일문일답 | “142년 역사, 문제는 기술 부채”··· PPG CIO가 말하는 ‘3가지 혁신' 집중 전략

180억 달러 규모의 페인트, 코팅 및 특수 도료 공급업체 PPG의 IT 리더가 기술 부채를 줄이고 성장을 촉진한 방법을 공유했다. 헬러서치의 CEO 마샤 헬러와 PPG의 CIO 바스카르 라마찬드란의 대화를 일문일답으로 정리했다.
 

인수 능력이 뛰어난 기업도 다년간의 기술 확장이 미래 성장을 저해하기 시작하면 변곡점을 맞이한다. 따라서 현대 CIO가 직면한 주요 과제 중 하나는 기술 부채를 청산하는 동시에 혁신과 성장을 지원하는 것이다. 대규모 정비소 및 리테일 네트워크에 특수 도료를 공급하는 PPG의 CIO인 바스카르 라마드라찬이 현대화를 위해 플랫폼, 통합 및 '클라우드-온리(cloud-only)' 접근 방식을 활용하는 방법을 자세히 설명했다.

Q. PPG에 변화가 필요한 이유는 무엇인가?
PPG는 142년 역사의 기업으로 125년간 배당금을 지급해 왔다. 월가에서는 우리를 ‘배당 귀족’이라고도 부른다. PPG의 유산에 많은 자부심을 갖고 있지만, 그 결과 기술 부채가 생겼다. 지난 20년 동안 60건이 넘는 인수와 매각을 완료했는데, 이는 성장에 도움이 되는 한편 기술적으로 더 많은 복잡성을 안겼다. 가령 수십 개의 ERP와 총계정원장이 있고 비용 범주와 같은 단순한 항목에 대한 전사적인 표준 프로세스 정의가 없는 상황에서 재무 시스템의 공통 정보 모델을 업그레이드하는 데는 매우 큰 노력이 필요했다.

Q. 이런 현대화 노력에 어떻게 접근하고 있는가?
기술을 통합하고 현대화하기 위해 고객 대면, 백오피스, 아키텍처의 3가지 혁신에 집중하고 있다. 고객과 관련해서는 플랫폼 접근 방식을 취하는데, 예를 들어 고객 경험 기술을 단일 플랫폼으로 전환하고 있다. 9개의 사업부는 B2C와 B2B로 구성돼 있지만 사업부나 고객에 관계없이 전사적으로 동일한 디지털 기술을 사용하고 있다. 공통 플랫폼 위에 있는 제품은 각 사업부가 고유한 고객 요구 사항을 충족하도록 각각 차별화돼 있다.

백오피스의 경우 재무 프로세스부터 시작해 수십 개의 ERP 시스템을 전체 엔터프라이즈용 글로벌 프로세스 템플릿으로 지원되는 단일 인스턴스로 통합하고 있다. 이는 다년간에 걸친 이니셔티브다.

기술 아키텍처의 경우 클라우드-온리 전략을 사용한다. 클라우드-퍼스트보다 클라우드-온리를 더 선호하는데, 해석의 여지가 없기 때문이다. 팀과 비즈니스 파트너에게 클라우드가 아니라 유연성이 중요하다고 말한다. PPG의 비즈니스는 계속해서 인수, 합병, 매각을 할 가능성이 높은데 어떻게 통합 요구를 수용하는 동시에 제품 혁신과 비용 관리를 제공할 수 있을까? 클라우드-온리 아키텍처를 사용하면 모든 방식으로 운영할 수 있다.

Q. 현대화된 기술 스택을 통해 어떤 새로운 솔루션을 제공할 수 있는가?
IT부서 산하의 디지털 제품 조직은 수익을 창출하고 시장에 영향을 미칠 수 있는 새로운 솔루션을 개발하고 있다. 이런 제품 덕분에 분기마다 디지털 매출이 크게 증가하고 있다.

예를 들어 코팅 회사로서 PPG는 미국 내 4만 5,000개 이상의 자동차 차체 공장과 협력하고 있다. 10년 된 자동차의 범퍼를 다시 칠하기 위해 정비소에 가져간 경우, 자동차의 나머지 부분에 비해 너무 새것처럼 보일 수 있기에 정비소에서는 제조업체의 도료를 그대로 사용할 수 없다. 전통적으로 숙련된 도장공은 약 10개의 배합을 시도한 뒤 적합한 색을 맞춘다.

PPG가 최근 제공 중인 솔루션은 여러 지점, 각도 및 조명에서 색상을 측정하고 권장 공식을 제시하는 소프트웨어 기반 광분관계다. 이제 혼합하기만 하면 되며, 그조차도 다른 자동화 기계로 작업할 수 있다. 정비소에서는 10개의 테스트 패널을 칠하는 대신 2개의 패널만 있으면 된다. 이 작업에는 최소한의 경험만 필요하다. 

