AI 시대에 최적화된 팀 만들기… IT 리더가 전하는 ‘고성과 팀 구축법’

AI 시대가 본격화되면서 비즈니스 우선순위와 이를 달성하는 수단 및 방법도 급격히 변하고 있다. IT 리더는 비즈니스 성과를 낼 수 있는 팀을 개발하기 위해 전략을 조정해야 한다.
 

고성과 팀을 이루는 정신적 모델은 지난 5년간 상당히 발전해 왔다. 팬데믹 이전까지 고성과 팀은 공동 근무, 다분야, 자기 조직화, 민첩성, 데이터 중심 문화를 모델로 삼아 왔으며, 이를 바탕으로 안정적인 기술 역량을 제공하고, 최종 사용자 경험을 개선하며, 데이터 및 분석 역량을 구축하는 데 중점을 뒀다.

당시에는 일반적으로 전달에 성과의 초점이 맞춰졌다. 비즈니스와 IT의 연계가 문제였고 워터폴 프로젝트 관리 관행으로 전달에 어려움을 겪었던 이전 세대의 IT와는 대조되는 모습이었다.

팬데믹 이후 고성과 팀은 원격 및 하이브리드 근무 모델에 탁월했고, 개개인의 요구 사항에 더 잘 공감했으며, 자동화를 활용해 수작업을 줄였다. 많은 조직이 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 가속화하면서 고성과 팀은 변화 관리와 애자일 계획 관행에서 뛰어난 역량을 발휘했다.

이제 새로운 AI 시대에 접어들고 있다. 이는 이미 팀원 배치 방식, 비즈니스 목표, 혁신을 실현하는 데 필요한 도구에 영향을 미치고 있다. CIO는 코파일럿 사용 같은 생성형 AI 비전을 전달하고 협업 문화를 개선해 리스크를 피하면서 AI 도입을 가속화할 새로운 기회를 갖게 됐다.

오늘날의 고성과 팀의 특징은?
최근 디지털 리더들과의 커피 행사에서 연사들에게 고성과 팀의 특징을 물었다. 전 CIO이자 투자자, 고문, 이사회 멤버인 조 푸글리시는 고성과 팀이 커뮤니케이션 능력이 뛰어나고, 주도성이 높고, 변화하는 환경에 잘 적응하고, 점점 더 다양화되고 있다고 언급했다. 커넥티드마인즈의 CEO인 조앤 프리드먼은 AI 시대가 오면서 고성과 팀이 윤리적 책임을 받아들이고 전략적 의사 결정 방법을 개선하며 지속적인 학습을 수용해야 한다고 말했다. 레드앱트(Redapt)의 매니징 파트너인 존 패트릭 루에테의 경우 고성과 팀이 미지의 영역으로 향하는 데 익숙하지만, 마감 기한을 맞추고 비즈니스 성과를 내야 하는 스트레스에 적응해야 한다고 말했다.

팍스8(Pax8)의 CIO인 사이먼 그린은 “하이브리드 업무 환경의 고성과 팀은 최소한의 감독만 필요한, 잘 정의되고 자립적인 업무 패턴이 특징이다. 이는 유연성과 신뢰가 중요한 하이브리드 모델에서 특히 중요하다”라고 언급했다.

이런 의견은 교육 기업 데일카네기(Dale Carnegie)의 고성과 팀 문화 조성에 관한 연구 결과와도 일치한다. 이 연구에 따르면 지난해 목표를 초과 달성한 고성과 팀의 비율은 30%에 불과했다. 고성과 팀의 85%는 팀 목표가 잘 정의돼 있으며, 리더와 직원 간의 생산성, 만족도, 문화 인식 격차를 줄이는 데 집중한다고 답했다. 또한 교육 및 개발에 대한 접근성이 74%로, 49%인 다른 팀에 비해 훨씬 높았다.

이를 종합해 보면 오늘날 고성과 팀의 특징을 다음과 같이 요약할 수 있다.
• 단순히 요구 사항에 대한 솔루션을 제공하는 것이 아니라, 전략적 비즈니스 성과를 달성하기 위해 최종 사용자가 • 새로운 기능을 더 빨리 채택하도록 하는 데 우선순위를 둔다.
• 관계, 커뮤니케이션, 지속적인 학습에 집중해 목표를 비즈니스 및 이해관계자의 목표에 더 잘 맞추는 데 주력한다.
리스크를 관리하고 변화에 더 빠르게 적응하면서 실험을 강조한다.

반면 팀의 기술력과 숙련도는 고성과 팀에게 덜 중요해지고 있다. AI가 많은 구현 작업을 완료하는 데 도움을 주고, 파트너가 다른 기술 격차를 메우도록 진화하고 있기 때문이다. 또한 주요 기술 플랫폼은 사용 편의성, 온보딩 경험, 로우코드 기능에 상당히 투자해 구현을 간소화하고 기술 수준의 장벽을 낮추고 있다.

