 애자일 방법론에서만 가능하다”라고 말했다.

프로젝트, 회생 가능한지 알아보기 위한 5가지 질문들
1. 프로젝트에 악영향을 미칠 수 있는 내, 외부적 변화가 있었는가?
근래의 비즈니스, 시장 및 테크놀로지 개발 추세가 프로젝트의 프레임워크 및 목표에 부정적 영향을 미치고 있을 수 있다. 이 경우 프로젝트 계획을 수정해 이러한 변화들을 수용해야 한다.

2. 목표를 좀 더 현실적으로 잡아야 하는 것은 아닐까?
초기의, 조금은 지나치다 싶을 정도로 낙관적인 예측들을 조정해 좀더 현실을 반영하도록 할 필요가 있다.

3. 현재 프로젝트 팀원들이 원만한 관계를 유지하며 최대한 효율적으로 협력하고 있는가?
팀 내 불화로 인해 프로젝트 진척이 저조해질 수 있다. 이러한 문제를 해결하고 싶다면, 혹은 문제의 팀원들 중 누군가를 내보내거나 새로운 팀원을 받아들이고 싶다면 지금이 바로 적기다.

4. 스케줄을 맞추지 못하는 이유는 무엇이며 이 문제를 어떻게 개선할 수 있을 것인가?
잠시 프로젝트 전체를 되돌아보고 계획을 수정하는 단계를 거치면서 질질 끌던 프로젝트를 다시 제 페이스대로 돌려 놓을 수 있다.

5. 외부로부터 도움 받을 방법은 없는가?
외부인의 시각으로 보면 팀 멤버들이 보지 못했던 새로운 문제점들을 발견할 수 있을 지도 모른다.

실패한 프로젝트, 언제 어떻게 종결시켜야 하는가
때때로 프로젝트의 성, 패에 아무런 이해관계도 없는 외부인의 관점을 통해 프로젝트 구원의 방법을 찾게 되는 경우도 있다. “실패한 프로젝트 중에는 그로 인해 부서간 감정이 무척 상하게 되는 경우도 있다. 상대적으로 치우치지 않은 누군가라면 새로운 시각을 제공하고 팀 멤버들이 알아차리지 못하는 문제나 논점들을 찾아낼 수도 있을 것이다”라고 코클리는 말했다.

그렇지만 결국 어느 시점이 지나면 아무리 기업 차원에서 모든 노력과 자원을 투입해도 더 이상 프로젝트를 살릴 수 없는 때가 온다. 이 때야 비로소 매니지먼트 팀과 프로젝트 팀은 프로젝트를 종결 시키는 것만이 가장 합리적인 결론임을 깨닫고 동의하게 된다.

윌리엄스는 “프로젝트 종결 결정의 주체는 중역 후원자들이 되어야 한다”라고 강조했다. 개중에는 이 책임을 운영 위원회나 회계 담당자, 심지어 CIO에게 일임하는 경우도 있지만, 윌리엄스는 이들이 그토록 중요한 결정을 내리는 데 필요한 권한이나 책임이 부족하다고 단언했다. 그는 “그 정도의 권한과 책임을 갖춘 사람은 중역급 결정자들 뿐이다”라고 말했다.

저커에 따르면 프로젝트 종결은 말하자면 반창고를 떼내는 것과 비슷하다. “고통을 줄이기 위해서는 천천히 조금씩 떼어내는 것은 전혀 도움이 되지 않는다. 그저 고통 받는 시간을 늘릴 뿐이다. 되지도 않는 프로젝트에 매달려 직원들이 시들어 가는 것을 볼 게 아니라 새로운 업무를 주는 게 낫다”라고 그는 말했다.

IT 프로젝트 실패로부터 배우다
고난과 실패가 주는 교훈은 결코 즐겁거나 달콤하다고 할 수 없는 것들이지만, 그럼에도 불구하고 실패한 프로젝트로부터 새로운 것을 배움으로써 미래에 같은 실패를 반복하지 않을 수 있다는 사실은 한줄기 희망이 될 지도 모른다. 페서는 “실패는 잘못된 방법을 알게 된다는 점에서 앞으로 같은 실수를 저지르지 않을 수 있게 해 준다. 따라서 반드시 나쁜 것만은 아니다”라고 말했다.

코클리 또한 “중요한 것은 실패의 경험에서 자신의 약점을 파악하고, 왜 그 부분에 문제가 생겼는지 분석해 같은 실수를 반복하지 않을 방법을 찾는 것이다”라고 말했다.

저커는 “소규모로, 단기간에 겪게 되는 실패는 그럭저럭 받아들일 만하다. 반면 그 영향력이 크고 지속적인 실패가 발생한다면 이면의 원인을 찾아내야 한다. 프로젝트의 현실을 인식하고 공유되는 상황을 방해하는 조직적, 문화적 장애물이 존재하기 때문이다”라고 말했다.
 

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