또 다른 예로는 자동차 OEM 업체에 도료를 공급하는 경우가 있다. 물량을 만드는 데는 하루 종일이 걸리며, 올바른 색상인지 확인하는 데 며칠, 검사하는 데 또 며칠이 소요될 수 있다. 목표를 달성하는 데 오랜 시간이 걸리므로 이 속도를 높이기 위해 AI를 사용하고 있다. 이전에는 정확한 ‘황금 비율’에 도달하기 위해 약 8번의 조정을 거쳤지만 새로운 AI 솔루션을 통해 한두 번의 조정만으로 목표에 도달할 수 있게 됐다. 공장 처리량은 늘리고 오버헤드는 줄인 것이다.

Q. 이런 변화를 위해 팀은 어떻게 준비했나?
PPG에는 일선 IT팀이 비즈니스에 통합돼 있다. 비즈니스 부서에 찾아가 요구 사항을 해결해야 한다면 이미 손해를 본 것이나 마찬가지지만, 더 이상 그렇게 하지 않아도 된다. 일선 팀의 주목적은 비즈니스의 요구 사항을 직관적으로 파악한 뒤, 실행을 담당하는 전달 중심의 COE팀을 끌어들이는 것이다. 전달팀은 비즈니스와 직접적으로 협력하는 것이 아니라 일선 팀과 협력한다. PPG가 실행 속도를 개선한 방법이다.

또한 소규모의 IT 변화 관리팀도 있다. IT 조직은 2,000여 명의 직원이 여러 시간대에 걸쳐 있기 때문에 끊임없는 변화를 겪는다. 컨설턴트 출신으로 구성된 이 팀은 IT 조직 자체를 어떻게 변화시킬지 고민한다. 예를 들어 클라우드-온리 접근 방식을 지원하기 위해 변화 관리팀은 업무에 적합한 학습 커리큘럼을 만들었다. 클라우드 COE의 일원이 되고 싶다면 그 내용을 배워야 한다고 팀원들에게 말한다.

Q. 클라우드-온리 접근 방식에 IT팀을 어떻게 참여시켰는가?
우리는 전 세계 8개의 데이터센터를 운영하는 전통적인 IT팀이었다. 이미 4곳을 폐쇄했고 현재 시스템의 78%가 완전히 클라우드로 전환됐다. 3년째를 맞이하는 올해 말까지 90% 이상을 달성하기 위해 노력 중이다. 하지만 성공의 척도는 워크로드를 클라우드로 마이그레이션하는 것이 아니다. 온프레미스 애플리케이션을 중단하는 것이다. 마지막 데이터센터가 중단될 때까지 클라우드 마이그레이션은 완료되지 않는다.

처음 클라우드-온리 계획에 대해 얘기했을 때 팀원들은 그 자체로 큰 변화이기 때문에 반대했다. 이때 클라우드 접근 방식이 재무와 비즈니스에 도움이 될 뿐만 아니라 IT 직원에게도 좋은 이유를 설명했다. 온라인 구인 검색을 통해 하이퍼스케일러를 제외한 데이터센터 직무에 일자리가 얼마나 있는지 확인해 보라고 제안했다.

Q. 목표 아키텍처는 무엇인가?
엔터프라이즈 아키텍처팀과 솔루션 아키텍처팀이 있지만, 목표는 아키텍처라기보다 비즈니스 요구 사항에 대응하는 역량이다. 클라우드에 전념하고 있더라도 아키텍처의 다른 측면에 대해서는 독단적이지 않다. 기술은 항상 진화하기 때문에 아키텍처에 경직된 태도는 무의미하다. 시스템과 기술 부채의 확산이 비즈니스 목표를 달성하는 데 방해가 된다면 이를 바꿔야 한다. 비즈니스 리더들은 레거시 기술 부채를 겪어왔고, 부채의 일부였기 때문에 이를 잘 이해하고 있다.

Q. 기술 부채를 줄이기 위해 노력하는 CIO들에게 조언한다면?
적절한 대상에게 적절한 비즈니스 사례를 제시해야 한다. 여러 사업부의 손익 책임자들과 이야기할 때는 다음 제품이나 서비스의 출시 기간을 단축하고, 대규모 자본 투자나 주기적인 하드웨어 교체로 인한 비즈니스 중단 시간을 없애지 않고도 필요에 따라 확장할 수 있는 방법을 언급한다. 이사회와 이야기할 때는 클라우드가 거버넌스 관행을 시행하는 데 훨씬 더 나은 제어 영역을 제공하기 때문에 리스크를 줄일 수 있다고 말한다. 그리고 CFO와 이야기할 때 클라우드의 경우 전 세계에 데이터센터 8곳을 유지할 필요가 없으므로 매년 자본 요청을 하지 않아도 된다는 점을 강조한다. IT 조직의 자본 의존도가 훨씬 낮아지는데, 이에 부정적일 CFO가 있을까? ciokr@idg.co.kr