CIO가 고성과 목표를 재정의하는 방법
IT 리더는 조직이 고도로 진화하는 목표에 얼마나 잘 부응하고 있는지 끊임없이 재평가해야 한다. 솔루션 중심 팀에서 문제와 기회에 더 중점을 두는 방향으로 AI, 플랫폼, 파트너링 역량이 변화하고 있는 오늘날에는 이런 측면이 더욱 중요하다.

초점이 바뀐 만큼 팀은 비즈니스 전략, 시장 동향, 고객 니즈, 가치 제안을 이해해야 한다. 목표 결과를 정의하고, 다양한 솔루션을 실험하고, 피드백을 수집하고, 리스크를 최소화하면서 여러 목표를 달성할 수 있는 최적의 경로를 모색해야 한다.

이를 달성하기 위해 CIO는 3가지 수준에서 고성과의 의미를 재정의할 필요가 있다.
• CIO를 필두로 한 리더십 팀은 경영진과의 관계 개발, 커뮤니케이션 주도, 다양성 추구, 디지털 KPI 정의에 집중해야 한다.
• 디지털 트랜스포메이션 및 기타 전략적 이니셔티브를 주도하는 이들은 비전 선언문을 수립하고, 최종 사용자의 요구 사항을 파악하고, 로드맵 목표를 설정하고, 변화 관리가 애자일 프로세스의 최전선에 서도록 해야 한다.
• 애자일 팀 리더 및 제품 책임자가 될 수 있는 신진 리더는 자기 조직화 팀을 이끌어가기 위해 비즈니스 통찰력과 퍼실리테이션 기술을 개발하는 데 우선순위를 둬야 한다.

이 3가지의 초점은 각각 다르지만 CIO는 고성과에 대한 일관된 정의와 이를 측정할 방법을 제공해야 한다. 데일카네기가 정의한 고성과 팀의 연간 목표를 초과 달성하는 것이 좋은 출발점이 될 수 있다.

오늘날 고성과 팀을 육성하는 방법
CIO는 조직에서 고성과의 의미를 재정의하는 것 외에도 다음과 같은 전략적 방법을 수용해 고성과 팀을 육성할 수 있다.

1. 비전을 제시하고 현실적인 기대치를 설정
프로펠 소프트웨어의 CEO인 로스 메이어코드는 “오늘날의 고성과 팀은 하이브리드이고 역동적이며 자율적이다. CIO는 명확한 비전을 세우고 조직의 가치를 분명히 전달하며 모범이 돼야 한다. 이를 통해 조직의 문화를 이끌어야 한다”라고 설명했다. 

고성과 팀은 자기 조직화되어 있는 경우가 많다. 다시 말해 업무 우선순위를 정하고 문제를 해결하며 기술 플랫폼을 활용하는 데 있어 상당한 자율성을 원한다. 하지만 대부분의 기업은 신생 스타트업처럼 개발팀과 데이터 과학팀에 완전한 자율성을 부여하기 어렵다. 따라서 CIO는 자기 조직화에 관한 애자일 원칙, 보안, 데이터 거버넌스, 보고, 배포 준비 및 기타 규제 준수 영역 등 협상 불가 원칙을 포함하는 기술 비전을 명확히 제시해야 한다.

푸글리시는 그 다음으로 중요한 CIO의 책임이 팀 및 경영진 이해관계자들과 현실적인 기대치를 설정하는 것이라고 말했다. 팀과 이해관계자가 일정과 범위를 협상하는 과정에서 교착 상태에 빠졌을 때 CIO는 이를 중재하는 역할로 대화에 참여할 필요가 있다. 주요 배포 일정을 잡을 때 모든 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브에 문서화된 비전과 명확하게 정의된 비즈니스 및 최종 사용자 목표가 있는지 확인하는 것도 한 가지 방법이 될 수 있다.

2. 고객 중심주의, 다양성 채용, 실험 정신에 모범을 보여 문화 구축
어거리(Augury)의 최고 제품 및 기술 책임자이자 공동 창립자인 갈 샤울은 “뛰어난 CIO는 조직의 변화를 이끌고 팀이 새로운 업무 방식을 모색하도록 장려한다. 호기심, 용기, 창의성의 문화를 활성화하고 조직 전체가 끊임없이 학습하며 발전할 준비가 됐을 때 변화가 일어난다”라고 말했다.

고성과 팀은 새로운 아이디어에 개방적이며, 신뢰하는 리더가 모범을 보이는 원칙과 행동에 적극적으로 동조한다. 문화를 장려하는 데는 여러 방법이 있지만, CIO는 솔선수범해 주요 문화 원칙에 헌신하고 있음을 보여주기 위해 질문을 던져야 한다. 3가지 예를 소개한다.

• 팀 리더와 함께 고객을 방문하고, 업계 행사에 참석하고, 비즈니스 이해관계자에게 질문하고, 학습한 내용을 토론하며 고객 중심주의를 보여준다.
• 다양성 채용 관행을 따르고, 포용적인 회의를 도입하고, 공감대를 형성하는 활동을 이끌고, 기술팀의 번아웃을 해결한다.
• CHRO와 협력해 IT 중심의 개념 증명(POC)을 넘어 조직이 기회를 정의하고 최소한의 실행 가능한 솔루션을 테스트하며 고객 피드백으로부터 배우는 실험 문화를 이끈다.

3. 생성형 AI 프로그램에서 제품 및 변화 관리의 우선순위 지정
CIO는 생성형 AI 투자에서 가치를 이끌어내야 한다는 압박을 받고 있다. 이를 위해서는 기회와 영향력이 있는 비즈니스 영역에 우수한 팀을 배치해야 한다. CIO는 제품 관리와 재무 결과를 포함하되 이에 국한되지 않는 여러 차원에서 비즈니스 가치를 측정해, 솔루션 및 구현에 뛰어들기 전에 기회를 파악할 수 있도록 영향력을 발휘해야 한다.

퀵베이스의 CIO인 댈런 윈부시는 “고성과 팀을 구성하고 육성할 때는 영향력을 발휘할 수 있는 분야에 우선순위를 두고 더 복잡한 문제를 해결할 기회를 미리 포착해야 한다. AI 기술을 채택하고 실험해 업무를 간소화하고, 팀, 프로세스 및 거버넌스를 계획적으로 구성해 비즈니스 또는 기술 기반의 무결성을 위협하지 않고 발전을 지원할 수 있게 해야 한다”라고 조언했다.

마찬가지로 중요한 것은 조직의 변화 관리 관행에 우수한 성과를 내는 팀을 교육하고 비즈니스 프로세스를 재조정하며 최종 사용자의 채택을 용이하게 하는 방법이 포함되도록 하는 것이다. 디지털 트랜스포메이션에서 자주 나타나는 실수는 변화 관리를 배제하거나 이니셔티브에 늦게 도입하는 것이다. 많은 직원이 생성형 AI를 실험할 기회를 기대하고 있지만, 비즈니스 성과를 달성하려면 생산성, 품질 및 기타 비즈니스 이점을 제공하는 전략적 접근 방식이 필요하다.

4. 인력 문제 지원
고성과 팀은 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 주도하는 데 관여하기 때문에 종종 팀원 및 이해관계자 간에 우선순위와 해결책을 둘러싼 갈등이 일어날 수 있다. 갈등은 격렬한 논쟁으로 번질 수 있으며, CIO가 나서서 인력 문제를 관리해야 할 때도 있다. 

마이어코드는 “CIO는 목표가 잘못 조정되거나 IT 내부에서 갈등이 발생하는 것을 목격하면 즉시 개입해 큰 문제로 번지지 않도록 해야 한다. 오늘날의 하이브리드 업무 환경에서는 과거에는 빨리 해결됐을 작은 문제가 곪아 장기적인 피해를 낳을 수 있다”라고 말했다.

CIO는 특히 돕는 데 집중해야 할 고성과 팀의 3가지 유형이 있다.
• 기존 비즈니스 모델에서 인센티브를 얻으며 혁신 팀의 목표에 반대하는 ‘고위급 비방자’. 고위급 비방자는 팀의 직급보다 높을 수 있으므로 CIO는 책임을 지고 경영진과 협력해 문제를 해결해야 한다.
• 수많은 정보를 갖고 있고, 중요한 비즈니스 시스템의 측면을 유일하게 지원할 수 있는 ‘IT 히어로’. 이들은 IT 부서의 다른 직원들이 시스템을 학습하는 것을 어렵게 만들고, 자신만이 문제를 해결할 수 있을 때만 개입해 구출하는 ‘슈퍼맨’이 되기를 원한다. 이런 행동은 고성과 팀의 사기를 떨어뜨릴 수 있기 때문에 CIO는 협업에 대한 보상을 제안하고 지식 공유에 투자해 이 문제를 해결해야 한다.
• 우선순위가 정해지지 않은 요구사항이 많거나, 팀이 사용하길 바라는 기술을 규정하거나, 문제가 있는 기술 부채 영역을 해결하도록 권장해 팀에 상당한 영향을 주는 비즈니스 이해관계자 및 주제별 전문가. CIO는 팀 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키고, 이해관계자 및 팀 상호 작용에 대한 역할과 책임을 정의하도록 도와야 한다.

CIO가 디지털 트랜스포메이션을 가속화하고 비즈니스 성과를 개선하며 새로운 기술 역량을 개발하려면 고성과 팀을 육성하고 성공을 이끄는 문화를 조성해야 한다. 고성과를 정의하고 팀 개발에 투자할 때 CIO는 하이브리드 근무, 생성형 AI, 업계 경쟁 요소의 영향까지 고려해야 한다. 

* Isaac Sacolick는 애자일, 데브옵스, 데이터 과학을 다룬 ‘Driving Digital: The Leader’s Guide to Business Transformation through Technology’의 저자다. ciokr@idg.co.kr